【文章內(nèi)容簡介】 。討論題： 事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？我國什么樣的組織能應(yīng)用事業(yè)部制？在應(yīng)用事業(yè)部制時(shí)應(yīng)注意什么問題？案例使用說明： 本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)組織原理、組織結(jié)構(gòu)與制度等問題的認(rèn)識(shí)和理解。本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 案例42 AB公司的組織變革 AB會(huì)計(jì)公司成立于20世紀(jì)80年代末，是一家合伙制的會(huì)計(jì)公司。通過合并另兩家較小的會(huì)計(jì)公司，AB會(huì)計(jì)頌司的規(guī)模得到了迅速發(fā)展，公司人數(shù)達(dá)到了130多人，其中有注冊(cè)會(huì)計(jì)師資料的達(dá)到77人，成為該省的四大會(huì)計(jì)公司之一。同其他一些較大的會(huì)計(jì)公司一樣，AB公司的業(yè)務(wù)也從單純的審計(jì)業(yè)務(wù)拓展到稅務(wù)、商務(wù)咨詢等領(lǐng)域。而且隨著競爭的加劇，公司對(duì)營銷措施也越來越重視。如今，公司能夠?yàn)槭袌鎏峁┒鄻臃?wù)以滿足市場需求，而委托業(yè)務(wù)和營銷則成為公司獲得成功的兩大要素。AB會(huì)計(jì)公司的客戶群非常廣泛，其中既有國家500強(qiáng)企業(yè)，也有一些名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)。公司為各行各業(yè)的各種公司提供了多方面的會(huì)計(jì)服務(wù)。AB會(huì)計(jì)公司原來的組織結(jié)構(gòu)可以分為兩大塊：委托服務(wù)部和支持部。委托服務(wù)部根據(jù)所提供服務(wù)的不同分為審計(jì)、稅務(wù)、商務(wù)咨詢等三個(gè)子部門，而支持部也分為人力、營銷、財(cái)務(wù)三個(gè)子部門。其中委托服務(wù)部、支持部和六個(gè)子部分的負(fù)責(zé)人均由合伙人來擔(dān)任，公司的主任會(huì)計(jì)師李棟也是合伙人之一。AB會(huì)計(jì)公司原來的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。 圖711 AB會(huì)計(jì)公司原來的組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)已運(yùn)作了五年，曾經(jīng)大大促進(jìn)了公司的發(fā)展。然而，面臨20世紀(jì)90年代以來的激烈競爭，這種組織結(jié)構(gòu)顯得有些跟不上形勢了，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①企業(yè)的合伙人已經(jīng)將公司業(yè)務(wù)的營銷視為公司發(fā)展的一大支柱，然而現(xiàn)在有組織組構(gòu)中，營銷部、人力資源部等對(duì)業(yè)務(wù)工作的支持還不太令人滿意，業(yè)務(wù)部門與營銷部門兩者之間的溝通協(xié)調(diào)不足。業(yè)務(wù)部門本來需要營銷部門的宣傳活動(dòng)，需要其為發(fā)展客戶做些有成效的工作，但營銷部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的工作并不是非常了解，他們的活動(dòng)只限于對(duì)公司的宣傳，而對(duì)于具體的業(yè)務(wù)又顯得知之不多。②與公司服務(wù)相關(guān)的市場和整個(gè)經(jīng)濟(jì)狀況，使得審計(jì)和會(huì)計(jì)市場競爭日趨激烈。而原的有客觀也對(duì)公司的業(yè)務(wù)更加挑剔，要么抱怨報(bào)價(jià)太高，要么要求審計(jì)等業(yè)務(wù)質(zhì)量再精舉國求精。③公司的合伙人會(huì)議決定，要進(jìn)一步增強(qiáng)業(yè)務(wù)的市場地向。這實(shí)際上主要也是要求營銷等支持部門的工作要加強(qiáng)。④公司的主任會(huì)計(jì)師李棟認(rèn)為，授權(quán)將增加公司的工作效率，而現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，大量的日常事務(wù)都得由他來負(fù)責(zé)，這對(duì)于公司長遠(yuǎn)的發(fā)展是不利的。另外，李棟認(rèn)為，實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)可以使得支持部門的工作更深入地參與到業(yè)務(wù)部門的工作中來，更好地為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。而且項(xiàng)目小組可以營造協(xié)同工作氣氛，可以提高工作熱情和增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，從而可以為顧客提供更好的服務(wù)，也可以更有效地開拓的市場。⑤在審計(jì)部，集中了公司一半的員工，業(yè)務(wù)量比較多，部門主管不堪重負(fù)。而其中員工開展工作的競爭氣氛也不濃，不利于提高效率。因而，在征得其他合伙人的同意后，李棟成立了以自己為核心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換中心。中心的成員有：人力資源部的經(jīng)理，一位合伙人代表，不家一位會(huì)計(jì)師。中心成員對(duì)公司現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)存在的問題的看法比較一致，然而，在建立怎樣的新組織結(jié)構(gòu)問題上，眾人的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)了分歧。合伙人代表人認(rèn)為實(shí)行直線職能參謀型的組織結(jié)構(gòu)比較合適，而李棟和人力資源部的經(jīng)理則認(rèn)為矩陣結(jié)構(gòu)更為合適，會(huì)計(jì)師則不置可否。