【正文】 七個編制八個官 某省體育局局長在談到機構(gòu)改革之前的事時，十分感慨地說：?那時候真是人浮于事、扯皮不斷、效率極低！? 他說省體育局下面有個體育中心，?腳趾粗過腿?：強調(diào)年輕化時提了一批干部；后來強調(diào)文憑時，又提拔了一批領導；對于那些沒文憑的、年齡大的又沒到退休年齡的，或到退休年齡還不想退的，再加上總不能老讓?兒子?比?爸?大，又安排了一批處級調(diào)研員，結(jié)果一個中心里七個編制居然有八個官。 既然是個官兒，自然就不會滿足于?一杯茶一支煙，一張報紙泡一天?，就總想找點兒事管管，攬點兒權用用。這樣， 有權點頭搖頭的多了，有權畫圈的多了；不僅容易?政出多門?，而且也很容易?一政多門?；自然，扯皮的事兒多了起來。一做官，對從什么車、住幾間房、用什么樣的寫字臺，都認真得不能再認真；而對于應當盡什么責任、盡不到責該怎么辦等等，對不起，一談到這樣的問題時，就你看著我、我瞪著你，最后不了了之。 【分析與討論】 1．案例中所描述的 “ 腳趾粗過腿 ” 現(xiàn)象，你認為應如何 “ 消腫 ” ？ 2．官兒多于兵、人浮于事的主要癥結(jié)何在？ 3．許多教科書中將管理者的權力、責任、利益用等邊三角形的關系來形容。但也有人 認為，該三角形的大小取決于三角形的高，能力就是該三角形的高，且略小于責任。這樣使得工作富于挑戰(zhàn)性，使人感到能力不足，這咱壓力會迫使其自覺地獲取知識，使用權力時會慎重些，獲得利益時會產(chǎn)生更大的動力，把工作做得更好。但能力也不可太小，以免形成“ 挑不起 ” 責任的后果。你同意這種觀點嗎？請說明理由。 4．法約爾曾說過，權力與責任是一對孿生物，人們對權力的喜愛恰似對責任的畏懼。你認為現(xiàn)實工作中真如法約爾所言嗎？ 案例 32— 上任后首先抓什么 【案例】 上任后首先抓什么 三個體育管理系大學期間的同學畢業(yè) 后，各奔前程，少有往來，若干年后，一次偶然的機會他們在校友會上又見面了，想不到都被推上領導崗位，分別在三個縣體委擔任負責競訓的副主任。 這三位老同學，新主任，聚在一起，自然就說到了走馬上任時各自經(jīng)歷。 A副主任說，他上任后抓的第一件事是：召集有關科室的負責人開座談會。他認為，通過這種形式，一方面可以讓大家了解自己，一方面自己又可熟悉各科室的負責人，從而對委里的整個情況有一個大致了解。為了盡快熟悉分管工作的情況，他采取的方法是：機關工作一有空閑，就深入到體校、場館，力爭在較短時間內(nèi)熟悉各基層單 位情況。 B 副主任與 A 副主任不同，他上任后選擇做的第一件事，是與其他領導逐個進行一次談心。向他們了解局里的情況，談談自己新上任后的想法。這位副主任說這樣做可以先溝通領導班子的思想，彼此有所了解，為今后順利開展工作打下基礎。為了更快地了解全局的情況，特別是了解委屬單位的情況，他決定三個月時間不坐辦公室，爭取在這期間走遍委屬全部單位。他說： “ 作為一個領導干部，就是要十分熟悉所轄的干部群眾，與他們建立起密切的聯(lián)系，只有這樣，才能在指揮上有發(fā)言權 ” 。 C 副主任上任后做的事又完全不同于前兩位。他顯得很 自信，上任后即行使職權，要求有關科室畫了六張圖來，這六章圖的內(nèi)容分別是：組織結(jié)構(gòu)圖、功能圖（崗位責任制）、內(nèi)部關系圖（科、室內(nèi)部關系以及協(xié)調(diào)）、外部關系圖（科室與科室之間、科室與外局對應科室之間的關系）、信息流程圖、委內(nèi)重大事情處理程序圖。他自己也參加這項工作并根據(jù)自己的理解與同志們共同商討和修改。他談到為何要選擇這樣一種方法時說： “ 要盡快熟悉局里的情況，依靠傳統(tǒng)的做法是很難在短期內(nèi)做到盡快熟悉的。