【正文】 工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。這是一個立足于市場經(jīng)濟競爭的人才競爭機制。在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制．使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。正如張瑞敏總裁所說：?你能翻多大的跟頭．我就給你搭多大的舞臺。?這無疑給每個員工提供了一個任其充 分發(fā)展的廣闊空間。 海爾集團實踐的賽馬機制，是一個人發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)的動態(tài)過程．是一個實踐 —— 認識—— 再實踐一一再認識的過程。這一機制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實行?三工轉(zhuǎn)換制度?。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工 ———— 合格員工 —— 優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細致科學的賽馬規(guī)則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級，取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都 有危機感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。 這里的賽馬，遵循著?優(yōu)勝劣汰的鐵的規(guī)律?。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。在這里，人的競爭上升到了精神的競爭，就是每個員工的心中裝著神圣的海爾事業(yè)，不斷進取，不斷創(chuàng)業(yè)，才能始終立于不敗之地。另外，海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。在這里，沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短， 只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻精神。普通而有能力的員工可以升遷為管理人員，平凡而有才華的農(nóng)民可以走上領導崗位。升遷不是夢，在海爾，你會被一種競爭向上的氛圍、一種朝氣蓬勃的氣息所深深感染。 相馬將命運交給了別人，而賽馬則是將命運掌握在自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個人自己鋪就了一條成功之路。真可渭：?海闊憑魚躍，天高任鳥飛。? 這就是海爾的用人之道，也是它邁向成功、騰飛的主要原因。 【分析與討論】 1. 根據(jù)人員配備的培訓與發(fā)展理論，分析海爾集團是如何建立人才的機制的 ? 2. 結(jié)合績效考評理論，評價海爾的 “ 三工轉(zhuǎn)換制度 ” 。 3． “ 海爾的斜坡球體人才發(fā)展論 ” 、 “ 變相馬為賽馬 ” 運用了人員配備的哪些理論 ? 案例 36— 影響領導班子戰(zhàn)斗力的原因何在？ 【案例】 影響領導班子戰(zhàn)斗力的原因何在？ 某單位領導班子原有六名成員，年齡均在六十歲以上，差不多都有病，工作中不少同志力不從心，輪流住院修養(yǎng)，而且 90%的人未經(jīng)專業(yè)培訓，因此業(yè)務領導十分薄弱。幾年前，領導班子里增加一名懂專業(yè)的中年干部，充分發(fā)揮了這名中年干部作用，使該院部分工作有點起色。兩年后班子大調(diào)整，六十歲以上的 干部全部退居二線，增補四名大專畢業(yè)生，二名 50 余歲，一名四十余歲，一名三十余歲，這使領導班子力量大大加強，該單位的工作出現(xiàn)了從沒有過的活力，領導效能大大提高。但是，工作一段時間后，個別領導成員表現(xiàn)出來不謙虛，好出頭露面，爭名爭利，從而影響到部分領導之間的協(xié)調(diào)配合，使工作受到一定的影響。 【分析與討論】 從上述案例，你能分析出影響某單位領導班子戰(zhàn)斗力的原因嗎？對于尚存在的問題，應采取什么進一步措施去解決？ 案例 35— 學習管理理論之后的困惑 【案例】 學習管理理論之后的困惑 海倫、漢克、 喬、薩利四個人都是美國西南金屬制品公司的管理人員。海倫和喬負責產(chǎn)品銷售，漢克和薩利負責生產(chǎn)。他們剛參加過在大學舉辦的為期兩天的管理培訓班學習。在培訓班里主要學習了決策理論、系統(tǒng)管理理論和一些有關(guān)職工激勵方面的內(nèi)容。由于他們對所學的理論有不同的看法，回來后在一起展開了激烈的爭論。 喬首先說：?我認為系統(tǒng)理論對于像我們這樣的公司是很有用的，如果生產(chǎn)工人偷工減料或做手腳的話，如果原材料價格上漲的話，就會影響到我們的產(chǎn)品銷售。