【正文】 個系統(tǒng)產(chǎn)生影響的話，我們又怎么能預見到這些影響所帶來的后果呢。 喬首先說：?我認為系統(tǒng)理論對于像我們這樣的公司是很有用的，如果生產(chǎn)工人偷工減料或做手腳的話，如果原材料價格上漲的話，就會影響到我們的產(chǎn)品銷售。海倫和喬負責產(chǎn)品銷售，漢克和薩利負責生產(chǎn)。幾年前，領導班子里增加一名懂專業(yè)的中年干部，充分發(fā)揮了這名中年干部作用，使該院部分工作有點起色。真可渭：?海闊憑魚躍，天高任鳥飛。普通而有能力的員工可以升遷為管理人員，平凡而有才華的農(nóng)民可以走上領導崗位。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都 有危機感。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工 ———— 合格員工 —— 優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。正如張瑞敏總裁所說：?你能翻多大的跟頭．我就給你搭多大的舞臺。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人?變相馬為賽馬?，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。 斜坡球體人才發(fā)展理論在海爾集團深人人心，為每個員工提高自身素質(zhì)提供了動力。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。他滿懷深情地說： “ 是海爾的用人機制給了我實現(xiàn)自身價值的上升空間 ! ? 冰箱三廠的合格員工鄢翔主 動請纓，承擔起了鋁管節(jié)耗的重任，一個月內(nèi)降耗就達2． 6萬元，很快就被轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工。 冰箱二廠任全曉是一個農(nóng)民合同制工人，但他決心將自己的一切奉獻給誨爾事業(yè)。 神話的誕生，奇跡的出現(xiàn)，是與海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制分不開的。一位主任主張男職工在每星期一、三、五洗，另一位主任則主張女職工在每星期一、三、五洗，兩人意見不一，使后勤科長無所適從，而使問題久拖不決。會后小陶又接到一張沒有署名的便條，說有幾位工人年餐時間太長，干活還常常磨洋工等 等。這使小陶警覺起來，他十分關心客戶們的感情，便通過打電話、走訪和寫信等方式，再三表 示抱歉，并保證改進。 生意繼續(xù)在迅速擴展，到 1986 年春，營業(yè)額又增加了 120%，并從 外市招來了 8 位大客戶。小陶覺得一開始就在客戶中建立起信譽是至關重要的。但是，盡管他雄心勃勃，甘冒風險，但他的態(tài)度卻較慎重而現(xiàn)實，知道 “ 冰凍三尺非一日之寒 ” 。他決定登門請教，即使要付一筆咨詢費也心甘情愿，只要確實能改善他這個隊的營業(yè)狀況就行。這使他困惑不解。說真的，鄒青林真不希望他姐夫的公司是要價最低的。按該縣的慣例，營造權一般都交給要價的營造商，除非該營造商 “ 不合需要或不夠合格。 ” 以上三位副主任上任后所選擇的工作都不相同，而且各自都有自己的道理。他顯得很 自信，上任后即行使職權，要求有關科室畫了六張圖來，這六章圖的內(nèi)容分別是：組織結(jié)構圖、功能圖（崗位責任制）、內(nèi)部關系圖（科、室內(nèi)部關系以及協(xié)調(diào)）、外部關系圖（科室與科室之間、科室與外局對應科室之間的關系）、信息流程圖、委內(nèi)重大事情處理程序圖。這位副主任說這樣做可以先溝通領導班子的思想，彼此有所了解，為今后順利開展工作打下基礎。