現(xiàn)在，我構(gòu)思出六章圖，并參與有關科室繪圖的過程，是因為通過看這六張圖，可以在較短時間內(nèi)基本了解清楚委內(nèi)的機構(gòu)設 置，工作范圍，相互關系等，以后在深入基層研究工作處理問題時，也基本可以做到心中有數(shù)。 ” 以上三位副主任上任后所選擇的工作都不相同，而且各自都有自己的道理。至于以后這三位副主任在熟悉工作的時間快慢上到底怎樣，現(xiàn)略去不談。 【分析與討論】 你認為上述三位副主任中哪一位的做法比較好，為什么？ 如果你是剛上任的主任，你將如何盡快熟悉本委的情況？ 案例 40— 應否接受投標？ 【案例】 應否接受投標？ 某縣政府決定在縣城平馬鎮(zhèn)花 500萬元建設一體育館。縣體委副主任鄒青林是 負責接受營造商投標的招標領導小組負責人，并且是與中標者簽署合同的法人代表。按該縣的慣例，營造權一般都交給要價的營造商，除非該營造商 “ 不合需要或不夠合格。 ” 在這次建筑體育館工程上投標要價最低的，是當?shù)匾患翌H有名望的建筑公司。該公司經(jīng)理馬力是鄒青林的姐夫。 當鄒青林開始招標時，不出他的所料，馬力公司來了一位代表并在投標中提出了非常優(yōu)惠的造價。說真的，鄒青林真不希望他姐夫的公司是要價最低的。此刻，鄒青林進退兩難，他知道馬力的公司有很高的聲譽，也能勝任，但是馬力是他姐夫，?誰都知道他是我的親戚?，鄒青林神經(jīng) 質(zhì)地不斷用鉛筆敲著桌面，他想：?如果晚報報道這件事時，那些編輯又該把矛頭對準我了！?他暗自嚷著：?可是既然馬力是要價最低的投標人，我又有什么理由把營造權交給別的投標人呢？? 【分析與討論】 依你之見，鄒青林主任接受馬力建筑公司的投標是否有徇私之嫌？ 鄒青林主任應該接受，還是應該拒絕這個投標？為什么？ 案例 39— 知識與能力 【案例】 知識與能力 ?天龍體育場地工程隊?業(yè)主兼經(jīng)理陶勇不明白他現(xiàn)在的生意出了什么毛病。去年以來，他不斷收到許多客戶的口頭或書面報怨，反映該隊在 場地維修和施工質(zhì)量及交貨方面都有很多問題。有兩家關鍵主顧甚至取消了對該隊的合同。這使他困惑不解。因為自從他三年前辦起這個工程隊以來，一直經(jīng)營得很順利。他覺得現(xiàn)在是到了要向管理專家請教一下的時候了。 有人告訴他，本地一所大學有一位管理專家，對經(jīng)營管理很有經(jīng)驗，造詣頗深。他決定登門請教，即使要付一筆咨詢費也心甘情愿，只要確實能改善他這個隊的營業(yè)狀況就行。 小陶 1974 后高中畢業(yè)，曾經(jīng)作為知識青年下鄉(xiāng)； 1977 年回城后參加了我國恢復高考后的統(tǒng)一考試，但未考上大學； 1978 年被安排到臨江市體育場工作 。由于其工作認真、負責，并且自修了場館建筑方面的課程，很快就脫穎而出，當了體育場業(yè)務科副科級干事。 1983年初，小陶覺得已熟諳體育場館建筑和維修業(yè)務，可稱 “ 羽翼已豐 ” ，而且政府開始發(fā)展以第三產(chǎn)業(yè)為主的個體戶，他躍躍欲試，于是他反躬自問：我干嘛不試著自己經(jīng)營一個體育場地建筑、維修隊呢？別人在這方面成功的榜樣，加上親友們的鼓勵和支持，更增強了他要出去打江山的沖動。但是，盡管他雄心勃勃，甘冒風險，但他的態(tài)度卻較慎重而現(xiàn)實，知道 “ 冰凍三尺非一日之寒 ” 。創(chuàng)業(yè)艱難，要真把一個工程隊辦起來、撐下去、站住腳，并能 發(fā)展起來，沒幾年苦頭和苦斗是談不上的。 經(jīng)過較長一段時間的思考、調(diào)查和比較，他向單位告了一個長假，請求停薪留職，于 1983年 5月?lián)窦_張，正式辦起了這個 “ 天龍體育場地工程隊 ” 。 