【正文】 他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。 所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。一、 安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。案例分析題14 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。注意，只有直線主管才是決策者。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷ǎ镔|(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。 公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。案例分析題13 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。（4）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。 公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。 1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導放心”的口號，并提出“免檢”申請。一般情況下，此舉不妥。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。但從這件事，不僅要認識道德，還應(yīng)分析管理問題：，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？，關(guān)心得不夠？。 王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認識的事實。”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。 王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分?！被疾〉哪赣H含笑聽著。經(jīng)理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當月獎金。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。案例分析題11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。（2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？ 華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。問題：（1）華生集團是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？ 由于華生集團面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。 華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導者，而且被認為有一個得力的領(lǐng)導團體。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會；，提高產(chǎn)品的市場價值；，節(jié)約并用好資源。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。如何抉擇，答題者可談自己的認識。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。于是，要么花大量經(jīng)費培訓這些工人，要么解雇他們。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當?shù)母偁帯９烙嫴恍枰嚅L時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。向科認為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。但經(jīng)營不佳，虧損嚴重。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。 主要原因：；、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。這是要注意的。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？ 要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。問題：（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？ 責任原理包含了明確每個人的職責；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。 經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，%。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔責任，以致有的事情就不了了之。案例分析題8倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。問題：（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時光。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費者的更好關(guān)系。 為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能?？墒牵婵ê涂巳R斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題： 首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。案例分析題7 在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。它特別強調(diào)職責、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導才能的評估，這種方法的作用就不大。評估報告的格式設(shè)計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。案例分析題6 美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機構(gòu)績效評價的典型代表。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當了解員工的真正需要，并加以滿足。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全