【正文】 。 薩姆他們覺得工會(huì)申訴程序的速度不夠快，于是決定自己來管。斯特朗和萊湍 ” 結(jié)合案例試分析下列問題 你認(rèn)為杰克的解決方案怎么樣？ 利潤率低的原因還可能有哪些？ 案例二、統(tǒng)一汽車 統(tǒng)一汽車公司兩個(gè)年輕的生產(chǎn)線工人對(duì)于沒能把他們的主管換掉大為不滿，周二清晨 6 點(diǎn)，他們關(guān)閉了一條生產(chǎn)線的電源，導(dǎo)致統(tǒng)一汽車公司的一條生產(chǎn)線停產(chǎn)。公司要生存下去，就必須要?jiǎng)?chuàng)造利潤。問題在于，沒有維持相應(yīng)的生 產(chǎn)率。 ” 會(huì)內(nèi)的每一個(gè)人都有所期待的傾聽著。我們的產(chǎn)品和競爭對(duì)手的一樣好，我們的價(jià)格也不高，公司的推銷工作看來是有成效的，我認(rèn)為還沒必要改進(jìn)什么 ” 。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問題，為了找出產(chǎn)生利潤下降的原因，他花了幾周的時(shí)間考察公司的各個(gè)方面。然而，在另一方面，這么做又會(huì)引發(fā)一些問題。一方面，現(xiàn)在再向愛迪生 公司支付保證金為時(shí)已晚，而像科尼特傳媒公司這種小企業(yè)是承受不起整個(gè)周末不做生意這樣的損失的。這時(shí)，一名愛迪生公司的員工走進(jìn)酒吧，聲稱他是來查電表的。愛迪生公司要求俱樂部支付800 美金保證金。其中區(qū)別之一就是，當(dāng)你是通用電氣的總裁時(shí)，很少會(huì) 遇見當(dāng)?shù)毓╇姍C(jī)構(gòu)的人過來切斷電力供應(yīng)的事情。 2沃瑪克也意識(shí)到員工不僅僅需要經(jīng)濟(jì)上的關(guān)心，為此，她在公司為員工的子女設(shè)立托兒所，啟用愛好廚藝的員工烹調(diào)午餐，既發(fā)揮了“廚師”才能，同時(shí)也為辦公室里的員工提供便宜可口午餐?！睆耐昝涝O(shè)計(jì)的辦公室到正式的晚餐，到提供的旅游機(jī)會(huì)，沃瑪克把自己看做員工的良師益友，而不是老板。沃瑪克相信這樣一個(gè)信念 —— 如果你能幫助顧客解決他們的問題，你就能成功。 沃瑪克的顧客實(shí)際上是一個(gè)獨(dú)特的群體。沃瑪克公司 (VCW 公司 )，當(dāng)時(shí)只有一部電話和留言機(jī)。 《管理學(xué)原理》案例集 編者：李維剛等 第一章 管理與管理者 案例一、 關(guān)愛式的管理 雖然關(guān)愛一詞并不經(jīng)常用于管理領(lǐng)域，但是密蘇里州的查里姬 VCW 公司經(jīng)營什么呢 ?公司國際個(gè)體卡車司機(jī)合作組織。個(gè)體卡車司機(jī)駕駛 18 輪卡車在美國各地運(yùn)輸?shù)耐瑫r(shí)也推動(dòng)了世界的運(yùn)轉(zhuǎn)，他們運(yùn)送著我們每天需要的各種物資。她和她的員工在協(xié)助顧客解決難題方面的確很成功，用杰出的服務(wù)向他們的顧客提供關(guān)心和幫助。他希望雇員們不只是做工作，而且能夠創(chuàng)造，能夠創(chuàng)新，能夠發(fā)展自己。查里姬確信在這種“利益”的激勵(lì)下，員工們可以感覺到她對(duì)他們的關(guān)心，更能體會(huì)到她對(duì)他們的期望 在工作中 敢于承擔(dān)重任并提高生產(chǎn)率。你從作為管理者的 查里姬的管理哲學(xué)中體會(huì)到了什么 ? 3 科尼特工廠俱樂部就遇見過這樣的窘境。盡管俱樂部負(fù)責(zé)人邁克爾接著，他動(dòng)手切斷了俱樂部的電力。倒是有個(gè)辦法 :在俱樂部的樓上有個(gè)生活區(qū)，那里的電力供應(yīng)正常。比如說 :這么做道德嗎 ?如果因電線過熱或其他方面原因出了什么問題，在倫理和道德上又該擔(dān)當(dāng)何等干系呢 ?邁克爾接著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會(huì)議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。