24例經(jīng)典管理學(xué)案例(30)-文庫吧資料
2025-05-17 22:15本頁面
【正文】 企業(yè)沒有尖銳單純的發(fā)展方向。華為雖然一年做到200億的銷售額，比亞迪雖然做到國內(nèi)行業(yè)老大位置，但他們奉行的其實都是一種把大企業(yè)做小的策略?！裎磥韱⑹局辽儆腥洳煌实闹袊旁捒梢孕稳菀造o制動的重要性。：深圳比亞迪默默做龍頭2002年7月，一家名不見經(jīng)傳的民營企業(yè) ，發(fā)行價位列54只H股中第一。譬如是哪家國際咨詢公司為它做哪一方面的服務(wù)。華為的電信設(shè)備在國際國內(nèi)市場縱橫捭闔，但是公開場合，華為不(或很少)稱自己第一，華為也不張揚(yáng)地打廣告，如果不是偶爾有新聞?wù)f華為在某國中標(biāo)，或做并購交易，人們無從知道華為為什么可以做得這么好。民企華為，自覺不自覺地成為中國許多企業(yè)的經(jīng)營管理教科書。大意是，穩(wěn)重、隱忍是輕浮的根本，鎮(zhèn)靜、持重是躁動的主宰，輕舉妄動就會喪失主宰權(quán)?！疽造o制動】●典出：《道德經(jīng)》第26章：重為輕根，靜為躁君。當(dāng)然，借尸還魂的最緊要處，是魂之不散。史玉柱蟄居上海健特，以腦白金，并一戰(zhàn)成名?！裎磥韱⑹荆鹤鳛樯虉龅脑?jīng)失意者，如果想要繼續(xù)從事戰(zhàn)斗，最好要有打落門牙往肚里吞的精神，以不顯山不露水的方式再創(chuàng)基業(yè)。：沈陽飛龍欲假偉哥雄起。從巨人到健特，史玉柱獲得了新生。腦白金是健特生物旗下的主要產(chǎn)品，而健特生物就是史玉柱出山的新平臺。寓意為已經(jīng)消滅或沒落的事物又以另一種形式出現(xiàn)。楔子》，說的一個叫岳壽的死了，尸體被其惡妻燒化。等弄清了，該做的事做完了。試想如果格蘭仕認(rèn)為自己的空調(diào)可以迅速召來豐碩利潤，而以微波爐騷擾對手，豈不貽笑大方？③快速、統(tǒng)一行動。如果格蘭仕決策失敗，最多是老板一人哭，而美的則要承擔(dān)股市的千夫指。①確保自己有可倚仗的資源?！裎磥韱⑹韭晼|擊西多用于弱者與強(qiáng)者的對壘。：非常可樂悄悄出截至2002年底，娃哈哈通過超低空運作，使其不事張揚(yáng)的產(chǎn)品非?？蓸返睦麧?，超過了兩樂在中國的利潤總和。當(dāng)格蘭仕高調(diào)宣揚(yáng)將從美的人才隊伍里挖角時，它的意圖即可達(dá)到。雖然美的不是空調(diào)霸主，但是美的空調(diào)絕對是業(yè)內(nèi)能說事的角。上市當(dāng)年，%的份額。●案例：格蘭仕清剿美的微波爐。兵道》：欲其西，襲其東。④世上固然有不少出色的資本獵手能夠發(fā)現(xiàn)市場空間，促成機(jī)遇，初出茅廬便告成功，但是有韌性的企業(yè)才能跑馬拉松，并且在不斷退出、淘汰的選手面前，舉起獎杯。做尺蠖企業(yè)的基本要求就是能過苦日子。等對手注意到了，你的拳頭也該伸到他的下頜了；③強(qiáng)大的適應(yīng)能力?！裎磥韱⑹荆鹤龀唧兜暮锰幵谟冢孩俨粸槿俗⒁?，避免遭到攻擊，可以贏得發(fā)展時間和空間，不致于被強(qiáng)手消滅于萌芽狀態(tài)；②這種積累式的跬步發(fā)展，其實速度很快。據(jù)吉利提供的數(shù)據(jù)，%、2002年約至5%。于是有了美日車。從1998年造出第一輛自有品牌汽車起一直到2001年11月，吉利才拿到生產(chǎn)許可證。龍蛇的蟄伏，是為了保全自身。大意是生存之道，屈伸交替。尺蠖之屈，以求信也?！境唧肚笊臁俊竦涑觯骸吨芤咨虡I(yè)嗅覺敏銳、而又厭倦篳路藍(lán)縷的賺錢之道者，不妨看準(zhǔn)了，就迅速籌資出手。但是中國企業(yè)缺乏對核心競爭資源的掌控優(yōu)勢，只能做人家的制造車間，這種角色的前景不免讓人擔(dān)憂。正是奔4電腦的發(fā)布機(jī)會，使TCL電腦和其少帥楊偉強(qiáng)成為最大受益者。第二天，TCL即在北京向第一位TCL鈦金988H奔騰4的認(rèn)購者贈予了認(rèn)購證書。后來，華立(美國)通過浙江華立通信技術(shù)有限公司直接面向中國市場，為中國的手機(jī)制造廠家提供核心芯片及整套技術(shù)解決方案，從而成為中國首家完整掌握IT產(chǎn)業(yè)中核心技術(shù)的企業(yè)，華立集團(tuán)也大步邁向了國際先進(jìn)技術(shù)行列?！癜咐喝A立并購菲利浦CDMA手機(jī)芯片設(shè)計業(yè)務(wù)2001年9月，華立(美國)公司正式收購飛利浦集團(tuán)所屬的在美國SanJose的CDMA移 動通信部門，獲得了飛利浦在CDMA無線通信方面的全部知識產(chǎn)權(quán)(IP)、研發(fā)成果、研發(fā)設(shè)備和一大批有經(jīng)驗的研發(fā)人員。事實上，對于小狗企業(yè)來說，要生存無非兩條路，一是造勢，一是借勢?！裎磥韱⑹荆好膳５淖龇ㄊ乔〉胶锰幍剡\用了營銷學(xué)上的比附效應(yīng)；遠(yuǎn)東的做法是留得青山在，不怕沒柴燒的世俗詮釋；萬科的做法則是規(guī)避風(fēng)險的武功新解。：萬科賣身華潤2000年，由于原大股東深特發(fā)遭遇資金障礙，及在發(fā)展戰(zhàn)略上深感受制，萬科創(chuàng)始人、董事長、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤，同時擁有華遠(yuǎn)、萬科的華潤置地立即變成中國第一房地產(chǎn)巨頭。當(dāng)年為了在電力市場生存下去，遠(yuǎn)東把第一大股東的位置出讓給中國華能集團(tuán)公司，換取了華能等四大國企的支持。但正因為這種學(xué)習(xí)中競爭的模式，伊利和蒙牛的發(fā)展速度都非常驚人。伊利把牛根生從一個刷奶瓶的小工培養(yǎng)成一個呼風(fēng)喚雨的人物，伊利依托公司連基地，基地連農(nóng)戶的生產(chǎn)經(jīng)營模式也被蒙牛當(dāng)仁不讓地拿來，并且做得更到位、更徹底。1998年底，原伊利副總牛根生出走伊利，創(chuàng)辦蒙牛。后兩句的意思就是：想要奪取它，必須暫時給予它。劉永好曾說：產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是一分一分地賺錢，金融投資是一塊一塊地賺錢。這同樣有兩個好處：一、投入不必多。
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