【正文】 管理模式介紹 根據(jù)豐田公司的定義，目標(biāo)成本管理是從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想立案至生產(chǎn)開始階段，為降低成本及確保利潤而實(shí)行的各種管理活動(dòng)。吳光安連聲道謝。因?yàn)檫@場官司及后繼者經(jīng)營乏術(shù)，企業(yè)喪失了許多發(fā)展良機(jī)早已停產(chǎn)。第三，屬東坡食品廠財(cái)產(chǎn)返還后，即對(duì)整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行清算，然后理清其有關(guān)債權(quán)、債務(wù)關(guān)系，屬民事關(guān)系的應(yīng)向法院提出民事賠償訴訟；屬國家賠償?shù)?，?yīng)提起國家賠償申請。其次，兩個(gè)文件撤銷后，屬該廠所有的財(cái)產(chǎn)應(yīng)該返還。眉山市司法局一名負(fù)責(zé)人指出，首先，省高院撤銷了鄉(xiāng)企局下發(fā)的關(guān)于吳光安“人事任免通知”，實(shí)際上已確定鄭金泉不是原東坡食品廠合法的法定代表人，兩次企業(yè)改制的申請及相關(guān)文件不是原吳光安東坡食品廠的真實(shí)意思表示。 即使吳光安現(xiàn)在把這 個(gè)面目全非的東坡食品廠拿到手了，要順利步入生產(chǎn)和發(fā)展的軌道也并非易事。 吳光安看來，這無疑是自己種樹別人摘桃，于是向樂山市中級(jí)人民法院提起行政訴訟，請求撤銷眉山縣鄉(xiāng)企局的“人事任免通知”，恢復(fù)他的“官帽”，自此開始了長達(dá)十二年的訴訟路程。 然而， 1993 年 3 月 16 目，眉山縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局一紙人事任免通知從 此改變了東坡食品有限公司及其總經(jīng)理吳光安的命運(yùn)。 該公司生產(chǎn)的東坡肘子遠(yuǎn)銷國內(nèi)上百個(gè)大中城市及港澳地區(qū)，公司效益日益遞增。執(zhí)行鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)財(cái)務(wù)制度，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧?？h鄉(xiāng)企局同意將該廠更名為四川省眉山 縣東坡食品廠 —— 劃歸為縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局直屬集體企業(yè)，法定代表人：吳光安。同年 7 月，經(jīng)眉山縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局批準(zhǔn)，企業(yè)正式命名為“永壽食品廠”，吳為法人代表，屬組辦集體企業(yè)。 “東坡肘子”案 一、背景 1989 年，原眉山縣（現(xiàn)東坡區(qū)）永壽鎮(zhèn)農(nóng)民吳光安利用自 家的房屋加工家禽腌臘制品，在經(jīng)營過程中，吳光安發(fā)現(xiàn)“東坡肘子”作為眉山的傳統(tǒng)食品尚處在“養(yǎng)在深閨人未識(shí)”的階段，有巨大的潛在商業(yè)價(jià)值，于是投資進(jìn)行“東坡肘子”產(chǎn)業(yè)化開發(fā)研究，成功開發(fā)了軟罐頭“東坡肘子”，隨后申請并獲得了國家專利。當(dāng)然，這種考慮也離不開軟件產(chǎn)品開發(fā)行業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)。 辦公樓內(nèi)到處可見高腳凳。 美國西雅圖市的天氣是陰多晴少。微軟西雅圖市總部辦公大樓是用簡易的方法建造的，主要材料是玻璃和鋼材。蓋茨也從未因找不到停車的地方而苦惱過，因?yàn)槊刻焖热魏稳藖淼枚荚纭Ｉw茨還是一般職工，誰先來誰就先選擇地方停車，沒有職位高低之分。 無等級(jí)劃分的停車場。公司為充分尊重每個(gè)人的隱私權(quán)，每個(gè)辦公室都安裝了可隨手關(guān)閉的門。至于辦公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由職工自己挑選的，如果某一辦公室有幾個(gè)人選擇，可通過抽簽決定。蓋茨的辦公室也比別人大不了多少。只要是微軟公司的職工，都有自己的辦公室或房間 。因此，在管理工作中，應(yīng)盡可能地消除由此產(chǎn)生的影響。 等級(jí)隔閡是人與人之間關(guān)系難以融洽的一大原因，這種在不同等級(jí)間形成的思想隔閡是很難消除的。蓋茨靠什么對(duì)這些員工進(jìn)行有效的管理呢？答案是：微軟公司的人格化管理。 