【正文】 1993 年那一年的秋天，在中國廣東的一家飯店里，韋爾奇望著遠處建筑工地上高高聳立的無數(shù)塔吊，毅然決然地做出了一項關(guān)系重大的決定：將通用電氣公司的 “ 重心 ” 從發(fā)達國家移到亞洲和拉丁美洲。連續(xù)20 年擔任一個大公司的領(lǐng)導，如果說在 70 年代之前是常見的現(xiàn)象，但在變動激烈的今天是絕無僅有的。 到 1994 年，韋爾奇掌管通用 電氣公司已經(jīng)整整 14 年，年齡也已 58 歲了，但韋爾奇仍然穩(wěn)坐釣魚臺。 李。 艾柯卡、通用汽車公司的羅杰爾 無怪乎美國《幸?！冯s志一篇論及 80 年代美國企業(yè)領(lǐng)袖何處覓的文章說：四位佼佼者中首推約翰 到 1990 年，高技術(shù)和服務(wù)業(yè)利潤占GE 總利潤的比例已從 50％提高到 80％。 10 多年來，韋爾奇的戰(zhàn)略目標幾乎全部得到了實現(xiàn)?？茖W和技術(shù)的創(chuàng)造精神以及滿足人民日常和未來需求的愿望相結(jié)合的愛迪生傳統(tǒng)，始終是 GE 公司研究發(fā)展中心的主要宗旨。正是由于匯集了各學科的優(yōu)秀人才，才使該中心能夠迅速組織起舉世無雙的多學科專業(yè)大軍，承擔最復雜的研究題目。 設(shè)在紐約斯克內(nèi)塔迪的 GE 公司研究發(fā)展中心是世界上涉獵面最廣的工業(yè)實驗室之一。如今， GE 公司仍然是每年獲得美國專利最多的公司。到 1931 年愛迪生去世之時，他已獲得了 1093 項專利。他在一年之內(nèi)要和學員們會面好多次。艾爾斯說： “ 現(xiàn)在公司向外 (市場 )看而不是向內(nèi)看，以及用競爭意識思考問題的欲望大大加強了。她說： “ 通過學習使你對公司發(fā)生的一切感到極大的鼓舞和振奮。 學員們都很樂意上這種課。公司每年都有 5000 多人到管理學院培訓，包括所有的新經(jīng)理和新招聘的大學畢業(yè)生，還有有經(jīng)驗的經(jīng)理和老資格的業(yè)務(wù)負責人。然后再寫出建議并向有關(guān)的副總經(jīng)理提出，與另一個組競賽?；蛘撸麄冇脦滋鞎r間干體力 活，以便建立組員之間的信任。學院用四個星期的課程讓學員們解決通用電氣公司的一個實際業(yè)務(wù)問題。他們分組討論問題，這樣做可以使他們知道自己的經(jīng)驗不是孤立的。例如，新提拔的管理人員在任職大約 6 個月 (這段時間足夠他們犯錯誤 )以后，就帶著他們的下屬和上司對他們表現(xiàn)的評語來到管理學院。而將來的老板則將通過遠見、一套共同的價值觀、共同的目標 來實現(xiàn)領(lǐng)導。韋爾奇說： “ 過去關(guān)于老板的概念就是：他是管理人員。 管理學院的使命是：使公司的管理人員更著眼于行動，更著眼于承擔風險，更著眼于人。GE 公司認為，有高質(zhì)量的管理和科技人才，才會有高質(zhì)量的公司。僅靠以大養(yǎng)小、以強扶弱，是不能獲得整體競爭優(yōu)勢的。這樣的一體多樣化使 GE 公司具備了明顯的優(yōu)勢，其結(jié)果大大超過各個部門的簡單疊加。公司還抽調(diào)制造業(yè)務(wù)部門的人到實地學習，目的是把這種先進的經(jīng)驗傳到 GE 公司的每個業(yè)務(wù)部門，以此在全公司范圍內(nèi)實現(xiàn)對卓越的不斷追求?，F(xiàn)在， GE 人正試圖在全球范圍內(nèi)尋找各種更好的方法去解決問題。工廠的環(huán)境保 護也不只是某些經(jīng)理或部門的事，每一個人都應(yīng)是環(huán)境問題專家。工程技術(shù)部門并不是設(shè)計出一種產(chǎn)品然后就 “ 甩給 ” 生產(chǎn)部門：他們會與市場開發(fā)、銷售、財務(wù)及其他部門共同組成一個班子。公司的每一位雇員的每一項努力，都致力于去滿足客戶的需要。 在 “ 無邊界 ” 公司里， GE 公司的供應(yīng)商并不是 “ 外人 ” ，而是公司業(yè)務(wù)活動中可信賴的伙伴。 “ 無邊界 ” 已經(jīng)常常掛在 GE人的嘴邊。到那時，公司中等級觀念將不復存在，即使在橫向結(jié)構(gòu)內(nèi)，雖然仍有責任分配，但其界限將變得模糊。