他認為，通過這種形式，一方面可以讓大家了解自己，一方面自己又可熟悉各科室的負責人，從而對委里的整個情況有一個大致了解。 4．法約爾曾說過，權力與責任是一對孿生物，人們對權力的喜愛恰似對責任的畏懼。但也有人 認為，該三角形的大小取決于三角形的高，能力就是該三角形的高，且略小于責任。 既然是個官兒，自然就不會滿足于?一杯茶一支煙，一張報紙泡一天?，就總想找點兒事管管，攬點兒權用用。這樣， 有權點頭搖頭的多了，有權畫圈的多了；不僅容易?政出多門?，而且也很容易?一政多門?；自然，扯皮的事兒多了起來。這樣使得工作富于挑戰(zhàn)性，使人感到能力不足，這咱壓力會迫使其自覺地獲取知識，使用權力時會慎重些，獲得利益時會產(chǎn)生更大的動力，把工作做得更好。你認為現(xiàn)實工作中真如法約爾所言嗎？ 案例 32— 上任后首先抓什么 【案例】 上任后首先抓什么 三個體育管理系大學期間的同學畢業(yè) 后，各奔前程，少有往來，若干年后，一次偶然的機會他們在校友會上又見面了，想不到都被推上領導崗位，分別在三個縣體委擔任負責競訓的副主任。為了盡快熟悉分管工作的情況，他采取的方法是：機關工作一有空閑，就深入到體校、場館，力爭在較短時間內(nèi)熟悉各基層單 位情況。為了更快地了解全局的情況，特別是了解委屬單位的情況，他決定三個月時間不坐辦公室，爭取在這期間走遍委屬全部單位。他自己也參加這項工作并根據(jù)自己的理解與同志們共同商討和修改。至于以后這三位副主任在熟悉工作的時間快慢上到底怎樣，現(xiàn)略去不談。 ” 在這次建筑體育館工程上投標要價最低的，是當?shù)匾患翌H有名望的建筑公司。此刻，鄒青林進退兩難，他知道馬力的公司有很高的聲譽，也能勝任，但是馬力是他姐夫，?誰都知道他是我的親戚?，鄒青林神經(jīng) 質(zhì)地不斷用鉛筆敲著桌面，他想：?如果晚報報道這件事時，那些編輯又該把矛頭對準我了！?他暗自嚷著：?可是既然馬力是要價最低的投標人，我又有什么理由把營造權交給別的投標人呢？? 【分析與討論】 依你之見，鄒青林主任接受馬力建筑公司的投標是否有徇私之嫌？ 鄒青林主任應該接受，還是應該拒絕這個投標？為什么？ 案例 39— 知識與能力 【案例】 知識與能力 ?天龍體育場地工程隊?業(yè)主兼經(jīng)理陶勇不明白他現(xiàn)在的生意出了什么毛病。因為自從他三年前辦起這個工程隊以來，一直經(jīng)營得很順利。 小陶 1974 后高中畢業(yè)，曾經(jīng)作為知識青年下鄉(xiāng)； 1977 年回城后參加了我國恢復高考后的統(tǒng)一考試，但未考上大學； 1978 年被安排到臨江市體育場工作 。創(chuàng)業(yè)艱難，要真把一個工程隊辦起來、撐下去、站住腳，并能 發(fā)展起來，沒幾年苦頭和苦斗是談不上的。由于過去他在市體育場工作中參加過跟客戶打交道的活動，有了一些?關系戶?，對他的才干有了解，所以開張伊始就 得到了幾小筆合同，他兢兢業(yè)業(yè)對待這幾宗小合同，力求做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，打響創(chuàng)業(yè)的頭一炮。由于營業(yè)增長，小陶又請了一位兼職薄記員，負責客戶往來賬款的造表及登記和編制職工工資表，同時負責工資發(fā)放；專門雇請了一位精通場館維修、建筑業(yè)務的工程師和 5名施工工人；并從最初一同創(chuàng)業(yè)的知青中，選調(diào)了一位負責原材料供應，小陶自己放在經(jīng)營上的精力和時間更多了。然而，以后的日子里，客戶們的牢騷反而越來越多了，有位客戶甚至取消了一筆合同，并且揚言今后不再和 “ 天龍隊 ” 做生意；另一位客戶則說，情況若不見改善，他也要撤銷合同、斷絕來往了。因此，小陶認為如今真該去請教管理專家給他一些指點和幫助了。 