他繼續(xù)評(píng)論道： “ 公司有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位。杰克開始講到了勞工關(guān)系： “ 像 你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關(guān)系局選舉中工會(huì)沒有取得談判的權(quán)利。車間工人一直沒有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤維持在原有的水平上。我在上大學(xué)時(shí)，管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣 泛的采用了刺激性工資制度。 供電區(qū)位于廠房中央一個(gè)長 7 英尺、寬 6 英尺的地帶，里面有變壓器、電源開關(guān)和其他高壓 供電設(shè)備。凱恩翻墻跳進(jìn)了供電區(qū)。面對(duì)戲劇性的抗議舉動(dòng)和一動(dòng)不動(dòng)的生產(chǎn)線，其他工人圍著供 電區(qū)，為里面的兩個(gè)人叫好助威。文菲爾是斯特朗和凱恩的主管，也是他們抗議的對(duì)象，他作主管的時(shí)間很短?！肮境窊Q我將會(huì)造成這樣的后果，那就是工廠的運(yùn)作管理聽?wèi){任何有點(diǎn)意見的員工擺布”，他提出。他還暗示，電源箱抗議行動(dòng)將實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)，即員工可以做主決定公司解決問題的 程序，同時(shí)也能改變公司決策中的優(yōu)先因素。 根據(jù)案例分析下列問題： l、本案例中主要問題是什么？ 本章中的各管理理論將如何分析此案例？ 第三章 決策 案例一 東方汽車制造公司籌資決策 東方汽車制造公司是一個(gè)多種經(jīng)濟(jì)成分并存，具有法人資格的大型企業(yè)集團(tuán)。下面是他們的發(fā)言和有關(guān)資料。現(xiàn)在項(xiàng)目正在積極實(shí)施中，但目前資金不足，準(zhǔn)備在 1988 年 7 月籌措 1 億元資金，請(qǐng)大家討論如何籌措這筆資金。 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理王超提出了不同意見，他說 ,目前公司全部資金總額為 10億元，其中自有資金為 4億元，借入資金為 6 億元，自有資金比率為 40%， 負(fù)債比率為 60%。 但金融專家周明卻認(rèn)為 ,目前我國金融市場還不完善，一級(jí)市場剛剛建立，二級(jí)市場尚在萌芽階段， 投資者對(duì)股票的認(rèn)識(shí)尚有一個(gè)過程。 來自某研究中心的吳教授認(rèn)為 ,目前我國經(jīng)濟(jì)正處于繁榮時(shí)期，但黨和政府已發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)過熱所造成的一系列弊端，正準(zhǔn)備采取措施治理經(jīng)濟(jì)環(huán)境，整頓經(jīng)濟(jì)秩序。這是因?yàn)樵摴旧a(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直很好，暢銷全國 29 個(gè)省、市、自治區(qū)，市場上較長時(shí)間供不應(yīng)求。 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理王超補(bǔ)充說 ,該公司屬于股份制試 點(diǎn)企業(yè)，執(zhí)行特殊政策，所得稅稅率為 35%，稅后資金利潤率為 15%，準(zhǔn)備上馬的這項(xiàng)技術(shù)改造項(xiàng)目，由于采用了先進(jìn)設(shè)備，投產(chǎn)后預(yù)計(jì)稅后資金利潤率將達(dá)到 18%左右。他還認(rèn)為，目前我國正處于 通貨膨脹時(shí)期，利息率比較高，這時(shí)不宜發(fā)行較長時(shí)期的具有固定負(fù)擔(dān)的債券或優(yōu)先股股票，因?yàn)檫@樣做會(huì)長期負(fù)擔(dān)較高的利息或股息。