【正文】 第一篇：2012電大管理學(xué)原理案例案例1豐田公司的職工管理制度 1：本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？ 答：體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)，激勵(lì)過程就是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。2：根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答：（1）職工參與管理，可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和常識(shí)，能夠滿足歸屬感和受人常識(shí)的需要。（2）職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)，既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。豐田公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如：19751976年為公司節(jié)省了40億日元。案例2郭寧升任公司總裁后的思考 問題：1：你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？ 2：你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析。3；如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效？ 提示：實(shí)踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)，郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責(zé)任逐漸加重，要成功地勝任公司總裁的工作，必須具備很強(qiáng)的概括分析能力、人際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力，扮演好聯(lián)絡(luò)者、代言人、談判者三個(gè)角色，促進(jìn)公司績效的提高。案例3工廠經(jīng)理比爾的工作 問題：1試從管理職能的角度分析比爾的工作。2試運(yùn)用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成以下圖內(nèi)容： 提示：管理的基本職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等。比爾作為一名工廠的經(jīng)理，每天在履行其各種管理職能的同時(shí)，也在扮演著不同的管理角色，比如，開會(huì)時(shí)他扮演信息方面的角色；接待來訪，他扮演人際關(guān)系方面的角色等。案例4： 南機(jī)公司開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 問題：1：你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么？請加以敘述。2如果你是顧問專家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎么樣的建議？ 提示：任何一個(gè)企業(yè)組織，要生存、發(fā)展，并保持較強(qiáng)的競爭力，除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉以外，更重要的是要根據(jù)市場需求的變化，不斷引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，及時(shí)推出新產(chǎn)品，吸引更多的消費(fèi)者，提高市場占有率。一個(gè)有遠(yuǎn)見的管理者，不能只看眼前利益而忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。案例5：文化到位找到新感覺 問題：1：銀華公司是怎么認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？2：銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3：怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？ 提示：從20世紀(jì)80年代開始，企業(yè)文化理論引入我國，但是直到現(xiàn)在，人們在認(rèn)識(shí)上仍然存在許多誤區(qū)，比如有的人認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)形象宣傳，甚至認(rèn)為企業(yè)文化不過是做表面文章。其實(shí)，企業(yè)文化最根本的是堅(jiān)持“以人為本”。企業(yè)文化的作用在于“讓人心動(dòng)”，如果企業(yè)的員工“心動(dòng)”了，積極性調(diào)動(dòng)起來了，企業(yè)就會(huì)興旺發(fā)達(dá)；如果用戶的“心動(dòng)”了，企業(yè)的產(chǎn)品就有了市場。正是這樣，許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)看作提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑。四川華誠銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司在企業(yè)文化建設(shè)上認(rèn)識(shí)明確，機(jī)制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績。案例6：管理理論真能解決實(shí)際問題嗎？ 問題：1：你同意哪個(gè)人的意見？他們的觀點(diǎn)有什么不同？2：如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？3：你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問題的看怎么樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？ 提示：系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響并反過來影響環(huán)境的開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。所以，必須把組織當(dāng)作一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的開放系統(tǒng)來研究，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整個(gè)組織的發(fā)展?fàn)顩r。權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對(duì)正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。任何一種管理理論都需要在管理實(shí)踐中得以完善，沒有普通適用的理論。案例7： 某制藥公司的目標(biāo)管理 問題：1：這家制藥公司的問題可能出在哪里？2：為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部矛盾加劇和利潤下降？ 提示：目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，目標(biāo)設(shè)臵得合理與否，直接影響目標(biāo)管理的實(shí)施效果?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，組織全體員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立。