【正文】 第一章 唐強最近被任命為天虹中學校長，盡管唐強才 35 歲，但從教已有 12 年，取得過許多教學成果，尤其他組織的學校數學競賽班，在每年市中學生數學況賽中總能拿到幾個好名次，他工作努力，認真負責，干起事來有一股不做好不放松的勁，同事的都稱其為“拼命三郎”。兩年前上級部門還特地送他去國外進修中等教育，在中教系統(tǒng)中被選送出國進修是件十分稀罕和光榮的事。 唐強上任之后不久提出他的發(fā)展思路 : 天虹中學在未來若干年中要發(fā)展成為全市最好的重點中學，再爭取若干年后成為全國一流的重點中學。 最好的重點中學要有高的升學率，要 培養(yǎng)優(yōu)秀的高中畢業(yè)生，要有一流的教學設施。 一流的中學要有一流的師資，要引進優(yōu)秀的高級教師，要吸引博士、碩士來天虹任教。 要出一流的教學成果，不斷地改革課程體系，改進教學方法，設立第二課堂。 提高教師待遇，增強凝聚力。 唐強的發(fā)展規(guī)劃，使天虹中學的全體教師員工很為激動。因為盡管天虹中學原來基礎不錯，但近年來也時不時發(fā)生教師流失，升學率下降，學生家長不滿增加的情況，特別據內部消息說天虹的市重點中學的位置可能有問題，因為市里開始采用重點中學非終身制的改革措施，以激勵學校相互競爭積極向上。新校長提出這 一宏偉目標確實道出了全體教職員工的心聲。 時間過得很快，轉眼一年已經過去。一年中，唐校長為推進他所提出的發(fā)展思路，茶不思飯不香，全身心撲在學校的工作上，人也瘦了不少，但學校的面貌變化不大。昨天副校長王怡亭向他提交了調離天虹的報告，使唐強頗為震驚和氣憤，心想這不是存心拆我的臺嘛，現在學樣創(chuàng)一流正進入關鍵時刻。于是唐強決定與王副校長好好談一談 : “老王，是不是我的工作方法有問題，哪里得罪了你或哪里有所失誤，所以你想離開天虹？如果是這樣我向你道歉！” “沒有，沒有，唐校長，是我自己要走，新單位也是一所中學，我并不 離開教育戰(zhàn)線，不是為了待遇與工資?！蓖醺毙ｉL急忙辯解地說。 “那么為什么呢？天虹創(chuàng)一流正需要你這樣孰悉教學管理的老校長?！碧茝姴唤獾卣f。 “唐校長，說實話，你提出學校創(chuàng)一流的想法我一直很是佩服，也真想跟著你大干一場，”王怡亭喝了一口茶水，繼續(xù)說 :“可是一年下來，我發(fā)現我已無用武之地了，我自己感覺我雖年紀比你大近 15 歲，但仍不屬不能接受新觀念的人。” 唐強覺得不可理解，王副校長所負責的教學、后勤方面正是創(chuàng)一流非常重要的領域，怎么說無用武之地呢？王怡亭看了唐強一眼，繼續(xù)說 :“我所說的無用武之地，是因為教學、后勤等工作實際上都是唐校長新自在做，在推進，我可有可無?！? “是嗎？我可沒有任何排擠你的意思。我是著急，看著教學上不去，學校硬件設施上不去，創(chuàng)收上不去心里急啊?！碧茝姼械胶芪?，自己為學校努力，卻有不少人不理解，創(chuàng)一流真難啊。 王副校長終于走了。唐強任命了一位新的副校長替代王副校長的職位。 問題 : 唐校長所提出的發(fā)展思路是否是天虹中學的組織目標？ 王校長要離開天虹中學的原因是什么，說明了什么？ 管理一個學校和管理一個企業(yè)有什么相似之處、不同之處？ 唐校長的管理方式有什么不對嗎？ 答案： 案例評述要點 唐校長所提出的發(fā)展思路是天紅中學的組織目標，但是目標過高，脫離天紅中學的實際，所以目標難以實現。 王副校長離開田洪中學的原因是因為唐校長越權管理，以至于王副校長無法履行自己的職責。 管理是一個學校和管理一個企業(yè)的相似之處在于是對一個組織進行管理，同樣是對組織的資源進行一個有效地整合已達到組織既定目標的創(chuàng)造性活動過程。不同之處在于學校屬于非營利性組織的范疇，他們的目標是不一樣的。 唐校長的管理方式是傳統(tǒng)的管理方式，沒有能夠充分調動其他管理人員的工作積極性，沒有發(fā)揮他們的作用，致 使組織的目標不能實現。 第二章 案例 杰克韋爾奇重組通用電氣公司 1981 年杰克韋爾奇 (Jack Welch)繼任通用電氣 (GE)公司總裁。當時公司內外，幾乎沒有人認為公司需要重新整頓，因為公司一直是備受全球敬重的知名企業(yè)，通用電氣的股票還是上市公司績優(yōu)股中的績優(yōu)股，然而韋爾奇則認為通用電氣的主管蕭規(guī)曹隨，善于守成，但拙于開創(chuàng)。