【正文】 案例 1 通用電氣公司管理制度的變遷 五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過 20 億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調(diào)紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。 斯密迪的制度有以下幾點： 第一點，一個經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。 他認為，一個經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模， 最大不能超過 5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了 150個部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過 5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經(jīng)營業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負責管理，每個部門的經(jīng)營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等于分成了 150個 “ 小公司 ” 。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過 5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業(yè)務(wù)部門。 第二點，以部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標。 斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設(shè)計了 8項指標，其中，兩個較為典 型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)。可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。 第三點，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。 他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應(yīng)特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，這 3年可能在做洗衣機生意，另外 3年可能又去做核 能的生意 。讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓練他們的流動能力。 后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。 1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成 150多個相互獨立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調(diào)部門 —— 通用電廠公司，來組織各個業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責權(quán) 利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設(shè)備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價格，往往比外公司的價格還高。 1970年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，采取有關(guān)措施對分權(quán)制度進行了完善。 斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立 —— 職能式結(jié)構(gòu) 斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對于這種觀點你的看法是 ： A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者； C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)； D. 是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了： +B 4．以下各項，哪一項在實行分權(quán)后可能會出現(xiàn)： ，導致各小公司中是虧損 以上 案例說明： A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進行。 B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當。 C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對調(diào)動中層管理人員的積極性不利。 D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。 參考答案： 案例 2 蔬菜管理 彼得 .莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有 50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請了一批農(nóng) 業(yè)專家顧問。 莫斯經(jīng)營蔬菜業(yè)務(wù)是從一個偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。 莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家，這個專家小組負責開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開發(fā)很受顧客歡迎。 同時，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜 ，銷路很好。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個時期，很少有時間更多考慮公司的長遠建議與發(fā)展。最近，他覺得需要對一些問題著手進行決策，包括職工的職責范圍，生活質(zhì)量，市場與定價策略，公司的形象等等。 莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價值。他希望通過讓每個員工 “ 參與管理 ” 了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵他們的最好辦法。 他決定在本年度 12月 1號九時召開一次由每一個農(nóng)藝學家參加的會議，其議程是： 1. 周末，我們需要有一個農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺步話機 ，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎?？梢哉业竭@些專家處理緊急情況，要做的決策是：應(yīng)該由誰來值班，他的責任是什么？ 2. 我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色色調(diào)？ 3. 公司有一些獨特的產(chǎn)品，還沒有競爭對手，而另外一些產(chǎn)品，在市場上競爭十分激烈。要做的決策是對不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當如何定價 ， 彼得莫斯要求大家務(wù)必準時到會，積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結(jié)果。 否符合決策的程序 均不全面。 ，彼得莫斯工作作風與管理方式屬于 A. 協(xié)商式 —— 權(quán)威式 1日所召開的會議是必要的嗎？ 體現(xiàn)了民主決策 會議議題與參與者不相匹配 但開會的時間選擇為時過晚 ，對另一部分議題是不必要的 4. 公司的裝潢問題是否需要進行群體決策 A. 完全需要，因為綠色是企業(yè)的標志 B. 需要，但參加決策的人應(yīng)當更廣泛一些 C. 不需要，此項決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運用民意測驗方法征詢意見 D. 需要與不需要，只是形式問題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量 5. 定價問題是否需要列入彼得莫斯 12 月 1日的決策議事日程？ A. 需要，因為它是企業(yè)中重大的問題 B. 不需要，因為該項決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問題，而不是讓所有的員工參與和接受 C. 