【正文】 《管理學(xué)原理》案例集 編者：李維剛等 第一章 管理與管理者 案例一、 關(guān)愛式的管理 雖然關(guān)愛一詞并不經(jīng)常用于管理領(lǐng)域，但是密蘇里州的查里姬沃瑪克建立了一個資產(chǎn) 450 萬美元的公司，并在管理中對顧客和她 75 名員工實施關(guān)愛。 1981 年，查里姬在家申的地下室里建立她的查里姬沃瑪克公司 (VCW 公司 )，當(dāng)時只有一部電話和留言機。 VCW 公司經(jīng)營什么呢 ?公司國際個體卡車司機合作組織。公司提供價格合理的保險項目，退休救濟金計劃，低利率信用卡，以及其他針對該組織中大約 8000 名 (該組織中共有 300000名成員 )個體 卡車司機的救濟金。另外，許多雇用司機的大型汽運業(yè)主也是查里姬的顧客。 沃瑪克的顧客實際上是一個獨特的群體。個體卡車司機駕駛 18 輪卡車在美國各地運輸?shù)耐瑫r也推動了世界的運轉(zhuǎn)，他們運送著我們每天需要的各種物資。個體卡車司機也是商人，要想在激烈競爭的行業(yè)中生存，他們必須有效地運轉(zhuǎn)他們的業(yè)務(wù)。VCW 怎樣向個體運戶表達公司對他們的關(guān)心呢 ?公司對他們的顧客面臨的許多問題能夠提供一個滿意的答案 :比如哪里能買到經(jīng)濟的保險，哪里可以找到一般保險公司不愿做的金融保險。沃瑪克相信這樣一個信念 —— 如果你能幫助顧客解決他們的問題，你就能成功。她和她的員工在協(xié)助顧客解決難題方面的確很成功，用杰出的服務(wù)向他們的顧客提供關(guān)心和幫助。同時，這種管理方式并不僅僅局限于公司的顧客，公司的雇員也同樣享有相同的待遇。 查里姬經(jīng)常這樣陳述她的管理哲學(xué) :“我做的每一件事都是為了使我的員工能夠得到培養(yǎng)和發(fā)展。”從完美設(shè)計的辦公室到正式的晚餐，到提供的旅游機會，沃瑪克把自己看做員工的良師益友，而不是老板。他希望雇員們不只是做工作，而且能夠創(chuàng)造，能夠創(chuàng)新，能夠發(fā)展自己。比如，員工如果能夠提出有助于工作的建議就會得到 1000 美元的獎勵。 VCW 公司 實行利益共享計劃，把公司的股份分給雇員，使他們可以獲得長遠收益。沃瑪克也意識到員工不僅僅需要經(jīng)濟上的關(guān)心，為此，她在公司為員工的子女設(shè)立托兒所，啟用愛好廚藝的員工烹調(diào)午餐，既發(fā)揮了“廚師”才能，同時也為辦公室里的員工提供便宜可口午餐。查里姬確信在這種“利益”的激勵下，員工們可以感覺到她對他們的關(guān)心，更能體會到她對他們的期望 在工作中 敢于承擔(dān)重任并提高生產(chǎn)率。 問題： ，查里姬沃瑪克執(zhí)行最有力的是哪一個 ?是哪一種管理技能 ? 舉例證明你的見解。 2你從作為管理者的 查里姬的管理哲學(xué)中體會到了什么 ? 3“作為一個良師益友，而不是老板”這意味著什么 ? 4銀行、雇員和顧客會怎樣評價 VCW 公司的管理效果 ? 案例二、你來做顧問：愛迪生公司和倫理問題 管理科尼特傳媒公司這樣的小企業(yè)與管理通用電氣這樣的巨頭企業(yè)之間當(dāng)然有很多差異。其中區(qū)別之一就是，當(dāng)你是通用電氣的總裁時，很少會 遇見當(dāng)?shù)毓╇姍C構(gòu)的人過來切斷電力供應(yīng)的事情。 科尼特工廠俱樂部就遇見過這樣的窘境。紐約市的電力企業(yè)愛迪生公司 (COnEdison)來人切斷了俱樂部的電力供應(yīng)，停電起碼要持 續(xù)一個周末。俱樂部每個月的電費大約是 2020 美元，偶爾會在支付方面出現(xiàn)些延誤。愛迪生公司要求俱樂部支付800 美金保證金。盡管俱樂部負責(zé)人邁克爾多爾夫進行了書面解釋和正式申訴，甚至跑到愛迪生公司在當(dāng)?shù)氐霓k事處去，但這些努力都沒能使愛迪生公司改變主意?，F(xiàn)在是星期五下午 5 點 45 分，俱樂部又要準備開始一個繁忙的周末，四個冰箱滿滿當(dāng)當(dāng)都是冷凍食品。這時，一名愛迪生公司的員工走進酒吧，聲稱他是來查電表的。