家用電器已將 16 周的生產(chǎn)周期削減到 8 周 ,同時增加品種 6%，庫存成本降低 20％。其結(jié)果， 1991 年我們節(jié)省時間 50%，庫存的成本減少 400 萬美元，庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從以前的一年 次變?yōu)楝F(xiàn)在的一年的 次。韋爾奇有一信條：實際工作中的人最了解情況！他實行 “ 群策群力 ” 運動，目標之一是克服管理層的官僚主義。為了說服領(lǐng)導，討論小組將其上司帶到氣溫高達華氏 90 度的停車場曬太陽，而他們自己卻在會議室里慢悠悠地進行討論。在一次討論會上，有一小組的任務(wù)是解決車間環(huán)境問題。飛機發(fā)動機制造廠的后勤部主任阿門得回憶當年的感受時說； “ 在答復小組討論問題時，不到半小時，我已大汗淋漓，他們一共提出了 108 個問題，答復每個問題只有一分鐘時間。討論會是由執(zhí)行部門從不同階層、不同崗位抽出 40— 50 個人到會議中心或某一賓館，大家分組討論，專找管理工作中的弊病，最后找出解決方案。平時他們在工作中很少有機會能互相交談。據(jù) 1991 年統(tǒng)計，共有 4 萬名職工參與了這種管理方式，占職工總數(shù)的 1/8。在會上，與會者要做三件事：（ 1)動腦筋，想辦法； (2)取消各自崗位多余的環(huán)節(jié)和程序； (3)共同解決出現(xiàn)的問題。韋爾奇向到會的 500 名高級總經(jīng)理宣布了實施 “ 群策群力 ” 管理方式的計劃。韋爾奇在會議開始時用簡短有力的發(fā)言為會議確定基調(diào)，他總是施展他強烈的幽默感，會議進程經(jīng)常有笑聲和一些俏皮話。這個委員會成立于 1986 年，由一批精選的 30 至 40 位 GE 公司高級負責人組成，除了韋爾奇，他的兩位副董事長和 13 個企業(yè)群部的首腦外，還包括執(zhí)行副總裁兼總部辦公廳主任、首席財政主管等十幾位杰出人物。同博卡拉頓的會議形成鮮明對照的是，這次進行的討論從性質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義。 韋爾其上任后，更多的注重管理層的交流。 1994 年 9 月，又一個驚人的新聞傳出：通用電氣公司正在與時代華納公司談判，準備賣掉它唯一的一個新聞電視產(chǎn)業(yè)全國廣播公司 (NBC)。從1989— 1993 年，公司的職工人數(shù)從 29． 5 萬人削減為 萬人， 13 個業(yè)務(wù)部門只剩下了 12 個，航天航空部又被分離出去與馬丁 同時，由于投資者們競相出價， GE公司的股票市價不斷上漲，從 43 點已漲至 67 點。從 1981 底到 1990 年， GE 公司的銷售額從 270 億美元上升到 300 億美元，股東資本盈利率從 17％上升到 20%；公司的股票也從 120億美元上升到 580 億美元，超過了美國任何一家企業(yè)。而 DaSh8 型機車運用了先進的微處理技術(shù)，大大提 高了可靠性、牽引力和燃油效率，其優(yōu)良性能令人嘆為觀止，深受各國的歡迎。醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)的 X 射線攝影術(shù)、磁共振、核醫(yī)學影像、超聲波和放射治療技術(shù)在世界上都遙遙領(lǐng)先。如塑料部每年生產(chǎn)大量的各種工程塑料，所有材料都具有機械強度高、色彩穩(wěn)定、耐熱、耐腐蝕和耐火的特點。正如哈佛大學一位教授說： “ 大公司天天在說要開拓、再開拓，碟 碟不休地重談提高管理效果，迎接外國競爭者的挑戰(zhàn)的老調(diào)，可惟有 GE 公司將其付諸了行動。 改革使 GE 公司的經(jīng)理們都很明白，如果在規(guī)定的時間里，成本指標和市場份額目標達不到，就只有離職一條路。 戴默曼讓各企業(yè)把每個月的數(shù)字留在它們自己手里，他的財務(wù)班子把更多的精力用于改進 “ 影響最終結(jié)果的事情 ” —— 如存貨、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金流動狀況等。過去，企業(yè)每月都向總部提出一份財務(wù)報告 —— 盡管沒有任何人使 用它?