金融學(xué)家周明也同意王超的看法，他認(rèn)為一年后利息率可能還要上升，兩年后利息率才會(huì)保持穩(wěn)定或略有下降。在他精心組織下，經(jīng)過多次改進(jìn)， 1962 年底這種新車最后定型。 1964 年 4 月紐約世界博覽會(huì)期間，“野馬”正式在市場上露面，在此之前， 福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。 1962 年 ，英法航空公司開始合作研制“協(xié)和”式超音速民航客機(jī)，其特點(diǎn)是快速、豪華、舒適。乘客的要求是票價(jià)不要太貴，航空公司的要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。這些情況表明，消費(fèi)者對(duì) 這種飛機(jī)需求量不會(huì)很大。結(jié)果，飛機(jī)生產(chǎn)出來后賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。 第四章 計(jì)劃 案例一、海爾進(jìn)軍“黑色家電” 1997 年 9 月 5 日，海爾集團(tuán)在首都人民大會(huì)堂香港廳宣布：從即日起，海爾正式從 “ 白色 ” 家電領(lǐng)域跨進(jìn) “ 黑色 ” 家電領(lǐng)域，從輕工產(chǎn)業(yè)滲入電子產(chǎn)業(yè)；并在會(huì)上首次展出了海爾牌 “ 探路者 ” 系列大屏幕彩電。張瑞敏認(rèn)為，中國家電要培植世界級(jí)大公司， 要打出中國家電的國際名牌，適應(yīng)國際市場競爭，就必須 像 松下和三星那樣，走資產(chǎn)經(jīng)營多元化、產(chǎn)品開發(fā)多元化之路。那么，彩電市場的現(xiàn)狀和發(fā)展前景又是如何呢？ 競爭日趨激烈的彩電市場 我國彩電工業(yè)發(fā)展已有十幾年的歷史，走過了一條引進(jìn)、消化、吸收、提高、國產(chǎn)化、再開發(fā)的 成長之路。整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)銷率為 %，庫存量為 273 萬臺(tái)，相當(dāng)于行業(yè) 個(gè)月的產(chǎn)量。 表 1 1996年我國彩電產(chǎn)銷情況及市場份額表 企業(yè)名稱 產(chǎn)量 （萬臺(tái)） 銷量 （萬臺(tái)） 產(chǎn)銷率（ %） 市場份額（ %） 銷售收入 （萬元） 電子百 強(qiáng)排名 合計(jì) 5 1933 100 1 長虹機(jī)器廠 4 9 1074460.3 1 2 康佳 230 6 602500 4 3 熊貓電子集團(tuán)公司 6 8 545107 6 4 中山嘉華電 130 子 5 TCL集團(tuán)公司 124 3 454672 9 6 天津通信廣播公司 232928 19 7 深 440846 1 圳華強(qiáng)集團(tuán)有限公司 9 0 8 深圳創(chuàng)維RGB電 34 子有限公司 9 青島海信電器公司 4 251368 16 10 廈華 3 25 電子有限公司 11 福建日立電視機(jī)有限 79429 46 公司 12 蘇州菲利浦 13 上海廣電（集團(tuán)）有 40 510984 7 限公司 14 SVA金星電視總廠 15 康惠電子實(shí) 40 1 業(yè)公司 16 西湖電子集團(tuán)有限公司 8 30 17 北京 4 40 牡丹電子集團(tuán)公司 18 丹東電視機(jī)廠 8 1 新 9 鄉(xiāng)760廠 20 虹美 2 表 2 1996 年百家商場彩電占有率排行榜 54 厘米彩電 大屏幕彩電 品牌 占有率（ %） 品牌 占有率 (%) 康佳 長虹 長虹 康佳 TCL 松下 北京 TCL 熊貓 北京 海 信 索尼 松下 飛利浦 飛利浦 海信 金星 三星 索尼 高路華 在上述排名表中，國產(chǎn)名牌在 54 厘米彩電市 場占到 %的份額，在大屏幕市場中占有 %的份額，由此可見，進(jìn)口彩電在國內(nèi)市場已經(jīng)失勢(shì)。