【分析與討論】 浴池建成后，后勤科長應如何辦？ 兩位主任對后勤科長的請示應該怎么辦？ 案例 37— 擁有人才、用好人才是企業(yè)騰飛的關鍵 【案例】 擁有人才、用好人才是企業(yè)騰飛的關鍵 ?真誠到永遠?的海爾集團，成為至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討，誕生于中國的?東方神話?．十多年前，海爾還是一個虧損一百多萬元、瀕 臨倒閉的集體小廠。以下是海爾集團在用人實踐中的幾個例子。在海爾這個充滿競爭的環(huán)境中，他刻苦鉆研技術，聰明才智迸發(fā)出來了。 這些事例都是海爾集團提出并實施的用人機制 —— “ 斜坡球體人才發(fā)展論 ” 和 “ 變相馬為賽馬 ” 的具體體現(xiàn)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼 出。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學習機會，自覺地為自己?上坡?加?油?。這是一個立足于市場經(jīng)濟競爭的人才競爭機制。?這無疑給每個員工提供了一個任其充 分發(fā)展的廣闊空間。通過細致科學的賽馬規(guī)則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級，取勝、淘汰。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。在這里，人的競爭上升到了精神的競爭，就是每個員工的心中裝著神圣的海爾事業(yè)，不斷進取，不斷創(chuàng)業(yè)，才能始終立于不敗之地。升遷不是夢，在海爾，你會被一種競爭向上的氛圍、一種朝氣蓬勃的氣息所深深感染。? 這就是海爾的用人之道，也是它邁向成功、騰飛的主要原因。兩年后班子大調(diào)整，六十歲以上的 干部全部退居二線，增補四名大專畢業(yè)生，二名 50 余歲，一名四十余歲，一名三十余歲，這使領導班子力量大大加強，該單位的工作出現(xiàn)了從沒有過的活力，領導效能大大提高。他們剛參加過在大學舉辦的為期兩天的管理培訓班學習。系統(tǒng)理論中講的環(huán)境影響與我們公司的情況很相似。所以，我認為決策理論更適用于我們，管理就是決策嗎?。雖然我們以前也經(jīng)常采用權變 理論，但是我卻沒有認識到自己是在運用權變理論。因此，你們可以看到，我每天都在運用權變理論來對付不同的顧客呢?。要激勵工人，就是要根據(jù)他們所做的工作付給他們報酬。 案例 34— 校長 “ 撕毀 ” 協(xié)議書 【案 例】 校長“撕毀”協(xié)議書 游泳池還要不要開放？今年暑期剛一到，上海控江中學就面臨一個大難題。學校有關部門與儲蓄所簽下了協(xié)議書，因為這是學校創(chuàng)收的 “ 天賜良機 ” 。 控江中學少收入一大筆錢，但是控江中學 15 25米的小游泳池每天接待達 1200 人次之多，受到了群眾的熱烈歡迎。根據(jù)老李的工作手冊記錄，最近又有幾個職工表現(xiàn)不好，對食堂的食品衛(wèi)生不注意，工作不負責任，連續(xù)幾次發(fā)現(xiàn)飯菜中有?蒼蠅?，引起了越來越多的不滿。再則，在發(fā)獎金時，我也總是平均地發(fā)給他們，沒有虧待過任何一個人。 【分析與討論】 l．膳食處處長老李采用的是哪 一種管理方法，他的領導風格是什么？ 2．指出老李在管理過程中所犯的錯誤。雖然小陳比劉總年齡小，但在長期的共事過程中，兩人關系十分要好，已到無話不談的地步。劉總也很想聽一聽小陳的意見，但在如何看待職工問題上卻引發(fā)了激烈的爭論?，F(xiàn)在的問題是，這些人不愿意踏踏實實干活，而你呢？一點兒辦法也沒有。 小陳則認為，按規(guī)章制度 辦事固然是好，但依然會解決不了?