接著，他動手切斷了俱樂部的電力。 邁克爾多爾夫就面臨了一個我們所說的倫理與 管理的兩難境地。一方面，現(xiàn)在再向愛迪生 公司支付保證金為時已晚，而像科尼特傳媒公司這種小企業(yè)是承受不起整個周末不做生意這樣的損失的。倒是有個辦法 :在俱樂部的樓上有個生活區(qū)，那里的電力供應(yīng)正常。邁克爾多爾夫和他的經(jīng)理們只要從公寓拉一根電線過來就能使俱樂部在周末運轉(zhuǎn)起來。然而，在另一方面，這么做又會引發(fā)一些問題。比如說 :這么做道德嗎 ?如果因電線過熱或其他方面原因出了什么問題，在倫理和道德上又該擔(dān)當(dāng)何等干系呢 ?邁克爾多爾夫向你請教究竟該如何去做。 討論題： 會因周末停電而遭受巨大的損失，那你認為愛迪生公司斷電 的決定是符合道德的嗎 ?或姑且不考慮斷 電的決定是否正晚 你認為愛迪生公司斷電的具體操作方式是道德的嗎 ? ，俱樂部是否應(yīng)該把電線從公寓拉過來，先保證俱樂部周末營業(yè)再說呢 ?為什么 ?這樣做在道德和倫理上又有什么得失 ? 第二章 管理理論形成與發(fā)展 案例一、紐曼公司 紐曼公司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時期，同行們的利潤在不斷上升。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問題，為了找出產(chǎn)生利潤下降的原因，他花了幾周的時間考察公司的各個方面。接著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。 杰克說： “ 我們的利潤一直在下降，我們正在進行的工作大多數(shù)看來也都是正確的。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。我們的產(chǎn)品和競爭對手的一樣好，我們的價格也不高，公司的推銷工作看來是有成效的，我認為還沒必要改進什么 ” 。他繼續(xù)評論道： “ 公司有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位。可以說，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴重問題。 ” 會內(nèi)的每一個人都有所期待的傾聽著。杰克開始講到了勞工關(guān)系： “ 像 你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關(guān)系局選舉中工會沒有取得談判的權(quán)利。一個重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資。問題在于，沒有維持相應(yīng)的生 產(chǎn)率。車間工人一直沒有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤維持在原有的水平上。 ” 杰克喝了點水，繼續(xù)說道： “ 我的意見是要回到第一個原則。我們的公司是為股東創(chuàng)造財富的，不是工人的俱樂部。公司要生存下去，就必須要創(chuàng)造利潤。我在上大學(xué)時，管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣 泛的采用了刺激性工資制度。在我看來，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會生產(chǎn)的更多。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣的在指導(dǎo)我們。 ” 結(jié)合案例試分析下列問題 你認為杰克的解決方案怎么樣？ 利潤率低的原因還可能有哪些？ 案例二、統(tǒng)一汽車 統(tǒng)一汽車公司兩個年輕的生產(chǎn)線工人對于沒能把他們的主管換掉大為不滿，周二清晨 6 點，他們關(guān)閉了一條生產(chǎn)線的電源，導(dǎo)致統(tǒng)一汽車公司的一條生產(chǎn)線停產(chǎn)。 