【正文】 第一章 唐強(qiáng)最近被任命為天虹中學(xué)校長(zhǎng)，盡管唐強(qiáng)才 35 歲，但從教已有 12 年，取得過(guò)許多教學(xué)成果，尤其他組織的學(xué)校數(shù)學(xué)競(jìng)賽班，在每年市中學(xué)生數(shù)學(xué)況賽中總能拿到幾個(gè)好名次，他工作努力，認(rèn)真負(fù)責(zé)，干起事來(lái)有一股不做好不放松的勁，同事的都稱(chēng)其為“拼命三郎”。兩年前上級(jí)部門(mén)還特地送他去國(guó)外進(jìn)修中等教育，在中教系統(tǒng)中被選送出國(guó)進(jìn)修是件十分稀罕和光榮的事。 唐強(qiáng)上任之后不久提出他的發(fā)展思路 : 天虹中學(xué)在未來(lái)若干年中要發(fā)展成為全市最好的重點(diǎn)中學(xué)，再爭(zhēng)取若干年后成為全國(guó)一流的重點(diǎn)中學(xué)。 最好的重點(diǎn)中學(xué)要有高的升學(xué)率，要 培養(yǎng)優(yōu)秀的高中畢業(yè)生，要有一流的教學(xué)設(shè)施。 一流的中學(xué)要有一流的師資，要引進(jìn)優(yōu)秀的高級(jí)教師，要吸引博士、碩士來(lái)天虹任教。 要出一流的教學(xué)成果，不斷地改革課程體系，改進(jìn)教學(xué)方法，設(shè)立第二課堂。 提高教師待遇，增強(qiáng)凝聚力。 唐強(qiáng)的發(fā)展規(guī)劃，使天虹中學(xué)的全體教師員工很為激動(dòng)。因?yàn)楸M管天虹中學(xué)原來(lái)基礎(chǔ)不錯(cuò)，但近年來(lái)也時(shí)不時(shí)發(fā)生教師流失，升學(xué)率下降，學(xué)生家長(zhǎng)不滿增加的情況，特別據(jù)內(nèi)部消息說(shuō)天虹的市重點(diǎn)中學(xué)的位置可能有問(wèn)題，因?yàn)槭欣镩_(kāi)始采用重點(diǎn)中學(xué)非終身制的改革措施，以激勵(lì)學(xué)校相互競(jìng)爭(zhēng)積極向上。新校長(zhǎng)提出這 一宏偉目標(biāo)確實(shí)道出了全體教職員工的心聲。 時(shí)間過(guò)得很快，轉(zhuǎn)眼一年已經(jīng)過(guò)去。一年中，唐校長(zhǎng)為推進(jìn)他所提出的發(fā)展思路，茶不思飯不香，全身心撲在學(xué)校的工作上，人也瘦了不少，但學(xué)校的面貌變化不大。昨天副校長(zhǎng)王怡亭向他提交了調(diào)離天虹的報(bào)告，使唐強(qiáng)頗為震驚和氣憤，心想這不是存心拆我的臺(tái)嘛，現(xiàn)在學(xué)樣創(chuàng)一流正進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)刻。于是唐強(qiáng)決定與王副校長(zhǎng)好好談一談 : “老王，是不是我的工作方法有問(wèn)題，哪里得罪了你或哪里有所失誤，所以你想離開(kāi)天虹？如果是這樣我向你道歉！” “沒(méi)有，沒(méi)有，唐校長(zhǎng)，是我自己要走，新單位也是一所中學(xué)，我并不 離開(kāi)教育戰(zhàn)線，不是為了待遇與工資?！蓖醺毙ｉL(zhǎng)急忙辯解地說(shuō)。 “那么為什么呢？天虹創(chuàng)一流正需要你這樣孰悉教學(xué)管理的老校長(zhǎng)。”唐強(qiáng)不解地說(shuō)。 “唐校長(zhǎng)，說(shuō)實(shí)話，你提出學(xué)校創(chuàng)一流的想法我一直很是佩服，也真想跟著你大干一場(chǎng)，”王怡亭喝了一口茶水，繼續(xù)說(shuō) :“可是一年下來(lái)，我發(fā)現(xiàn)我已無(wú)用武之地了，我自己感覺(jué)我雖年紀(jì)比你大近 15 歲，但仍不屬不能接受新觀念的人?！? 唐強(qiáng)覺(jué)得不可理解，王副校長(zhǎng)所負(fù)責(zé)的教學(xué)、后勤方面正是創(chuàng)一流非常重要的領(lǐng)域，怎么說(shuō)無(wú)用武之地呢？王怡亭看了唐強(qiáng)一眼，繼續(xù)說(shuō) :“我所說(shuō)的無(wú)用武之地，是因?yàn)榻虒W(xué)、后勤等工作實(shí)際上都是唐校長(zhǎng)新自在做，在推進(jìn)，我可有可無(wú)?！? “是嗎？我可沒(méi)有任何排擠你的意思。我是著急，看著教學(xué)上不去，學(xué)校硬件設(shè)施上不去，創(chuàng)收上不去心里急啊?！