蓋茨靠什么管 理“人才濟(jì)濟(jì)”的微軟 微軟員工無等級(jí)隔閡?！被萜瘴幕鸦萜杖说纳窠?jīng)熏陶得很敏感，尤其對(duì)公司的發(fā)展更加關(guān)注。HP 是有 60 年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了 60 年，說明這個(gè)文化已經(jīng)很有力量。 陳翼良說：“如果某個(gè)文化能被很多人接受，這個(gè)文化能根深蒂固地延長很久，那么這個(gè)文化是比較有生 命力的。你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強(qiáng)、你的公司將來的實(shí)力就越大。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重 要的，重要的在于你的員工相信不相信你企業(yè)文化的價(jià)值觀，重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚你的員工的向心力。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個(gè)遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)是否具有凝聚力?！? 惠普文化像有一雙尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。 一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一休利特問：你這一生有沒有最值得回憶的一件事？休利特回答說，“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以高科技、高質(zhì)量、 好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對(duì)象。與惠普打過交道的人，都會(huì)感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風(fēng)范。陳翼良對(duì)五個(gè)核心價(jià)值倒背如流：一是相信、尊重個(gè)人，尊重員工；二是追求最高的成就，追求最好；三是做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四是公司的成功是靠大家的力 量來完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來完成；五是相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。 惠普文化常常被人稱為“ HPWay”（惠普之道）。 1994 年 4月派往中國內(nèi)地任中國惠普財(cái)務(wù)及管理總監(jiān)， 1997 年 11月又升任為中國惠普公司總裁。在此期間，他創(chuàng)造了連年超額完成銷售定額的佳績，并榮獲惠普公司頒發(fā)的最佳經(jīng)營管理獎(jiǎng)。“可是留下來的這個(gè)人，肯定已對(duì)惠普文化堅(jiān)信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會(huì)幫助 HP 做出很多有益的貢獻(xiàn)。當(dāng)時(shí)的惠普有一個(gè)理論，在新招來的員工中， 5 年后，大概只有 50%的人留下； 10 年以后，大概只有 25%會(huì)留下。我從他們的行為舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來。 陳翼良第一次接觸惠普時(shí)，感到惠普很特別 ，“面試時(shí)我的經(jīng)理非常和善，感覺未來與這些人很容易相處，當(dāng)時(shí)我還感到惠普很會(huì)尊重人，也很會(huì)照顧人。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)背后，則給出了中國現(xiàn)階段經(jīng)理人階層新的任務(wù) —— 轉(zhuǎn)變“盡職”的觀念，開始一種有創(chuàng)造性的管理方式。 但現(xiàn)在我們已經(jīng)可以相信，無論唐駿的下一個(gè)大手筆將會(huì)是什么，目標(biāo)是誰，都必定是以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。 當(dāng)然，這與中國企業(yè)認(rèn)知的經(jīng)理人價(jià)值所在是存在距離的“恪盡職守”的方式可能更容易被中國本土企業(yè)家們接受。 