供電區(qū)位于廠房中央一個長 7 英尺、寬 6 英尺的地帶，里面有變壓器、電源開關(guān)和其他高壓 供電設(shè)備。供電區(qū)包圍在 10 英尺高的鐵絲網(wǎng)內(nèi)，為了安全起見，設(shè)備周圍設(shè)有保護箱。 這兩名生產(chǎn)線工人，威廉姆斯特朗和萊湍凱恩翻墻跳進了供電區(qū)。一進去，他們就打開電源箱，切斷電源，停了生產(chǎn)線。 斯特朗和凱思是焊接工。他們覺得工會申訴程序的速度不夠快，于是決定自己來管。面對戲劇性的抗議舉動和一動不動的生產(chǎn)線，其他工人圍著供 電區(qū)，為里面的兩個人叫好助威。斯特朗和凱恩也叫喊著“切斷動力，獲取權(quán)力”。在同事的眼中，他們就要變成民間英雄了。 薩姆文菲爾是斯特朗和凱恩的主管，也是他們抗議的對象，他作主管的時間很短。文菲 爾在解釋抗議的原由時說，在他接手前，生產(chǎn)線的生產(chǎn)持續(xù)低于定額，工廠經(jīng)理明確地告訴他要提高生產(chǎn)率。文菲爾當(dāng)了主管后，產(chǎn)量在短時期內(nèi)有顯著的增加。 文菲爾的看法是，撤換了他，將會開一個極壞的先例?！肮境窊Q我將會造成這樣的后果，那就是工廠的運作管理聽?wèi){任何有點意見的員工擺布”，他提出。工會負責(zé)人的言論恰恰印證了這一點。他說，工廠的其他問題也有待改進，如食堂伙食的質(zhì)量以及金屬車間 100 度高溫環(huán)境的改善。而 且，負責(zé)人說，至少還有一個主管要撤換。他還暗示，電源箱抗議行動將實現(xiàn)兩個目標(biāo)，即員工可以做主決定公司解決問題的 程序，同時也能改變公司決策中的優(yōu)先因素。工會負責(zé)人最后說，兩個人自作主張、莽撞行事的罷工后果可能不亞于一次全面罷工。 每過一分鐘，公司就將遭受一個汽車生產(chǎn)單位6， 000 美元的損失；每一小時，公司則將損失 360，000 美元。當(dāng)工廠經(jīng)理為擺脫困境召開員工會議時，他面臨著來自兩方面的壓力：（ l）恢復(fù)無效益生產(chǎn)線的生產(chǎn)（是否做出此決定，他有些拿不準）；（ 2）制定政策，防止以后生產(chǎn)線工人干擾生產(chǎn)。 根據(jù)案例分析下列問題： l、本案例中主要問題是什么？ 本章中的各管理理論將如何分析此案例？ 第三章 決策 案例一 東方汽車制造公司籌資決策 東方汽車制造公司是一個多種經(jīng)濟成分并存，具有法人資格的大型企業(yè)集團。公司現(xiàn)有 58 個生產(chǎn)廠家，還有物資、銷售、進出口、汽車配件等 4個專業(yè)公司，一個輕型汽車研究所和一所汽車工業(yè)學(xué)院。公司現(xiàn)在急需 1 億元的資金用于七五技術(shù)改造項目。為此，總經(jīng)理趙廣文于 1988 年 2 月 10 日召開由生產(chǎn)副總經(jīng)理張偉、財務(wù)副總經(jīng)理王超、銷售副總經(jīng)理李立、某信托投資公司金融專家周明、某研究中心經(jīng)濟學(xué)家吳教授、某大學(xué)財務(wù)學(xué)者鄭教授組成的專家研討會，討論該公司籌資問題。下面是他們的發(fā)言和有關(guān)資料。 總經(jīng)理趙廣文首先發(fā) 言，他說：公司七五技改項目經(jīng)專家、學(xué)者的反復(fù)論證已被國務(wù)院于 1987 年正式批準。這個項目的投資額預(yù)計為 4 億元，生產(chǎn)能力為 4 萬輛。項目改造完成后，公司的兩個系列產(chǎn)品的各項性能可達到國際 80 年代的先進水平?，F(xiàn)在項目正在積極實施中，但目前資金不足，準備在 1988 年 7 月籌措 1 億元資金，請大家討論如何籌措這筆資金。 生產(chǎn)副總經(jīng)理張偉說 ,目前籌集的 1億元資金，主要是用于投資少、效益高的技術(shù)改造項目。這些項目在兩年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式投產(chǎn)，到時將大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計這筆投資在投產(chǎn)后三年內(nèi)可完全收回。 