碧茝?qiáng)感到很委屈，自己為學(xué)校努力，卻有不少人不理解，創(chuàng)一流真難啊。 王副校長(zhǎng)終于走了。唐強(qiáng)任命了一位新的副校長(zhǎng)替代王副校長(zhǎng)的職位。 問(wèn)題 : 唐校長(zhǎng)所提出的發(fā)展思路是否是天虹中學(xué)的組織目標(biāo)？ 王校長(zhǎng)要離開(kāi)天虹中學(xué)的原因是什么，說(shuō)明了什么？ 管理一個(gè)學(xué)校和管理一個(gè)企業(yè)有什么相似之處、不同之處？ 唐校長(zhǎng)的管理方式有什么不對(duì)嗎？ 答案： 案例評(píng)述要點(diǎn) 唐校長(zhǎng)所提出的發(fā)展思路是天紅中學(xué)的組織目標(biāo)，但是目標(biāo)過(guò)高，脫離天紅中學(xué)的實(shí)際，所以目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。 王副校長(zhǎng)離開(kāi)田洪中學(xué)的原因是因?yàn)樘菩ｉL(zhǎng)越權(quán)管理，以至于王副校長(zhǎng)無(wú)法履行自己的職責(zé)。 管理是一個(gè)學(xué)校和管理一個(gè)企業(yè)的相似之處在于是對(duì)一個(gè)組織進(jìn)行管理，同樣是對(duì)組織的資源進(jìn)行一個(gè)有效地整合已達(dá)到組織既定目標(biāo)的創(chuàng)造性活動(dòng)過(guò)程。不同之處在于學(xué)校屬于非營(yíng)利性組織的范疇，他們的目標(biāo)是不一樣的。 唐校長(zhǎng)的管理方式是傳統(tǒng)的管理方式，沒(méi)有能夠充分調(diào)動(dòng)其他管理人員的工作積極性，沒(méi)有發(fā)揮他們的作用，致 使組織的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。 第二章 案例 杰克韋爾奇重組通用電氣公司 1981 年杰克韋爾奇 (Jack Welch)繼任通用電氣 (GE)公司總裁。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)外，幾乎沒(méi)有人認(rèn)為公司需要重新整頓，因?yàn)楣疽恢笔莻涫苋蚓粗氐闹髽I(yè)，通用電氣的股票還是上市公司績(jī)優(yōu)股中的績(jī)優(yōu)股，然而韋爾奇則認(rèn)為通用電氣的主管蕭規(guī)曹隨，善于守成，但拙于開(kāi)創(chuàng)。當(dāng)外部環(huán)境開(kāi)始劇烈變動(dòng)時(shí)，通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時(shí)宜，窘態(tài)畢露，公司經(jīng)理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發(fā)展下去，不作一點(diǎn)調(diào)整改革，可能不出十年，這個(gè)表面 上看起來(lái)健全蓬勃的企業(yè)可能也會(huì)遭到和克萊斯勒汽車(chē)公司一樣的命運(yùn)。 韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加來(lái)自源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新；利潤(rùn)的增長(zhǎng)則是通過(guò)生產(chǎn)率的不斷提高。兩者不可缺一。而通用電氣已存在收益及利潤(rùn)無(wú)法提高的障礙。威脅收益增長(zhǎng)的因素是公司高度發(fā)展的官僚體制以及在背后支撐的企業(yè)文化。這個(gè)機(jī)構(gòu)曾是那么有效率，然而現(xiàn)在卻變得僵硬不能適應(yīng)環(huán)境變化，它延誤決策，忽視反應(yīng)，打擊共識(shí)，使得通用電氣新產(chǎn)品上市的腳步跟不上其他企業(yè)。對(duì)于主管們來(lái)說(shuō)，掌握那些繁文縟節(jié)已成為加官進(jìn)爵，晉升榮 華的必備藝術(shù)和必要條件。結(jié)果許多通用電氣的優(yōu)秀管理者，把大部分精力用來(lái)應(yīng)付內(nèi)部的瑣事，而非關(guān)注顧客的真正需求，關(guān)注環(huán)境變化可能對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)什么樣的機(jī)會(huì)和威脅。事實(shí)上，當(dāng)日本的企業(yè)每年的生產(chǎn)率提高達(dá) 8%之際，通用電氣的生產(chǎn)率每年提高不到 %。 