對(duì)于一個(gè)組織，目標(biāo)的設(shè)臵應(yīng)該從設(shè)臵組織總目標(biāo)開始，再設(shè)臵部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。而且，目標(biāo)設(shè)臵中還要兼顧部門之間的關(guān)系，各部門的目標(biāo)應(yīng)該相互銜接。另外，設(shè)臵的目標(biāo)還應(yīng)在實(shí)施過程不斷地進(jìn)行完善。案例8：某機(jī)廠的目標(biāo)管理實(shí)踐 問題：1：在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？2：目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3：你認(rèn)為衽目標(biāo)管理時(shí)，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？ 提示：目標(biāo)管理是一種有效的管理方法，只要遵循客觀規(guī)律，科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并在實(shí)踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該機(jī)床廠的目標(biāo)管理方法是有計(jì)劃、分步驟、有組織地進(jìn)行的，目標(biāo)的制定由上到下逐級(jí)進(jìn)行，即先有總目標(biāo)，再層層分解，最后落實(shí)到每個(gè)人。有了明確的責(zé)權(quán)利，職工的工作熱情必然會(huì)被激發(fā)起來?？茖W(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的制度保障，有了這一前提，才能實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。案例9：K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略 問題：1：K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)是怎么分析彩電市場的？2：K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？3：為什么說K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？4：K集團(tuán)怎么在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高速中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長避短？ 提示：K集團(tuán)在穩(wěn)居國內(nèi)電話機(jī)市場頭把交椅的同時(shí)，不盲目樂觀，而是乘勢向大屏幕彩電進(jìn)軍，不能不說是走了一著企業(yè)擴(kuò)張的好棋。盡管這一戰(zhàn)略決策的實(shí)施面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，比如彩電市場已經(jīng)飽和、企業(yè)競爭十分激烈、K集團(tuán)的資源和技術(shù)不足等，但他們通過市場細(xì)分，不僅選準(zhǔn)了自己的目標(biāo)市場，進(jìn)行了合理的產(chǎn)品定位，而且還通過技術(shù)和資源整合在較短時(shí)間內(nèi)推出了適銷對(duì)路的產(chǎn)品，成為殺入朋電市場的一匹黑馬，并為該廠的二次創(chuàng)業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場，是對(duì)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用。案例10：把所有“雞蛋”放在微波爐里 問題：1：格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2：格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？3：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？ 提示：格蘭仕公司根據(jù)市場需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進(jìn)入了自己原先并不熟悉，與原服裝待業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐待業(yè)確實(shí)是一個(gè)有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風(fēng)險(xiǎn)，但是由于對(duì)市場脈搏把握得準(zhǔn)，加之率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，又集中企業(yè)的資源進(jìn)行技術(shù)和市場開發(fā)，很快使企業(yè)成長為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。案例11：準(zhǔn)確決策與盲目投資 問題：1：決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2：本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3：科學(xué)決策需要注意哪些問題？ 提示：生產(chǎn)同類產(chǎn)品，同是國有中型企業(yè)，本案例中的兩家企業(yè)一個(gè)是由衰變強(qiáng)，一個(gè)由強(qiáng)變衰，這兩家企業(yè)的興衰史說明，企業(yè)管理者的決策正確與否直接關(guān)系著企業(yè)的命運(yùn)。重大問題的決策，更要依據(jù)市場需求狀況，采用科學(xué)的決策方法，否則必將危及企業(yè)的生命。案例12：X媒體的組織結(jié)構(gòu) 問題：1：X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2：對(duì)于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)待業(yè)你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場發(fā)展？ 提示：組織是為了達(dá)到自身的目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)。管理者要根據(jù)工作的需要，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，明確每個(gè)崗位的任務(wù)、權(quán)力、責(zé)任和各個(gè)崗位之間的相互關(guān)系以及信息溝通的渠道，使人們在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，能發(fā)揮出比合作個(gè)人總和更大的力量。組織結(jié)構(gòu)是由組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形成的。案例13：巴恩斯醫(yī)院 問題：1巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?：巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？3：戴維斯博士能做些什么來改進(jìn)現(xiàn)狀？4：“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，黛安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)管者?！睂?duì)此你是否贊同？說出你的理由。提示：巴恩斯醫(yī)院的機(jī)構(gòu)設(shè)臵職責(zé)權(quán)限劃分不明確，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，致使戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)臵原則，政黨情況下，等級(jí)鏈上的下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令，多頭指揮會(huì)讓下級(jí)無所適從。