【正文】 他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。原先挑選他的人很關(guān)心他怎么會犯這么一個錯誤，他仔細(xì)分析情況，得出了結(jié)論：卡爾o溫多弗任助理經(jīng)理時，沒有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個部門。我們正轉(zhuǎn)換到用計算機處理索賠系統(tǒng)進行工作，我們需要你，因為你在我七個下級人員中經(jīng)驗最豐富。這事我們以后再說吧，他的想法被拒絕了。 史密斯先生大為惱火，因為這種事以前已經(jīng)發(fā)生過好幾次。 (Joan Harris)，史密斯祝賀她通過公司教育計劃的幫助獲得了工商管理碩士學(xué)位。 討論： 公司對進出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務(wù)一直有意見，進出口部與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作，大部分人都認(rèn)為，公司的產(chǎn)品銷不動，常常競爭不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，為國家作出過很大的貢獻。 公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。 當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些指標(biāo)加以控制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問題。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進出口部的業(yè)績令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達(dá)到500萬美元，1998年計劃為650萬美元，I到9月份已達(dá)到了500多萬美元，看來完成預(yù)定的計劃是不成問題的。因此，進出口部只得接這任務(wù)，王經(jīng)理再將指標(biāo)分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。面對這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道，培養(yǎng)一個好的外銷員不易，走掉一個外銷員，就會帶走一批生意。 職員在通過教育補償計劃獲得學(xué)位后離開公司的原因是什么？ 提升被挑選到另一部門擔(dān)任經(jīng)理。ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。 二、 鮑 勃 他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他說他正在考慮這些問題。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達(dá)2萬美元。 一位副總經(jīng)理說道：我同意你改組的意見。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。2．部門目標(biāo)的制訂。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進一步分解和層層落實到每個人。 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。如果有一項必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎金。 1．在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？ 第三階段：目標(biāo)成果評定階段 (2)通過修正目標(biāo)方案來調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時，責(zé)任部門必須填寫以修正目標(biāo)方案提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。 為了隨時了解目標(biāo)實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法： 但為了進一步落實經(jīng)濟責(zé)任制，即時糾正目標(biāo)實施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種自我管理，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達(dá)任