【正文】 階層間的使用，取代僵硬的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。而滾里模式實(shí)質(zhì)是特定的異樣組織 資源配置方式，在不同環(huán)境條件下，管理模式應(yīng)該進(jìn)行變革和重組。事實(shí)上，當(dāng)日本的企業(yè)每年的生產(chǎn)率提高達(dá) 8％之際，通用電氣的生產(chǎn)率每年提高不到％。因此，他出售、關(guān)閉了達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，另外買進(jìn)了一些他認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿挖A利能力的一些大企業(yè)，以便集中優(yōu)勢(shì)力量，在將企業(yè)不斷做大做強(qiáng)的同時(shí)，提高效率效益，獲取利潤(rùn)。根據(jù)收益、利潤(rùn)、市場(chǎng)價(jià)值及資產(chǎn)的綜合評(píng)比，《 Fortune》雜志將通用電氣列為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。 1991年度的全年?duì)I業(yè)額為 600 億美元，利潤(rùn) 44 億美元，以衡量公司經(jīng)營業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo) —— 每股收益而言，高達(dá)20%，比美國前 500 大企業(yè)的平均數(shù) 12%高出很多?；脽羝膬?nèi)容大致包括以下幾項(xiàng)基本問題： l 所處的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何？ l 在最近的 3 年內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何作為？ l 在同期內(nèi)，你的應(yīng)對(duì)措施是什么？ l 將來他們可能會(huì)如何攻擊你？ l 你準(zhǔn)備 如何超越對(duì)手？ 。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡(jiǎn)潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、 坦率和不同功能及階層間的合作，取代僵硬的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。業(yè)務(wù)重組的目的實(shí)際上要使通用電氣的利潤(rùn)來源重組，使公司有更高的回報(bào)率回報(bào)股東與社會(huì)。 韋爾奇決心對(duì)通用電氣目前的狀況進(jìn)行改革，甚至不顧大多數(shù)員工的反對(duì)。這個(gè)機(jī)構(gòu)曾是那么有效率，然而現(xiàn)在卻變得僵硬不能適應(yīng)環(huán)境變化，它延誤決策，忽視反應(yīng)，打擊共識(shí)，使得通用電氣新產(chǎn)品上市的腳步跟不上其他企業(yè)。 韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加來自源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新；利潤(rùn)的增長(zhǎng)則是通過生產(chǎn)率的不斷提高。韋爾奇 (Jack Welch)繼任通用電氣 (GE)公司總裁。不同之處在于學(xué)校屬于非營利性組織的范疇，他們的目標(biāo)是不一樣的。唐強(qiáng)任命了一位新的副校長(zhǎng)替代王副校長(zhǎng)的職位。” “是嗎？我可沒有任何排擠你的意思。 “那么為什么呢？天虹創(chuàng)一流正需要你這樣孰悉教學(xué)管理的老校長(zhǎng)。一年中，唐校長(zhǎng)為推進(jìn)他所提出的發(fā)展思路，茶不思飯不香，全身心撲在學(xué)校的工作上，人也瘦了不少，但學(xué)校的面貌變化不大。 唐強(qiáng)的發(fā)展規(guī)劃，使天虹中學(xué)的全體教師員工很為激動(dòng)。 最好的重點(diǎn)中學(xué)要有高的升學(xué)率，要 培養(yǎng)優(yōu)秀的高中畢業(yè)生，要有一流的教學(xué)設(shè)施。