同時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮，下級(jí)也不得越級(jí)請示，但可以越級(jí)反映情況和提出建議。當(dāng)然，有了問題，各部門之間可以協(xié)商解決。案例14：A電氣公司員工的績效考評(píng) 問題：1：你認(rèn)為自我評(píng)定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？2：如果你是張迪，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？3：張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？ 提示：績效考評(píng)是對(duì)管理者的工作進(jìn)行總結(jié)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定管理者提升及報(bào)酬的基礎(chǔ)。常用的考評(píng)方法有：自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、群眾考評(píng)和專家家考評(píng)。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應(yīng)視組織的具體情況以及被考評(píng)者的自身狀況而定。正確的績效考評(píng)，能激發(fā)起員工努力工作的積極性，同時(shí)也能為企業(yè)吸引優(yōu)秀人才提供保證。如果考評(píng)結(jié)果不公正，則會(huì)打擊員工的工作熱情。案例15：校辦企業(yè)的困惑 問題：1：該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪里？2：如何解決這些問題提示：N藥業(yè)有限責(zé)任公司從高層管理人員的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問題，應(yīng)該從建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度入手，引入合理的人力資源管理體系。比如，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理定崗定員；競聘上崗，擇優(yōu)錄用；合理的分配機(jī)制。對(duì)于高層管理者的選購，更要按照規(guī)范的選聘程序，選出德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬?。案?5：應(yīng)管與不應(yīng)管 問題：1：李校長的說法與做法對(duì)嗎？2：試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。提示：學(xué)校管理要識(shí)大體棄細(xì)務(wù)，善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長才是一個(gè)會(huì)管的高明校長。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以有多種類型，比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。管理實(shí)踐中的集權(quán)式和分權(quán)式，屬于校長不善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應(yīng)屬于民主式。案例16：讓班組做主 問題：1：孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)所民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？ 2：事情到了這一地步，你說老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何是好？ 提示：這個(gè)安全驗(yàn)證了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，提示了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理環(huán)境、管理對(duì)象特性等之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為，某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是處處都適用，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，而不能一成不變，因?yàn)槿魏晤I(lǐng)導(dǎo)者總是在一定環(huán)境條件下，通過被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用，去完成某個(gè)特定目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)的有效行為就要隨著自身?xiàng)l件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。案例17：索尼公司的內(nèi)部招聘制度 問題：1：你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響？2：一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會(huì)給人恃才傲物的感覺，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？3：你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法？如果所有的此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？ 提示：一個(gè)組織中，由于溝通方式和渠道帶來的管理低效情況是常有的，現(xiàn)實(shí)情況是，新進(jìn)人才或年輕人的思想通常會(huì)被認(rèn)為是對(duì)組織情況不了解，、理論強(qiáng)實(shí)踐弱、充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的能力等。這些觀點(diǎn)并不一定都是錯(cuò)的，關(guān)鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長、激勵(lì)年輕人發(fā)展的制度。我們可能不一定認(rèn)可索尼公司由董事長出面解決問題的方式，但是索尼公司之后建立的內(nèi)部招聘制度是令人稱道的。案例18：A公司減時(shí)提薪的政策 問題：1：從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？ 2：如果你是總裁，將怎么辦？ 提示：同一個(gè)公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機(jī)感，使之背水一戰(zhàn)，是一種激勵(lì)方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種激勵(lì)方法。顯然，后一種激勵(lì)方法起到了更好的效果。案例19：楊瑞的苦惱 問題：1：楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？2：在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是什么？3：如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？4：如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？ 提示