，F(xiàn)在，企業(yè)負責人與業(yè)務(wù)最高負責人辦公室之間沒有任何阻隔，可以直接溝通。而且，每一級都有自己的一套班子，負責財務(wù)、推銷計劃以及檢查每一個企業(yè)的情況。 從 1985 年開始 ，到 1990 年韋爾奇把公司的行政人員從 1700 人減少到 1000人稍多一點。對這種企業(yè)就要毫不客氣的砍掉。 韋爾奇調(diào)整結(jié)構(gòu)的標準是：衡量這個企業(yè)是否能躋身于同行業(yè)的前兩名。精簡后的 13 個部門是：航 天航空部，飛機發(fā)動機部，家用電器部，資金服務(wù)部，工業(yè)及動力系統(tǒng)部，照明工程部，醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)部，全國廣播公司，塑料部，配電和控制系統(tǒng)部，信息服務(wù)部，電動機部和運輸系統(tǒng)部。 在軍師的參謀下，一場精兵簡政的管理革命拉開了序幕。 3位副董事長與瓊斯一起主持公司大計達 15 個月之久。在面談期間，瓊斯隨時讓董事會了解情況。 ” 于是瓊斯問： “ 好，如果是你，你覺得當前通用電氣公司面對的主要挑戰(zhàn)是什么 ?你會推動哪些計劃，重用哪些人 ?” 這時，問題已直指公司發(fā)展戰(zhàn)略 與人事等重要問題。這一次，瓊斯又突如其來地打電話詢問每一位候選人： “ 這次飛機失事，我完了，但你還活著，誰應(yīng)該接我的位子 ?” 這次的反應(yīng)很有趣，有些候選人經(jīng)過上一次思考，已經(jīng)不再卷入競賽中，老實推薦心目中的人選。不可能角逐公司最高職位。同時，他也征詢公 司資深主管的意見。 同 7 個候選人都談過之后，瓊斯開始了解這個小圈子里的人與事，例如，誰和誰可以合作，誰和誰不和，等等。但瓊斯說： “ 不行，我們都喪生，誰應(yīng)該接我的位置 ?” 這下子，被問者心涼了。其中：他最津津樂道的是他所謂的 “ 飛機失事 ” 面談。 韋爾奇就未被列上初始的名單。另一方面他也不放棄搜尋其他有潛力的候選人。最初名單上的 96 人很快被刪減為 10人，以后又減為 7 人。每當重要職位出現(xiàn)空缺，公司都從內(nèi)部人事檔案中挑選出 5 個最可能勝任 的候選人，由負責的主管決定適當?shù)娜诉x。 在 GE 公司，每個人都憑真本事競爭職務(wù)。官僚機構(gòu)中無用的信息淹沒了高層行政人員，從而削弱了高層領(lǐng)導的決策能力，并奴役著需要收集這些無用信息的中層管理者。瓊斯在建立非凡的財務(wù)管理的同時，也建立起一套繁文襦節(jié)的官僚體系 ，即在公司軍隊式的命令系統(tǒng)中，又增加了更復雜的財政報告。 當時的公司領(lǐng)導人是瑞吉諾德 這個大家族中，小企業(yè)太多，其中混雜了許多薄弱企業(yè)，它們不僅影響高效益的經(jīng)營，也影響管理的精力。公司共有 350家大小工廠， 40 多萬員工，經(jīng)營著幾乎無所不包的產(chǎn)品，并且機構(gòu)重疊，錯綜復雜。顯赫的龐然大物正面臨著一場生命的更新和管理上的革命。 就是這樣一批經(jīng)濟巨人，進入 80 年代后突然患病，行動遲緩，肌體老化，工作效益急劇下降。因此，他不禁想到自已明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會怎么樣？他不免為此而擔憂！ 思考及討論題 1．你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化，應(yīng)當如何去適應(yīng)這些變化？ 2．你認為郭寧要勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析。到現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標準的工作程序進行工作。可是一個新工廠的開工，乃至一個新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準備。但由于此高級職務(wù)工作的復雜性，他剛接任時仍碰到了不少麻煩。