創(chuàng)業(yè)之初，一切從簡，他自己任經(jīng)理，包攬了內(nèi)、外的全部管理工作，還兼任了場地維修、建筑設計師；找了幾位和他曾一起下鄉(xiāng)鍛煉的知青，一個當秘書兼會計，另外三個負責具體施工。小陶覺得一開始就在客戶中建立起信譽是至關重要的。由于過去他在市體育場工作中參加過跟客戶打交道的活動，有了一些?關系戶?，對他的才干有了解，所以開張伊始就 得到了幾小筆合同，他兢兢業(yè)業(yè)對待這幾宗小合同，力求做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，打響創(chuàng)業(yè)的頭一炮。 這批主顧果然對?天龍隊?的活計十分滿意，到翌年春天，該工程隊已經(jīng)以質(zhì)量優(yōu)異、價格公道，并能按客戶特殊要求維修各種場館而贏得了聲譽，營業(yè)額提高了 60%，主顧也由 5家增加到 11家。 為了配合工作的順利進展，小陶又增聘了一位場地建筑、維修設計助理，并把施工人員增加到 4人，他自己主要是同客戶進行業(yè)務談判，走訪各家供應商，選購原材料及兼任設計師。 生意繼續(xù)在迅速擴展，到 1986 年春，營業(yè)額又增加了 120%，并從 外市招來了 8 位大客戶。由于營業(yè)增長，小陶又請了一位兼職薄記員，負責客戶往來賬款的造表及登記和編制職工工資表，同時負責工資發(fā)放；專門雇請了一位精通場館維修、建筑業(yè)務的工程師和 5名施工工人；并從最初一同創(chuàng)業(yè)的知青中，選調(diào)了一位負責原材料供應，小陶自己放在經(jīng)營上的精力和時間更多了。其時 “ 天龍隊 ” 已經(jīng)以其質(zhì)優(yōu)價公、交貨迅速而聲譽遠揚。 但是，到了 1987年初，他就開始聽到一些客戶的意見，說他們的工程質(zhì)量有所下降，交貨也往往拖延。這使小陶警覺起來，他十分關心客戶們的感情，便通過打電話、走訪和寫信等方式，再三表 示抱歉，并保證改進。然而，以后的日子里，客戶們的牢騷反而越來越多了，有位客戶甚至取消了一筆合同，并且揚言今后不再和 “ 天龍隊 ” 做生意；另一位客戶則說，情況若不見改善，他也要撤銷合同、斷絕來往了。 小陶召開全體職工會議，介紹了客戶們的意見，并想借此摸摸情況。但在會議上，有的說施工工具大都是舊貨，活計又重，早就該維修和更換了；有的說施工中有的活太重，不能老讓一個干；還有的提醒，這次承接的?武泰體育場?工期太緊，原材料怕供應不上。會后小陶又接到一張沒有署名的便條，說有幾位工人年餐時間太長，干活還常常磨洋工等 等。因此，小陶認為如今真該去請教管理專家給他一些指點和幫助了。 【分析與討論】 1．小陶的 “ 天龍隊 ” 最初一直辦得很成功，你覺得是哪些因素促成了他最初的成功？ 2．現(xiàn)在他的生意出了哪些問題？你覺得為什么過去頗為順利，而現(xiàn)在卻問題叢生了呢？是他的能力蛻化了、還是別的什么原因？ 3．你若是那位管理專家，當他來請你為他提供咨詢服務時，你會給他一些什么意見和忠告？ 案例 38— 浴池的開放時間 【案例】 浴池的開放時間 某體委機關為解決職工洗澡難新建 3 個浴池。就男女職工洗澡時間安排 ，后勤科請示了兩位主任。一位主任主張男職工在每星期一、三、五洗，另一位主任則主張女職工在每星期一、三、五洗，兩人意見不一，使后勤科長無所適從，而使問題久拖不決。 【分析與討論】 浴池建成后，后勤科長應如何辦？ 兩位主任對后勤科長的請示應該怎么辦？ 案例 37— 擁有人才、用好人才是企業(yè)騰飛的關鍵 【案例】 擁有人才、用好人才是企業(yè)騰飛的關鍵 ?真誠到永遠?