在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，不需要，在變化的市場環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策 D. 定價應(yīng)當由經(jīng)濟學家來解決 參考答案： 案例 3陽貢公司員工為何對工作不滿意 陽貢公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公司擁有員工 100人左右，其中的技術(shù)，業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學生，其余為高中學歷的操作人員，目前，公司員工當中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當高。 員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓，這批技術(shù)人員在培訓期間合法獲得了出國人員的學習補助金，但在回國后公司領(lǐng)導要求他們將補助金交給公司所 有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導便找些人逐個反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們拖加壓力，但這批人員當中沒有一個人按領(lǐng)導的意圖行事，這導致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導不得不承認這些人已形成一個非正式組織團體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達成一致的意見：任何人都不得擅自單獨將錢交回。他們中的每個人都嚴格遵守這一規(guī)定，再加上沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成的公司內(nèi)耗相當大，公司領(lǐng)導因為這批技術(shù)人員 “ 不服從 ” 上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導對他們的看 法，估計將來還會受到上級的刁難，因此也都不再一心一意準備在公司長期干下去。于是，陸續(xù)有人開始尋找機會， “ 跳槽 ” 。一次，公司領(lǐng)導得知一家同行業(yè)的公司來 “ 挖人 ” ，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導特意安排兩個心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這個秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自已已經(jīng)上了 “ 黑名單 ” ，估計如果繼續(xù)留在公司，也不會有好結(jié)果，于是在后來都相繼辭職而去。 由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許 諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就 “ 另謀高就 ” 了。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時規(guī)定，生產(chǎn)用房不出售，員工離開公司時，需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來有一天被公司解雇時，還是 “ 一無所有 ” ，因此，這一制度并沒有達到預(yù)期的效果，依然不斷有人提出辭職。另外，公司強調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住， 這極大的打擊了其他員工人積極性，使他們感到在公司沒有希望，既然沒有更好的出路，因此工作起來情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎金制度方面，公司也一再進行調(diào)整，工資和獎金的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化，公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工的積極性，但頻繁的工資調(diào)整使大家越來越注重工資獎金收入，而每次的調(diào)整又沒有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過程中，真正受益的只有領(lǐng)導和個別職能部門的人員，如人事部門。這樣一來，原本希望公平的 措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調(diào)整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動員工積極性的作用。 公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門，如人事部門的人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人力資源管理知識的系統(tǒng)學習，卻靠逢迎上級穩(wěn)居這一職位。他制訂的考勤制度只是針對一般員工，卻給了與他同級或在他上級的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到 1分鐘就要扣除全月獎金的 30％借機謀取私利，這樣，就在公司內(nèi)部造成一種極不公平的狀況，普通員工對此十分不滿，于是他們 也想出了一些辦法來對付這種嚴格的考勤制度，如不請假，找人代替打卡或有意制造加班機會等方法彌補損失。公司人員崗位的安排也存在一定的問題。這位人事主管雖然自己沒有很高的學歷，但卻盲目推崇高學歷，本可以由本、?？飘厴I(yè)生做的工作由碩士、博士來干，而有些本、?？粕荒茏鲇懈咧袑W歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展情況，特別是近來整個行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟形勢的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關(guān)心企業(yè)的下一步發(fā)展和對策，但公司領(lǐng)導在這方面很少與員工溝通， 更沒有做鼓動人心的動員工作，使得大家看不到公司的希望。結(jié)果導致士氣低下，人心渙散。 陽貢公司員工不滿意是因為公司不能滿足他們的需要，從本案例中，員工最大的不滿足在于： A. 生理需要，安全需要，社交需要 B. 安全需要，社交需要，尊重需要 C. 社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn) D. 生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我實現(xiàn) 陽貢公司內(nèi)部非正式群體形式的原因是： A. 上級領(lǐng)導的高壓政策形成的逆反心理 B. 有人發(fā)起組織，一哄而起 C. 共同的利益與感情D. 共同的興趣與愛好 陽貢公司最缺乏 的激勵方法是： D.領(lǐng)導行為激勵和強化激勵 根據(jù)管理方格圖理論，陽貢公司領(lǐng)導屬于： 按照領(lǐng)導生命周期理論，陽貢公司領(lǐng)導對待職工應(yīng)采取： ，低關(guān)系 ，高關(guān)系 ，低工作 ，低關(guān)系 參考答案：案例三 案例 4 山西焦化集團有限公司的 “ 三嚴 ”“ 三化 ” 興廠之道 山西焦化集團有限公司（簡稱山焦）前身是山西洪洞焦化廠， 1970年開工建設(shè)， 1982年全面竣工驗收，經(jīng)過十幾年的發(fā)展建設(shè)目前已形成固定資產(chǎn)原值 ，職工 7100人，生產(chǎn)治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等 50余種產(chǎn)品的大型化工企業(yè)，其中省優(yōu)產(chǎn)品占總產(chǎn)值的 ％，公司連續(xù) 10年實現(xiàn)利潤、上交利稅每年遞增 10％以上，一直保持山西省利稅大戶和創(chuàng)收大戶的地位，成為 “ 全國現(xiàn)場管理先進企業(yè) ”“ 全國化工優(yōu)秀企業(yè) ” 和 “ 山西省管理示范企業(yè) ” 。 治廠靠 “ 三嚴 ” 堅 持不懈 10年前山焦曾經(jīng)是山西省有名的虧損大戶，職工人心浮動，多次被報上點名批評，如何扭轉(zhuǎn)這種被動局面呢？以薛佩珍、李學桂為首的新一屆領(lǐng)導班子自 1985年上任以后，決心改變這種局面，他們首先從基礎(chǔ)工作抓起，在學習當時化工企業(yè)的標兵－吉林化學工業(yè)公司企業(yè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上