出工不出力?現(xiàn)象；提高員工待遇，實際上又和員工的積極性聯(lián)系在一起。通過改進工作，使工作內(nèi)容充實，可以使員工對自己的工作負有更大的責任心，從而提高員工的積極性，還可增加員工對本單位的好感。 【分析與討論】 劉總和小陳所持的管理觀點分別代表什么管理學派的思想？ 你認為通過充實工作內(nèi)容能解決該服務公司的問題嗎？為什么？ 他們各自的建議有什么可取之處？如果采取充實工作內(nèi)容的方法，還會引起什么問題？ 他們兩人爭論的主要焦點是什么？ 案例 30— 讓班組去做主 【案例】 讓班組去做主 三江市體育館主任史濤，年底前被市體育局安排參加了第三期管理干部培訓班，學習了幾個星期，聽到不少專家、學者所做的關于現(xiàn)代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發(fā)。 老史覺得這很有道理。現(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定他們的定額是多少才最合理。 一小時后，老又回到會議室，職工們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定額過高，現(xiàn)在既然授權他們自己來設置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應比原來的降低 10%。其內(nèi)涵是：法無情，不避高下，無論巨細。施總常拿諸如甲午海戰(zhàn)中北洋水師覆滅 —— 乃細小疏漏所致，以及美國氣象學家愛德華發(fā)現(xiàn)的?蝴蝶效應? ——當一只遠在新加坡的蝴蝶鼓動翅膀時，能影響到美國北卡萊羅納州的颶風等例子向全公司宣講，以使公司上下明白：?虎?牌體育服裝公司不允許細小違章，否則，可能釀成大禍。 2020年秋的一個月，公司接到一宗數(shù)量較大、且直接關系到公司今后能否與對方長期合作的訂單，公司上下進行了動員，力爭按期保質(zhì)保量地完成該項任務。但令人驚訝的是，他未到崗，但考勤有人打，公司的督導巡崗表上也打了在崗的記錄，廠長助理事后則為他補了假條。然而公司這此斷然按章辦事： 車間主任被開除； 公司督導被撤職； 監(jiān)控考勤責任人調(diào)任廠區(qū)環(huán)衛(wèi)員； 廠長助理調(diào)離并降職使用。當時，施總面臨著情與法間的抉擇。 施總認為：?揮淚斬馬謖?有時是必要的，傳統(tǒng)企業(yè)無法堅持制度，就是因為不想追究馬謖之類的過失，更下不了斬馬謖的決心，于是只有軟、散、垮，最后也就可能殃及整個組織。 國家田徑集訓 隊的一位教練說，女子鉛球組的兩位女選手，分別獲得奧運會第八、第九名，她們的最好成績分別排在今年世界第六和第十四位，已進入世界較好水平。四川一位優(yōu)秀女子跳遠選手，奧運第九，目前保持著亞洲紀錄，她只能拿破亞洲紀錄的 1600 元左右的獎金。年終評獎時，遇到了難題： 大家工作都不錯，這獎金給誰，不給誰？給獎的又怎么區(qū)分一、二、三等？ 干脆，走群眾路線，讓大家評，結(jié)果評來評去，難分上下，還惹得好多人翻了臉。 【分析與討論】 請從管理原理和管理方法的角度評價該體委領導評先獎優(yōu)的做法。討論一開始，大家七嘴八舌，發(fā)言熱烈。 老主任的發(fā)言圓滿、透徹，無懈可擊。于是，幾乎是一致同意，確定該課題為理論課部來年的重點課題，要在人、財、物等方面給予重點保證。為難的是，該問題已經(jīng)拍板，用什么方法改變決定呢？找課部主任談吧，覺得直接向德高望重的老教授談反面意見不大合適。再說，這個意見是否正確、采納與否，最后還是由您來決定。原來，體委領導們遇到了一個難題：由于今年體委自籌資金的基建項目上多了一點，所以除每位職工必發(fā)的各種津貼外，余下用于獎勵的經(jīng)