系統(tǒng)理論中講的環(huán)境影響與我們公司的情況很相似。我的意思是，在目前這種經(jīng)濟環(huán)境中一個 公司會受到環(huán)境的極大影響，這方面的艱苦，你們大概都深有體會吧？? 薩利插話說：?你的意思我已經(jīng)知道了。我們的確有過艱苦的時期，但是我不認為這與系統(tǒng)理論之間有什么必然的內(nèi)在聯(lián)系。我的意思是，如果每個東西都是一個系統(tǒng)的話，而所有的系統(tǒng)都能對某一個系統(tǒng)產(chǎn)生影響的話，我們又怎么能預見到這些影響所帶來的后果呢。所以，我認為決策理論更適用于我們，管理就是決策嗎?。 海倫對他們這樣的討論表示出不同的看法。她說：?對系統(tǒng)理論我還沒有很好地考慮。但是，我認為權(quán)變理論對我們是很有用的。雖然我們以前也經(jīng)常采用權(quán)變 理論，但是我卻沒有認識到自己是在運用權(quán)變理論。例如，我有一些家庭主婦顧客，經(jīng)常聽到她們討論關(guān)于孩子和如何度過周末之類的問題，從她們的談話中我就知道她們要采購什么東西了。我認為，如果我們花上一二個小時與他們自由交談的話，那肯定會擴大我們的銷售量。但是，我也碰到一些截然不同的顧客，他們一定要我向他們推薦產(chǎn)品，要我替他們在購貨中出主意。因此，你們可以看到，我每天都在運用權(quán)變理論來對付不同的顧客呢?。 漢克顯得有些激動地插話說：?我不懂這些被大肆宣傳的理論是什么東西。教授們都把自己的理論吹得天花亂墜，他們的 理論聽起來很好，但是他們的理論卻無助于我們的管理實際，對于培訓班上講的激勵要素問題我也不同意。我認為韋伯的彈性工資制在實際工作中更實用。要激勵工人，就是要根據(jù)他們所做的工作付給他們報酬。如果工人什么也沒有做，就用不著付任何報酬。你們和我一樣清楚，人們只是為錢工作，錢就是最好的激勵。? 【分析與討論】 1．你同意哪一個人的觀點，為什么？ 2．海倫和薩利的觀點都有哪些極端？ 3．你認為漢克關(guān)于激勵問題的看法怎樣，他的觀點是屬于哪一種管理理論的觀點。 案例 34— 校長 “ 撕毀 ” 協(xié)議書 【案 例】 校長“撕毀”協(xié)議書 游泳池還要不要開放？今年暑期剛一到，上?？亟袑W就面臨一個大難題。 有人算來，現(xiàn)在開放游泳池吃力不討好 —— 明礬漲價了，部分收費提高了，還擔心會發(fā)生溺水事故的風險。 恰巧，某儲蓄所要大修，向控江中學提出借房要求，月租 3000元，至少借兩個月。借用的房間要通過泳池，那樣，泳池是很難開放了。學校有關(guān)部門與儲蓄所簽下了協(xié)議書，因為這是學校創(chuàng)收的 “ 天賜良機 ” 。 協(xié)議收送至校長那里，校長卻認為：控江中學地處楊浦東區(qū)，附近只有這一家游泳池，倘若不開放，不但學生暑假游泳 解決不了，附近數(shù)萬居民也只能望水興嘆了。 ?這個協(xié)議我們無法履行了?，校長說罷，就指示，游泳池加緊修整，盡早開放。 7月 10日，控江中學游泳池正式接待游客。 控江中學少收入一大筆錢，但是控江中學 15 25米的小游泳池每天接待達 1200 人次之多，受到了群眾的熱烈歡迎。 【分析與討論】 如何評價控江中學校長?撕毀?協(xié)議書的行為 ?怎么正確理解體育管理中社會效益與經(jīng)濟效益的義利統(tǒng)一觀點？ 案例 33— 退休之前的困惑 【案例】 退休之前的困惑 某體育學院有六千多學生，二千 三百多教職工，學生食堂六個，教職工食堂一個，統(tǒng)歸屬該校膳食處管理。膳食處共有職工三十多人，處長老李原在校保衛(wèi)處當了幾年門衛(wèi)科科長，是 1989年調(diào)去當膳食處處長的。 近幾年來，他所在的處職工情緒低落，缺勤情況嚴重，學生和教職工對食堂的服務態(tài)度也有不少意見。根據(jù)老李的工作手冊記錄，最近又有幾個職工表現(xiàn)不好，對食堂的食品衛(wèi)生不注意，工作不負責任，連續(xù)幾次發(fā)現(xiàn)飯菜中有?蒼蠅?，引起了越來越多的不滿。當學校組織部的負責人問老李這是怎么回事時，老李無可奈何地說：?咳，我也不知道問題的癥結(jié)在哪里，處里總有那么幾個 吊兒郎當?shù)娜瞬宦犑箚?。說實話，我對他們是夠客氣的了。我也總是把每一件工作都安排得妥妥當當?shù)?，每天都給每個人布置應該做什么和應該如何去做，而且總是在他們身邊進行監(jiān)督。再則，在發(fā)獎金時，我也總是平均地發(fā)給他們，沒有虧待過任何一個人?？?，真不知道怎么才能管好這些人。我也近六十歲了，感到太累，真想提前退休了。? 校領導近來下定決心要解決食堂的問題，并準備把老李調(diào)下來，讓人事處副處長小吳去抓膳食處的工作，并要求小吳一定要帶領處里同志，把膳食處工作搞好。 【分析與討論】 l．膳食處處長老李采用的是哪 一種管理方法，他的領導風格是什么？ 2．指出老李在管理過程中所犯的錯誤。 3．如果你是小吳，你將采用什么樣的管理方法改變膳食處的現(xiàn)狀。 案例 31— 如何看待員工 【案例】 如何看待員工 年近四十的劉總是某體育學院后勤開發(fā)服務總公司的總經(jīng)理，屬下有 137名職工。