【正文】 了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。為此在獎金分配上不能搞平均，應該按責任大小、貢獻多少拉開檔次。獎金分配上嘛，應該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。 在這15萬元獎金的分配過程中，該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科長、財務科長、人事科長和相關科室的領導開了一個分配安全獎金會議。 特別是在安全方面，100萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進行列。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中，管理干部458人，%。 根據(jù)摩托羅拉的績效評估體系，概括有效的績效評估體系的特征。 【思考題】 摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟師、副教授、教授等。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達到部門經(jīng)理的。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調級。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿摹３啥嫉膯T工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。 有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。 摩托羅拉重視管理者的素質，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。 摩托羅拉有許多給領導的素質培訓，職業(yè)道德培訓。副總裁需要有這四個素質，而且還要求這幾點比較平衡。摩托羅拉非常注重管理者的素質，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到6月份會定下管理人才來。 摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務進行總結。 論功行賞 人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。這種情況也導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執(zhí)行情況。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（SCORE CARD）是參照美國國家質量標準制定的。 評估目標 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據(jù)。 賞罰有據(jù)的摩托羅拉績效評估的目的 因此，決定將本年因購買交易產(chǎn)生已入賬的商譽600，0000元作如下注銷： 然而，公司所作的會計分錄為： 貸：銷貨 16，000 （7） 某顧客訴陽澄湖公司，要求賠償損失90，000元，理由是由于公司商品質量問題而使其個人受到了傷害。 借：應收賬款 16，000 貸：股本 70，000 （6） 收到顧客的購貨定單，購買本公司商品16，000元。 借：機器設備： 70，000 （4） 1996年度房屋折舊為23，000元，因為房屋市價上漲過大，所以年底所作的計提折舊分錄為： 貸：收入 80，000 （3） 公司總裁使用他自己的錢購買小帆船自用，所作會計分錄如下： 借：商品存貨 80，000 （2） 預計銷售價格減去估計的銷售成本（銷售費用）后，成本為380，000元的商品存貨在資產(chǎn)負債表中確認的金額為460，000元。所作分錄為： 以下是陽澄湖公司1996年發(fā)生的部分經(jīng)濟業(yè)務： 北大MBA分析案例庫陽澄湖公司 （1） 因為火災物品賤賣（fire sale ），價值140，000元的設備以110，000元的價格購入。 借：機器設備 140，000 貸：現(xiàn)金 110，000 收入 30，000 記錄商品存貨增值的會計分錄是： 借：雜項費用 80，000 貸：收入 80，000 借：留存收益 23，000 貸：累計折舊房屋 23，000 （5） 以股票換入設備，股票總面值為70，000元，公平市價為300，000元，設備的公平市價不詳，交換時所作的會計分錄是： 所購商品于1997年1月10日運出，但1996年已作會計分錄如下： 公司所聘請的律師非?？隙ǖ卣f，公司100%地能贏得這場官司。 借：訴訟損失 90，000 貸：訴訟負債 90，000 （8） 陽澄湖公司總裁擔心，萬一公司發(fā)生清算，則其無形資產(chǎn)將要轉變?yōu)楝F(xiàn)金。 借：折舊費用 8，000 貸：累計折舊 8，000 要求：試說明上述會計分錄有無違背公認的會計原則，若有，指出違背了哪條原則，并做出正確的會計分錄。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。各個部門根據(jù)這個質量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。 員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作。 如何避免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。根據(jù)SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。 績效評估流程： 管理者的素質是關鍵 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。 評估的質量如何與管理者的關系很大。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質要求有四點：第一是個人的道德素質高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務目標時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。總監(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。 適應變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。 科學調節(jié)薪酬 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。隨著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。 大家都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23％，而且計劃要發(fā)展到40％。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。 獎勵的管理_____山花煤礦獎金分配風波的啟示山花煤礦是一個年產(chǎn)120萬噸原煤的中型礦井。1990年全礦職工在礦井領導的帶領下，團結一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。至此，上級主管部門特撥下15萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻的廣大干部和職工。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說：我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團結奮斗分不開的。而干部不但要保證自身安全還要負責一個班組、區(qū)、隊，或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風險抵押金，立了軍令狀，不但要負經(jīng)濟責任，同時，又要負法律責任。如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。 王科長說：獎金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。袁礦長接著說：就這五個檔次，大家發(fā)表一下意見。 安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責任不比你礦長小，獎金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔：要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多來一個檔次，六個檔次。最后袁礦長做了總結性的發(fā)言，他說，今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉開些檔次，要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，比如有些與安全工作無關的人，我們一視同仁的給點，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實行的崗位責任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面進行彌補，這個方案我看今天就這么定了，請財務科盡快把獎金發(fā)下去，散會。袁礦長坐不住了，親自組織帶領工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機車司機說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?，巡檢維修不細心。還有一些工人說：老子受傷，就是為了不讓當官的拿安全獎。 【思考題】 請剖析山花煤礦的獎金激勵制度，說明其為什么不能起激勵作用的原因。 IBM矩陣式的組織結構近些年來，IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結構。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 1987年，加州伯克利大學電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。 他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境，在這個矩陣環(huán)境中，我學到了很多東西。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了活著的立體網(wǎng)絡多維矩陣。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。 IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。 葉成輝說。 在中國，AS/400的客戶主要在銀行業(yè)、保險業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，AS/400的產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才能比較清楚。從產(chǎn)品銷售的角度看，AS/400的產(chǎn)品部門需要各相關地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。再如，我認為39。(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負責中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達成共識。蓮花寶箱39。從某種意義上講，我們之間也互為39。關系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。 矩陣組織在增強企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。葉成輝進一步強調，其實，這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。同時運用不同的標準劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。在特定客戶看來，IBM公司只有唯一客戶出口，所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等?，F(xiàn)在，我們有三層銷售產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務)銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。 在外界看來，IBM這架巨