經(jīng)過幾年購并，在全國原有的 50多個(gè)定點(diǎn)生產(chǎn)廠和 100 多條生產(chǎn)線中， 1996 年達(dá)到百萬臺(tái)產(chǎn)量的企業(yè)共有五家。在中國企業(yè)管理協(xié)會(huì)等部門進(jìn)行的 1997 年消費(fèi)者購物首選品牌調(diào)查中，長虹彩電超過了松下名列第一。張瑞敏和他的海爾人開始尋找自己的切入點(diǎn)。所以，他們打算先推出大屏幕、高清晰度、高附加值的高檔彩電，并全力以赴加快數(shù)字化家電產(chǎn)品的開發(fā)步伐，爭取在2020 年左右研制出能代表我國最高水平、與世界先進(jìn)水平接軌的數(shù)字化彩電整機(jī)。 從目前的市場和廣告來看，各彩電生產(chǎn)廠都在使用降價(jià)和廣告等手段進(jìn)行促銷，還沒有廠家運(yùn)用具有連帶性的產(chǎn)品進(jìn)行促銷。 優(yōu)化的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，達(dá)到拼湊系統(tǒng)所不可能達(dá)到 的匹配效果。這個(gè)新產(chǎn)物把影碟機(jī)、電視機(jī)、音響有機(jī)地結(jié)合在一起，使彩電銷售進(jìn)入系統(tǒng)組合銷售與單體銷售的新格局，從而為生產(chǎn)廠家提供了良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。 近幾年來我國城鎮(zhèn)居民家庭的彩電普及率提高很快，到 1996 年百家擁有率已達(dá) 臺(tái)。 新婚家庭市場：每年進(jìn)入適齡青年約為 165 萬 對(duì)， 90%以上的城鎮(zhèn)新婚戶要購置彩電，因此該市場約為 150 萬臺(tái)。其中更新市場最大，約占 2／ 3；新增及新婚需求分別約占 1／ 6。 看來，海爾定位的這個(gè)消費(fèi)市場具有較大的發(fā)展?jié)摿Α６@樣的大城市又將是海爾未來產(chǎn)品最重要的市場。海爾商標(biāo)品牌價(jià)值已被評(píng)估 為 ，高居國內(nèi)家電同行之首。 不管怎樣，海爾為了實(shí)現(xiàn)自己建立國際化企業(yè)集團(tuán)，并進(jìn)入世界 500 強(qiáng)的目標(biāo)，已經(jīng)確定進(jìn)軍彩電市場，并選擇大屏幕、高技術(shù)含量的高檔次產(chǎn)品和家庭影院作為自己的突破口。張瑞敏認(rèn)為，中國家電要培植世界級(jí)大公司，要打出中國家電的國際名牌，適應(yīng)國際市場競爭，就必須 像 松下和三星那樣，走資產(chǎn)經(jīng)營多元化、產(chǎn)品開發(fā)多元化之路。 海爾確定自身經(jīng)營領(lǐng)域的過程是，首先是對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行深入分析，包括外部經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán) 境、市場環(huán)境以及競爭對(duì)手等情況，其次是對(duì)企業(yè)自身的目標(biāo)和定位分析也較為透徹，在此基礎(chǔ)上針對(duì)目標(biāo)市場進(jìn)行產(chǎn)品定位。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。 然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。所以即使他 們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。 1988 年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破 1 億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過 400 萬美元。 1992 年 3 月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該企業(yè)為核心組建了 BT 電器企業(yè)集團(tuán)。 BT公司下