在同另外 5 名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他工作了幾年后，不但自己學會了這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊茫@樣，他可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議，批閱報告和完成向上級的工作匯報。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他把這些也吸收到修訂的工作手冊中去。當上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。 在他當助理監(jiān)督時，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。經(jīng)過半年多時間的努力，他已有能力獨立擔任液壓裝配的監(jiān)督長工作。 他在上大學時學的是工業(yè)管理，大學畢業(yè)獲得學位后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。 3．什么是授權(quán) ?授權(quán)有何必要性 ?如何恰當?shù)厥跈?quán) ? 4．致使組織中領(lǐng)導者和管理者的時間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些 ? 升任公司總裁后的思考 郭寧最近被一家生產(chǎn)機電 產(chǎn)品的公司聘為總裁。 ” 思考題 1．同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊 ?試從領(lǐng)導方式和管理措施上分析原因。他進而補充了一句： “ 我是全心全意撲在事業(yè)上的。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免 去廠長之職。半年之后，他退學回廠，決心以 3 年時間挽回企業(yè)的頹勢。他并不因此而稍有解脫，企業(yè)嚴峻的經(jīng)營狀況令他放心不下。無錢購進襯衫面料。他曾聲稱要使本廠襯衫的質(zhì)量趕超美國名牌；此刻不僅沒有 “ 當然 ” 地趕超美國名牌，而且即便是代表本廠水平的 “ 唐人 ” 牌高級襯衫也在全國同行業(yè)產(chǎn)品評比中落選了。而代銷另一廠家的領(lǐng)帶，又使海鹽廠平白損失了 22 萬元。在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，盡管已耗資 130 萬元卻未能帶來起碼的經(jīng)濟效益。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。 無奈好景不長。一份年產(chǎn) 8 萬套西裝、 18 萬美元的估算和外匯額度的申請報告送到了省主管部門，在那里又加大了倍數(shù)， 8 萬套成了 30 萬套， 18 萬美元成了 80 萬美元。副廠長小沈聞訊提出異議： “ 不能這樣匆忙決定，得搞出一個可行性研究方案。步鑫生先是不為所動，繼而辦起了一個領(lǐng)帶車間，最后終于作出了興辦西裝分廠的決策。中層干部平均年齡 31 歲，都是從生產(chǎn)第一線選拔的，熟悉業(yè)務(wù)，責任心強，有個學徒工工作肯干、能干，進廠半年就被破格提升為車 間副主任。全廠管理人員占職工總數(shù)的 7%。開會的時間一般不超過 15 分鐘。在他的帶動下，全廠上下形成了雷厲風行的作風。以 1983 年計，全廠遲到者僅 34 人次。 ” 他主持制訂的本廠勞動管理制度規(guī)定，不準遲到早退，違者重罰。 步鑫生常對廠里職工說： “ 上班要拿出打老虎的勁頭。魚頗鮮美，正合口味，可是他只吃了幾口，因為太費時間，張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出 來，三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。他性喜吃魚，卻忙得連吃魚也顧不上了。 成功容易卻艱辛。此后，陸續(xù)開發(fā)出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級襯衫等產(chǎn)品。改革開放使步鑫生得以施展才干，也