所以應(yīng)發(fā)行五年期的債券籌集資金。 財務(wù)副總經(jīng)理王超提出了不同意見，他說 ,目前公司全部資金總額為 10億元，其中自有資金為 4億元，借入資金為 6 億元，自有資金比率為 40%， 負債比率為 60%。這種負債比率在我國處于中等水平，與世界發(fā)達國家如美國、英國等相比，負債比率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集 1億元資金，負債比率將達到 64%，顯然負債比率過高，財務(wù)風(fēng)險太大。所以，不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌集資金。 但金融專家周明卻認為 ,目前我國金融市場還不完善，一級市場剛剛建立，二級市場尚在萌芽階段， 投資者對股票的認識尚有一個過程。因此，在目前條件下要發(fā)行 1 億元普通股股票十分困難。發(fā)行優(yōu)先股還可以考慮，但根據(jù)目前的利率水平和市場狀況，發(fā)行時年股息率不能低于 %，否則無法發(fā)行。如果發(fā)行債券，因要定期付息還本，投資者的風(fēng)險較小，估計以 12%的利息率便可順利發(fā)行債券。 來自某研究中心的吳教授認為 ,目前我國經(jīng)濟正處于繁榮時期，但黨和政府已發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟過熱所造成的一系列弊端，正準備采取措施治理經(jīng)濟環(huán)境，整頓經(jīng)濟秩序。到時汽車行業(yè)可能會受到?jīng)_擊，銷售量可能會下降。在進行籌資和投資時應(yīng)考慮這一因素，不然盲目上馬，后 果將是十分嚴重的。 公司的銷售副總經(jīng)理李立認為 ,治理整頓不會影響該公司的銷售量。這是因為該公司生產(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直很好，暢銷全國 29 個省、市、自治區(qū)，市場上較長時間供不應(yīng)求。 1986 年全國汽車滯銷，但該公司的銷售狀況仍創(chuàng)歷史最高水平，居全國領(lǐng)先地位。在近幾年全國汽車行業(yè)質(zhì)量評比中，輕型客車連續(xù)奪魁，輕型貨車兩年獲第一名，一年獲第二名。李立還認為，治理整頓可能會引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次 價高的非名牌產(chǎn)品，該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。 財務(wù)副總經(jīng)理王超補充說 ,該公司屬于股份制試 點企業(yè)，執(zhí)行特殊政策，所得稅稅率為 35%，稅后資金利潤率為 15%，準備上馬的這項技術(shù)改造項目，由于采用了先進設(shè)備，投產(chǎn)后預(yù)計稅后資金利潤率將達到 18%左右。所以，他認為這一技術(shù)改造項目仍應(yīng)付諸實施。 來自某大學(xué)的財務(wù)學(xué)者鄭教授聽了大家的發(fā)言后指出 ,以 %的股息率發(fā)行優(yōu)先股不可行，因為發(fā)行優(yōu)先股所花費的籌資費用較多，把籌資費用加上以后，預(yù)計利用優(yōu)先股籌集資金的資金成本將達到 19%，這已高出公司稅后資金利潤率，所以不可行。但若發(fā)行債券，由于利息可在稅前支付，實際成本大約在 9%左右。他還認為，目前我國正處于 通貨膨脹時期，利息率比較高，這時不宜發(fā)行較長時期的具有固定負擔(dān)的債券或優(yōu)先股股票，因為這樣做會長期負擔(dān)較高的利息或股息。所以，鄭教授認為，應(yīng)首先向銀行籌措 1 億元的技術(shù)改造貸款，期限為一年，一年以后，再以較低的股息率發(fā)行優(yōu)先股股票來替換技術(shù)改造貸款