韋爾奇決心對(duì)通用電氣目前的狀況進(jìn)行改革，甚至不顧大多數(shù)員工的反對(duì)。 。韋爾奇認(rèn)為通用電氣旗下的所有企業(yè)都必須在其產(chǎn)品市場(chǎng)上名列第一或第二，不能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，將被整頓、關(guān)閉或出售。為此，他推動(dòng)通用電氣公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重組，共出售了價(jià)值 110 億美元的 企業(yè)，包括煤礦、半導(dǎo)體和電視機(jī)；另外買(mǎi)進(jìn)了價(jià)值 260億美元的新企業(yè)，包括基德?tīng)柾顿Y銀行、雇主再保險(xiǎn)公司和全國(guó)廣播公司 (NBC)的后臺(tái)老板美國(guó)無(wú)線電公司 (RCA)。業(yè)務(wù)重組的目的實(shí)際上要使通用電氣的利潤(rùn)來(lái)源重組，使公司有更高的回報(bào)率回報(bào)股東與社會(huì)。 圖 通用電氣公司利潤(rùn)組合的劇烈轉(zhuǎn)變 。韋爾奇堅(jiān)持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束，迎接 21世紀(jì)。韋爾奇認(rèn)為未來(lái)的成功將屬于那些“精簡(jiǎn)便捷”的組織。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡(jiǎn)潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開(kāi)放、 坦率和不同功能及階層間的合作，取代僵硬的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。但組織內(nèi)的員工必須學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)合作、自我負(fù)責(zé)。通用電氣公司應(yīng)盡可能地去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權(quán)力控制自己的工作，對(duì)工作負(fù)責(zé)，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動(dòng)。 韋爾奇經(jīng)常要求經(jīng)營(yíng)主管準(zhǔn)備幾張簡(jiǎn)單的幻燈片簡(jiǎn)述各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀?；脽羝膬?nèi)容大致包括以下幾項(xiàng)基本問(wèn)題： l 所處的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何？ l 在最近的 3 年內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何作為？ l 在同期內(nèi)，你的應(yīng)對(duì)措施是什么？ l 將來(lái)他們可能會(huì)如何攻擊你？ l 你準(zhǔn)備 如何超越對(duì)手？ 。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國(guó)電話電報(bào)公司 (ATamp。T)一樣，都是所謂的“ GNP 公司”，因?yàn)檫@些公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度幾乎和國(guó)民生產(chǎn)總值 (GNP)的年增長(zhǎng)率一致。但是到 1991 年底時(shí)，通用電氣的利潤(rùn)比 10 年前增長(zhǎng)了 10%，是同期 GNP增長(zhǎng)率的 倍，這對(duì)像通用電氣這么大規(guī)模的公司而言實(shí)屬不易。 1991年度的全年?duì)I業(yè)額為 600 億美元，利潤(rùn) 44 億美元，以衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo) —— 每股收益而言，高達(dá)20%，比美國(guó)前 500 大企業(yè)的平均數(shù) 12%高出很多。 1992 年 4月， 通用電氣的市值超過(guò) 670億美元，是全美排名第三的企業(yè)，比 1980 年時(shí)的第十一名進(jìn)步了許多。美國(guó)企業(yè)除了?？松w利浦莫里斯，外國(guó)企