第一章 唐強(qiáng)最近被任命為天虹中學(xué)校長(zhǎng)，盡管唐強(qiáng)才 35 歲，但從教已有 12 年，取得過許多教學(xué)成果，尤其他組織的學(xué)校數(shù)學(xué)競(jìng)賽班，在每年市中學(xué)生數(shù)學(xué)況賽中總能拿到幾個(gè)好名次，他工作努力，認(rèn)真負(fù)責(zé)，干起事來有一股不做好不放松的勁，同事的都稱其為“拼命三郎”。 一流的中學(xué)要有一流的師資，要引進(jìn)優(yōu)秀的高級(jí)教師，要吸引博士、碩士來天虹任教。因?yàn)楸M管天虹中學(xué)原來基礎(chǔ)不錯(cuò)，但近年來也時(shí)不時(shí)發(fā)生教師流失，升學(xué)率下降，學(xué)生家長(zhǎng)不滿增加的情況，特別據(jù)內(nèi)部消息說天虹的市重點(diǎn)中學(xué)的位置可能有問題，因?yàn)槭欣镩_始采用重點(diǎn)中學(xué)非終身制的改革措施，以激勵(lì)學(xué)校相互競(jìng)爭(zhēng)積極向上。昨天副校長(zhǎng)王怡亭向他提交了調(diào)離天虹的報(bào)告，使唐強(qiáng)頗為震驚和氣憤，心想這不是存心拆我的臺(tái)嘛，現(xiàn)在學(xué)樣創(chuàng)一流正進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)刻。”唐強(qiáng)不解地說。我是著急，看著教學(xué)上不去，學(xué)校硬件設(shè)施上不去，創(chuàng)收上不去心里急啊。 問題 : 唐校長(zhǎng)所提出的發(fā)展思路是否是天虹中學(xué)的組織目標(biāo)？ 王校長(zhǎng)要離開天虹中學(xué)的原因是什么，說明了什么？ 管理一個(gè)學(xué)校和管理一個(gè)企業(yè)有什么相似之處、不同之處？ 唐校長(zhǎng)的管理方式有什么不對(duì)嗎？ 答案： 案例評(píng)述要點(diǎn) 唐校長(zhǎng)所提出的發(fā)展思路是天紅中學(xué)的組織目標(biāo)，但是目標(biāo)過高，脫離天紅中學(xué)的實(shí)際，所以目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。 唐校長(zhǎng)的管理方式是傳統(tǒng)的管理方式，沒有能夠充分調(diào)動(dòng)其他管理人員的工作積極性，沒有發(fā)揮他們的作用，致 使組織的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)外，幾乎沒有人認(rèn)為公司需要重新整頓，因?yàn)楣疽恢笔莻涫苋蚓粗氐闹髽I(yè)，通用電氣的股票還是上市公司績(jī)優(yōu)股中的績(jī)優(yōu)股，然而韋爾奇則認(rèn)為通用電氣的主管蕭規(guī)曹隨，善于守成，但拙于開創(chuàng)。兩者不可缺一。對(duì)于主管們來說，掌握那些繁文縟節(jié)已成為加官進(jìn)爵，晉升榮 華的必備藝術(shù)和必要條件。 。 圖 通用電氣公司利潤(rùn)組合的劇烈轉(zhuǎn)變 。但組織內(nèi)的員工必須學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)合作、自我負(fù)責(zé)。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國電話電報(bào)公司 (ATamp。 1992 年 4月， 通用電氣的市值超過 670億美元，是全美排名第三的企業(yè)，比 1980 年時(shí)的第十一名進(jìn)步了許多。 思考： 為什么韋爾奇要對(duì)通用電氣公司進(jìn)行改革？ 通用電氣業(yè)務(wù)重組的出發(fā)點(diǎn)是什么？怎么進(jìn)行業(yè)務(wù)重組？ 環(huán)境變化對(duì)通用電氣管理模式重組的影響力如何？ 可否設(shè)想一下，韋爾奇如何推動(dòng)通用電氣公司的改革？ 韋爾奇要求下 屬匯報(bào)工作時(shí)的基本內(nèi)容你認(rèn)為是否正確、全面？還要增加什么方面的內(nèi)容嗎？ 答案： 1． 為什么韋爾奇要對(duì)通用電氣公司進(jìn)行改革？ 答：韋爾奇之所以要對(duì)通用電氣公司進(jìn)行改革，是因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了公司的一些弊病，如果不作調(diào)整改革，公司將面臨窘境，正如在案例中所提到的：通用電器的主管只善于守成，而拙于開創(chuàng)；機(jī)構(gòu)僵硬，公司的諸多程序及制度在外部環(huán)境劇烈變動(dòng)時(shí)，顯得不合時(shí)宜；企業(yè)生產(chǎn)率提高緩慢，收益和利潤(rùn)無法提高等等。 