最終，李棟擺出矩陣結(jié)構(gòu)的種種益處，認(rèn)為這才是增強(qiáng)營銷、財(cái)務(wù)、人力部門更有效支持的最佳方法，并最終說服了另兩位代表。在合伙人會(huì)議獲得通過后，AB會(huì)計(jì)公司組建了新的組織結(jié)構(gòu)。新的組織結(jié)構(gòu)撤銷了委托服務(wù)部主管和支持部主管兩個(gè)職位，而將原來的委托服務(wù)部劃分為不同的項(xiàng)目部，其中包括原審計(jì)部一分為三后的三個(gè)項(xiàng)目部，另外將支持部的三個(gè)職能子部門獨(dú)立為三個(gè)職能部門，但職能部門需要派人員參與公司的項(xiàng)目作業(yè)。在項(xiàng)目部門時(shí)，職能人員要同時(shí)接受項(xiàng)目經(jīng)理和原職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。婁項(xiàng)目完成后，職能部門的人員回到原部門，接受新的安排，而原項(xiàng)目組則會(huì)投入到下一個(gè)項(xiàng)目中去。五個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和三個(gè)職能經(jīng)理都由合伙人來擔(dān)任，公司新的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。 AB會(huì)計(jì)公司新的組織結(jié)構(gòu)示意圖 新的組織結(jié)構(gòu)之所以要將委托服務(wù)部一分為三，主要是考慮到原來業(yè)務(wù)部人員過多，業(yè)務(wù)量又比較多，而分成三個(gè)部門后有利于部門之間相互督促形成競爭的氣氛。另外，雖然看起來向李棟匯報(bào)的人增加了，但由于李棟給予部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理充分的授權(quán)，因而他們需要請(qǐng)示的只是一些重大的問題，這與原來那種事事均需向李棟請(qǐng)示的做法形成了鮮明的對(duì)比。另外，公司規(guī)定，將項(xiàng)目部門人員的收入同其利潤指標(biāo)掛鉤，希望以此能調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員的工作積極性，最后，讓職能部門的人員參與到項(xiàng)目中，是為了讓其能更好的為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。比如，營銷人員參與到項(xiàng)目部中，可以深入地了解企業(yè)的項(xiàng)目與服務(wù)，幫助項(xiàng)目部設(shè)計(jì)適合的營銷戰(zhàn)略，為其開拓新的客戶；財(cái)務(wù)部門人員的參與，可以使項(xiàng)目的進(jìn)行獲得及時(shí)、充分的財(cái)務(wù)支持，也便于考察項(xiàng)目部的經(jīng)營績效；人力部門人員有參與，是為了給不同項(xiàng)目配備合適的人員，或進(jìn)行人員調(diào)換，同時(shí)承擔(dān)一定的培訓(xùn)任務(wù)。然而，公司新組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行似乎并不如李棟想象中的那么美妙。為了對(duì)組織變革的成效和進(jìn)行考核，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換中心對(duì)公司從下到下幾乎每個(gè)員工都進(jìn)行了訪談和問卷高查，調(diào)查顯示，30%的人贊同組織的這次變革，27%的人持反對(duì)意見，而43%的人則認(rèn)為無所謂。下面是一些具體的評(píng)述：一位項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為：“職能部門，特別是營銷部門的參與將有助于我們市場的開拓，但會(huì)計(jì)師與營銷人員如何相處是一個(gè)問題?！绷硪晃唤?jīng)理說：“過去主任是我們的指揮官，現(xiàn)在這種情況不存在了，我感到無所適從了，而且我不明白我現(xiàn)在的角色究竟是什么。”一位會(huì)計(jì)師說：“對(duì)于我而言，我覺得改組沒必要，主任不必為此而搞得天翻地覆?！币晃粻I肖人員反映：“我覺得這次改組很有必要，這樣我們做營銷策劃才能做到有的放矢。”還有一些人認(rèn)為：“改組為部門之間提供了很好的對(duì)話溝通機(jī)會(huì)，但搞不好的話，會(huì)開弄得管理混亂?！崩顥澴⒁獾搅诉@些評(píng)論，他感覺到組織結(jié)構(gòu)仍需要調(diào)整和改進(jìn)，自己需要做更好的思考和調(diào)查。案例討論題： 1）AB會(huì)計(jì)公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？你對(duì)變革前后公司組織結(jié)構(gòu)有什么看法？2）AB公司在進(jìn)行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)變革時(shí)做了哪些工作？你認(rèn)為還需要做哪些工作？3）新的組織結(jié)構(gòu)有什么問題？假如你是李棟，你會(huì)做怎樣的改進(jìn)工作？案例使用說明： 本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革問題的認(rèn)識(shí)和理解。本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。本案例建議課時(shí)為2課時(shí)。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 第五章 領(lǐng)導(dǎo) 案例51 劉俊卿的用人之道 90年代初，安徽高爐酒廠實(shí)現(xiàn)利稅連續(xù)翻番，在全國飲料制造業(yè)中的排序由1992年的第156位猛躍到1994年有第18位！廠長劉俊卿之所以能帶領(lǐng)大家創(chuàng)出“高爐奇跡”，最根本的一條就在于他用人有道。