的海爾集團，成為至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討，誕生于中國的?東方神話?．十多年前，海爾還是一個虧損一百多萬元、瀕 臨倒閉的集體小廠。誰也不會想到，海爾人十多年的臥薪嘗膽，奇跡出現(xiàn)了。昔日的?丑小鴨?，一躍成為中國家電器行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多、質(zhì)量最好、服務最優(yōu)、市場份額最大、商標價值最高的企業(yè)。 神話的誕生，奇跡的出現(xiàn)，是與海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制分不開的。以下是海爾集團在用人實踐中的幾個例子。 一位中年師傅曾獲得國家專利和省、部級獎勵，經(jīng)自己的努力成為優(yōu)秀員工后不久，由于一時疏忽，沒將出口與內(nèi)銷冰箱的?跟單號?分開，致使冰箱重號而造成質(zhì)量事故。于是，他被 取消了優(yōu)秀員工的稱號．后來，經(jīng)過一年的努力，他又發(fā)明了一項?發(fā)泡注料嘴?和一種新型焊槍．獲國家專利，才又恢復為優(yōu)秀員工。 冰箱二廠任全曉是一個農(nóng)民合同制工人，但他決心將自己的一切奉獻給誨爾事業(yè)。在海爾這個充滿競爭的環(huán)境中，他刻苦鉆研技術，聰明才智迸發(fā)出來了。合理化建議一件接一件，小改小革一個連一個，自己也由一般員工提升為班長。最近，他又為企業(yè)降耗 34 萬多元，由班長晉升為車間主任，并成為中共預備黨員。他滿懷深情地說： “ 是海爾的用人機制給了我實現(xiàn)自身價值的上升空間 ! ? 冰箱三廠的合格員工鄢翔主 動請纓，承擔起了鋁管節(jié)耗的重任，一個月內(nèi)降耗就達2． 6萬元，很快就被轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工。 這些事例都是海爾集團提出并實施的用人機制 —— “ 斜坡球體人才發(fā)展論 ” 和 “ 變相馬為賽馬 ” 的具體體現(xiàn)。 他們認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)克服惰性不斷向目標前進才能發(fā)展自己，否則只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼 出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制， “ 日事日畢，日清日高 ” ，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時間內(nèi)，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式， “ OEC管理 ” 。 斜坡球體人才發(fā)展理論在海爾集團深人人心，為每個員工提高自身素質(zhì)提供了動力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學習機會，自覺地為自己?上坡?加?油?。 ?變相馬為賽馬?，實際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。在海爾領導集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是我 們是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人?變相馬為賽馬?，并且在全體員