同時(shí)，從案例中給出的通用電氣利潤(rùn)組合的劇烈轉(zhuǎn)變示意圖中，我們可以清楚的指導(dǎo)，業(yè) 務(wù)重組過后的通用電氣逐漸從制造業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约夹g(shù)和服務(wù)為導(dǎo)向的公司，而且技術(shù)企業(yè)在整個(gè)通用電氣業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)了最大的比重，取代了原先的制作企業(yè)?！睆倪@兒可以看出，韋 爾奇有著很靈敏的洞察外界環(huán)境因素的能力，當(dāng)公司內(nèi)部高管還在官僚體制的影響下考慮怎樣才能升官進(jìn)爵時(shí)，韋爾奇已經(jīng)注意到了其他類型的企業(yè)對(duì)公司構(gòu)成的威脅，而這種威脅已經(jīng)到了很嚴(yán)重的地步，如果公司還不采取改革措施的話，那么公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)將在市場(chǎng)上逐漸失去占有率。而處于內(nèi)憂外患中的韋爾奇，恰恰是朝著這樣一個(gè)平衡的方向進(jìn)行改革的，他在考慮外界環(huán)境的同時(shí)，還得進(jìn)行公司內(nèi)部的管理重組。但組織內(nèi)的員工必須學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)合作、自我負(fù)責(zé)。所以，他對(duì)通用電氣的管理模式重組都是朝這個(gè)方向進(jìn)行的，所有的重組都是為了能更好的適應(yīng)企業(yè)所處的環(huán)境。但是我覺得這還是不都的，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)企業(yè)的主管，不能夠僅僅看到公司的外部環(huán)境，同時(shí)還應(yīng)該看到公司的內(nèi)部環(huán)境，要隨時(shí)了解內(nèi)部環(huán)境的動(dòng)向，這樣才能更方便管理。所以我認(rèn)為還要多增加一些關(guān)天自己企業(yè)的有關(guān)問題。不少年青人因?yàn)橘I不到 W 廠的產(chǎn)品甚至可以推遲婚期，甚至愿意以高出原價(jià)一倍的價(jià)格來購買。 第三，抓產(chǎn)品質(zhì)量，決不允許不良產(chǎn)品出廠，質(zhì)量取勝。 他覺得改制的確是好事，因?yàn)楦闹剖紫葹槠髽I(yè)籌集了大量資金，可以去做過去企業(yè)想做卻沒有能力做的事；其次企業(yè)可以較自主地決定自己的投資方向，改制雖不能說完全徹底，但至少比過去強(qiáng)。 第二，我們的產(chǎn)品已很有知名度，不能隨意改動(dòng)。然而一年后， W 公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)非但未能有所好轉(zhuǎn)，反而進(jìn)一步惡化，每股收益變成了負(fù)數(shù)。第 2條經(jīng)驗(yàn)是產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新，這是制造型的企業(yè)永恒的話題 。 公司架構(gòu)與時(shí)俱進(jìn)了，但是管理制度沒有從案例中看出與時(shí)俱進(jìn)，例如引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人； 。技術(shù)創(chuàng)新方面的認(rèn)識(shí)也有很大的局限性，當(dāng)W 公司的這個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)過幾十年時(shí)間，必然會(huì)進(jìn)入一個(gè)成熟期。 要看新的管理政策和該公司新產(chǎn)品是否能適應(yīng)市場(chǎng)需求 第五章 某機(jī)床廠從 1981 年開始推行目標(biāo)管理。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過，正式制定出全廠 19年的總目標(biāo)。其制