小陳則是該體育學院管理學教師。雖然小陳比劉總年齡小，但在長期的共事過程中，兩人關(guān)系十分要好，已到無話不談的地步。自從成立后勤開發(fā)服務總公司后，由于工作繁忙，劉總一段時間里沒碰到小陳了，心里還真有些想念。恰巧學校召開一個會議，且 會議時間較短。會后，兩人在劉總辦公室里談了談近期學校的發(fā)展，話題一轉(zhuǎn)，就談到后勤開發(fā)服務公司的問題上來了。劉總也很想聽一聽小陳的意見，但在如何看待職工問題上卻引發(fā)了激烈的爭論。 ?你先聽我說……?劉總操著一口地方口音講到，?你雖然是管理專業(yè)老師，但在如何管理員工方面，那你差遠了。你學的只是書本東西，理論是好，但解決不了實際問題。? ?你這是無知……?小陳一點兒都不客氣地說，?現(xiàn)在你的員工們雖然都知道工作不好找，但你能隨便開除哪一個？這些員工中，多數(shù)在我們學校里都有很深的關(guān)系網(wǎng)，而且是盤根錯節(jié) ；?動?了這一個，等于?動?了一大堆人；連院領導都不敢隨便?動?；再說，這些人也不是天生就是懶漢，只不過希望能對他們自己的工作有發(fā)言權(quán)，希望有人關(guān)心他們、愛護他們，使自己的勞動價值得到承認。現(xiàn)在的問題是，這些人不愿意踏踏實實干活，而你呢？一點兒辦法也沒有。再這樣下去，問題只會越來越嚴重。? 劉總對小陳的觀點嗤之以鼻，他認為解決這個問題的最好辦法有三個：一是嚴格規(guī)章制度；二是提高員工的待遇；三是聘請一位醫(yī)生。并規(guī)定，凡因病缺席的工人，不管病假長短，請假一律憑醫(yī)生的證明。 小陳則認為，按規(guī)章制度 辦事固然是好，但依然會解決不了?出工不出力?現(xiàn)象；提高員工待遇，實際上又和員工的積極性聯(lián)系在一起。如果員工?出工不出力?，服務公司效益上不去，提高待遇只會是一句空話。另外，?提高待遇?是個?無底洞?，且不是解決積極性的根本途徑。他通過了解，認為服務公司的員工們主要是對自己的工作感到厭煩，感到不滿。通過改進工作，使工作內(nèi)容充實，可以使員工對自己的工作負有更大的責任心，從而提高員工的積極性，還可增加員工對本單位的好感。 兩個人到了快下班的時候，仍然在無休止地爭論著。 劉總說：?你說的‘動之以情、 曉之以理、導之以行’是不錯，實質(zhì)上它還是‘胡羅卜加大棒’政策。你還怎么辦？還要成立一個后勤開發(fā)服務公司俱樂部？? “ 要是讓我干的話，我還真得要成立這么一個俱樂部呢！ ” 他們誰也說服不了誰，都說?實踐是檢驗真理的唯一標準?，讓日后的事實來證明誰對誰錯。 【分析與討論】 劉總和小陳所持的管理觀點分別代表什么管理學派的思想？ 你認為通過充實工作內(nèi)容能解決該服務公司的問題嗎？為什么？ 他們各自的建議有什么可取之處？如果采取充實工作內(nèi)容的方法，還會引起什么問題？ 他們兩人爭論的主要焦點是什么？ 案例 30— 讓班組去做主 【案例】 讓班組去做主 三江市體育館主任史濤，年底前被市體育局安排參加了第三期管理干部培訓班，學習了幾個星期，聽到不少專家、學者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發(fā)。 給他印象最深的，是一位姓趙的老教授關(guān)于群體決策的講座。趙教授強調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實踐表明，只要給廣大職工以機會，他們就會集體想出高明的主意，領導上也會樂于接納的。換句話說，應當充分發(fā)揚民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們的工作決策 。 老史覺得這很有道理。培訓班結(jié)束后，老史回到體育館就接到市體育局關(guān)于提高來年體育館上交定額的指令，老史決定這個問題正好可以把培訓班上學來的東西在實踐中試一試。于是他把本館包括一名服務部經(jīng)理在內(nèi)的 25 名職工全都召集起來，對他們說，我們館每年的上交指標是 18萬元，但這兩年來，我們每年的實際收入平均都要超過 26萬元。今年我們又新增加了一個 “ 健身中心 ” ，近期效果明顯不錯；所以，原來所訂的 18 萬元上交定額和超額指標看來已經(jīng)過時，顯然不適應新情況。現(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定他們的定額是多少才最合理。 布置完了討論，老史就回到自己的辦公室去了。他覺得自己不該去參加討論，領導在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任。但他堅信，群眾準會定出連他本人都不敢提出的先進標準來。 一小時后，老又回到會議室，職工們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定額過高，現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應比原來的降低 10%。