當外部環(huán)境開始劇烈變動時，通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時宜，窘態(tài)畢露，公司經理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發(fā)展下去，不作一點調整改革，可能不出十年，這個表面 上看起來健全蓬勃的企業(yè)可能也會遭到和克萊斯勒汽車公司一樣的命運。 韋爾奇認為，一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自源源不斷的新主意和產品創(chuàng)新；利潤的增長則是通過生產率的不斷提高。兩者不可缺一。而通用電氣已存在收益及利潤無法提高的障礙。威脅收益增長的因素是公司高度發(fā)展的官僚體制以及在背后支撐的企業(yè)文化。這個機構曾是那么有效率，然而現在卻變得僵硬不能適應環(huán)境變化，它延誤決策，忽視反應，打擊共識，使得通用電氣新產品上市的腳步跟不上其他企業(yè)。對于主管們來說，掌握那些繁文縟節(jié)已成為加官進爵，晉升榮 華的必備藝術和必要條件。結果許多通用電氣的優(yōu)秀管理者，把大部分精力用來應付內部的瑣事，而非關注顧客的真正需求，關注環(huán)境變化可能對公司發(fā)展帶來什么樣的機會和威脅。事實上，當日本的企業(yè)每年的生產率提高達 8%之際，通用電氣的生產率每年提高不到 %。 韋爾奇決心對通用電氣目前的狀況進行改革，甚至不顧大多數員工的反對。 。韋爾奇認為通用電氣旗下的所有企業(yè)都必須在其產品市場上名列第一或第二，不能達到這個標準的企業(yè)，將被整頓、關閉或出售。為此，他推動通用電氣公司的業(yè)務領域重組，共出售了價值 110 億美元的 企業(yè)，包括煤礦、半導體和電視機；另外買進了價值 260億美元的新企業(yè)，包括基德爾投資銀行、雇主再保險公司和全國廣播公司 (NBC)的后臺老板美國無線電公司 (RCA)。業(yè)務重組的目的實際上要使通用電氣的利潤來源重組，使公司有更高的回報率回報股東與社會。 圖 通用電氣公司利潤組合的劇烈轉變 。韋爾奇堅持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束，迎接 21世紀。韋爾奇認為未來的成功將屬于那些“精簡便捷”的組織。這種組織的組織結構流暢、簡潔，可以快速適應環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、 坦率和不同功能及階層間的合作，取代僵硬的權威領導。但組織內的員工必須學會團隊合作、自我負責。通用電氣公司應盡可能地去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權力控制自己的工作，對工作負責，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動。 韋爾奇經常要求經營主管準備幾張簡單的幻燈片簡述各企業(yè)的經營現狀?；脽羝膬热荽笾掳ㄒ韵聨醉椈締栴}： l 所處的全球競爭環(huán)境如何？ l 在最近的 3 年內，競爭對手有何作為？ l 在同期內，你的應對措施是什么？ l 將來他們可能會如何攻擊你？ l 你準備 如何超越對手？ 。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國電話電報公司 (ATamp。T)一樣，都是所謂的“ GNP 公司”，因為這些公司的利潤增長幅度幾乎和國民生產總值 (GNP)的年增長率一致。但是到 1991 年底時，通用電氣的利潤比 10 年前增長了 10%，是同期 GNP增長率的 倍，這對像通用電氣這么大規(guī)模的公司而言實屬不易。 1991年度的全年營業(yè)額為 600 億美元，利潤 44 億美元，以衡量公司經營業(yè)績的關鍵指標 —— 每股收益而言，高達20%，比美國前 500 大企業(yè)的平均數 12%高出很多。 1992 年 4月， 通用電氣的市值超過 670億美元，是全美排名第三的企業(yè)，比 1980 年時的第十一名進步了許多。美國企業(yè)除了?？松?、飛利浦莫里斯，外國企