劉俊卿上任的第一天，聽說銷售科長任從文調(diào)到利辛酒廠當(dāng)副廠長了，并且已在電視上露過面。劉廠長“搬出”任從文的老朋友，兩去利辛，終于把任從文“搶”了回來，并委以副廠長重任。老任很快使分管片銷售收入比原來增加兩倍以上。銷售能人劉某，曾被公安局拘留，放出來后，一直沒安排工作，正準(zhǔn)備調(diào)走。劉俊卿來了，破格提拔他為銷售科副科長。劉俊卿在全廠職工大會(huì)上說：“他以前蹲過公安局，不一定以后蹲公安局；孫悟空、豬八戒、都犯天條，后來照樣成為取經(jīng)的大功臣！”這位劉某上任后，沒日沒夜地跑市場，分管區(qū)域成為銷售隊(duì)伍的一支勁旅。高爐酒廠的治安一度很亂。劉俊卿到任后，把威震三鄉(xiāng)五里的“硬薦子”劉俊平提任為保衛(wèi)科副科長?！八趺茨苄校俊蹦切┬∑ψ佣际撬母鐐儍??！卑肽陙硐?，人們服了，劉俊平帶著一邦人把廠內(nèi)廠外管得頭頭是道：打架的、斗毆的、手腳不干凈的……只要聽到“劉俊平來了”幾個(gè)字，簡直是望風(fēng)披靡！廠內(nèi)工作、生產(chǎn)、生活三大秩序大為改觀。年底，劉俊平獲得了廠“特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。有這么一個(gè)職工，說話“嗡嗡”的，口齒不太清楚，心眼死板得要命，一點(diǎn)兒不開竅。誰都說這是一塊“廢料”。劉俊卿看看這人，笑笑說：“當(dāng)煤質(zhì)監(jiān)督員去?！比珡S一天要進(jìn)100多噸煤炭，弄不好，漏洞大得很哪！可這位“廢才”到崗位之后，遞煙，他不接；請(qǐng)客，他當(dāng)沒聽見。他只有一項(xiàng)工作，監(jiān)督煤質(zhì)；他只認(rèn)一個(gè)理：煤質(zhì)不好，水分過大，你這就給我拉回來，誰說情也白搭！有人說，劉廠長用這人可真絕了——把個(gè)“真傻子”變成了“革命的傻子”！酒廠的包裝車間，是個(gè)要害的部門。這天，因包裝質(zhì)量問題，劉俊卿批評(píng)了包裝車間主任楊書東。這可“捅了馬蜂窩”，性格倔強(qiáng)的楊書東向廠長寫了一份辭職報(bào)告。劉俊卿看罷當(dāng)即決定：“就地免職，當(dāng)包裝工！”楊書東萬萬沒想到劉廠長竟比他還“犟”！楊東書后悔莫及，他用加倍的工作，終于換回了他的尊嚴(yán)和地位——年底，他被劉俊卿任命到最要害的科室——質(zhì)檢科當(dāng)副科長。該廠有個(gè)40多歲的女工，名叫曲大家，穿著打扮很時(shí)髦，雖然有人罵她“臭美”，但廠長劉俊卿卻看到了她的長處，把她從整理車間調(diào)到廠辦公室當(dāng)了干部，由她負(fù)責(zé)組織了一個(gè)19人參加的時(shí)裝表演隊(duì)。曲大家?guī)ьI(lǐng)這個(gè)表演隊(duì)，在不長的時(shí)間里表演了近50場，觀眾將近兩萬人次，對(duì)宣傳該廠產(chǎn)品起到很大作用。接著劉俊卿提拔她為廣告科科長，不久又任命為廣告公司經(jīng)理，充分發(fā)揮了她的長處。案例討論題： 1）運(yùn)用你所學(xué)的知識(shí)，談?wù)剟⒖∏涞挠萌酥乐饕憩F(xiàn)在哪些方面？2）你認(rèn)為劉俊卿對(duì)劉俊平的提升是“利用”？還是“使用”或“重用”？案例使用說明： 本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題的認(rèn)識(shí)和理解。本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。管理學(xué)基礎(chǔ)案例2：賈廠長的管理模式　　賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望?！　∠纫业揭粋€(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。　　他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專覄?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。 　　有的干部提醒他，莫輕舉妄動(dòng)，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個(gè)啥？　　但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)橐辉X雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。　　不過賈廠長又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡?！　⌒聫S規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請(qǐng)示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”　　賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的。看來這條廠規(guī)制定時(shí)，對(duì)這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了……　　下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？…… 　　賈廠長皺起了眉頭?！　∷伎碱}： 　　賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對(duì)待員工的？　　如果你是賈廠長，你準(zhǔn)備怎樣來對(duì)待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？　　評(píng)點(diǎn)：　　該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。這說明在這個(gè)問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。因此對(duì)一個(gè)完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。 　　鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效