這種“野心”究竟算是經(jīng)理人特有的“賭性”，還是“在其位，謀其政”的職業(yè)操守，目前雖然不得而知，但可以肯定的是，這種方式，應(yīng)該是唐駿在多年經(jīng)理人生涯中尋找到的生存之道，是企業(yè)家與經(jīng)理人之間博弈的重要平衡點(diǎn)。主導(dǎo)盛大收購新浪，雖然最終宣告流產(chǎn)，但已經(jīng)露出了其在資本市場的野心。在新華都為其提供的舞臺(tái)上，第一場“秀”成功上演。 唐駿的行為，正在改變著傳統(tǒng)的經(jīng)理人生存方式。 持股青啤究竟是 5 年還是10 年，并不是問題的關(guān)鍵所在，致力企業(yè)擴(kuò)張的經(jīng)理人成長方式，將很大程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)家與經(jīng)理人之間的利益博弈。 當(dāng)然，唐駿也沒有擺脫中國經(jīng)理人傳統(tǒng)的“需求決定價(jià)值”的構(gòu)架之中，入主新華都之初，陳發(fā)樹已經(jīng)明確表態(tài)：引進(jìn)唐駿，就是為了在擴(kuò)張與并購上大做文章。但這卻與西方的傳統(tǒng)企業(yè)管理模式大相徑庭。而對(duì)于青啤的收購 ,唐駿如此評(píng)價(jià)：“要讓陳發(fā)樹成為中國的巴菲特”，這某種意義上已經(jīng)超越了股權(quán)資本運(yùn)作的層次，成為中國經(jīng)理人階層成熟的標(biāo)志。而主導(dǎo)這場戰(zhàn)爭的，是有著“打工皇帝”稱號(hào)的唐駿。 唐駿：“新華都秀”開啟經(jīng)理人發(fā)展新模式 習(xí)慣了扮演 的唐駿，正在用自己的大手筆 ,成就企業(yè)家們的夢想。 “如果你真的理解消費(fèi)者，你就會(huì)很聰明地去溝通，你就會(huì)改變?nèi)康哪Ｊ?。一年后，從寶馬網(wǎng)站下載《雇用》短片的人超過了 210 萬。隨著電影短片在博客空間急速傳播，國家電視廣播公司在 CBS、今晚娛樂和?？怂剐侣劦裙?jié)目中進(jìn)行了采訪，邀請函大量涌進(jìn)了麥克道爾的辦公室。在麥當(dāng)娜飾演古怪的歌劇女演員的喜劇短片發(fā)行后，人們的議論聲達(dá)到了“雪崩”狀態(tài)，完全超過了寶馬的預(yù)期，迫使汽車制造商盡可能快地增加服務(wù)。除了規(guī)定這部影片由寶馬的代言人出演主角外，他給導(dǎo)演和演員們完全的藝術(shù)自由，也沒有提前發(fā)布廣告來預(yù)告影片的網(wǎng)絡(luò)發(fā)行。歐文和加里 與天才導(dǎo)演約翰這部名為《雇用》的影片，寫的是生命和死亡追趕，有幽默，有憂郁。麥克道爾對(duì)廣告營銷計(jì)劃很有信心，聲稱是“大大的好主意”，認(rèn)為這個(gè)方案將引起寶馬消費(fèi)者的熱議，最終會(huì)給寶馬帶來比超級(jí)碗杯廣告更劃算的收益?！边@是傳統(tǒng)工業(yè)一個(gè)必須加以改善的問題 —— 21 世紀(jì)的藝術(shù)汽車制造商將不得不解決它。“紀(jì)律和創(chuàng)造之間，客觀上存在著一個(gè)臨界線?？茽栠@樣說。要隨著市場變化的環(huán)境進(jìn)行轉(zhuǎn)變和調(diào)整。大公司形成的動(dòng)作緩慢的官僚體制已成為企業(yè)發(fā)展的重大阻礙。嚴(yán)格的層級(jí)束縛了新的思想，降低了對(duì)時(shí)代變革的反應(yīng)，這正是通用汽車和福特汽車面臨的困境。斯蒂芬森教授說，“網(wǎng)絡(luò)化是有效管理寶馬的唯一路徑。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化，你能獲得權(quán)力去提升知識(shí)，快速地解決難題。“這一點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)化能做到，而層級(jí)制度是做不到的。寶馬針對(duì)客戶的訂單來確認(rèn)車的樣式，因此從生產(chǎn)線下來的每輛車都不一樣。每個(gè)員工很快就感覺到，提出新鮮的觀點(diǎn)是首要任務(wù)。 寶馬如何保持創(chuàng)造力？巴伐利亞汽車廠的員工在他們上班的第一天就被鼓勵(lì)建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以加快難題的解決，在研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)或營銷等方面都如此?！睘榱双@取新系列汽車的潛在購買者，寶馬運(yùn)用移動(dòng)電話作為發(fā)布信息的主要途徑，指導(dǎo)消費(fèi)者在寶馬公司的網(wǎng)站上注冊，結(jié)果是發(fā)動(dòng)了 15萬潛在消費(fèi)者?！? 注重組織和流程創(chuàng)新 寶馬的人事主管恩斯特一位管理顧問說：“寶馬這種橫向交流的方式，是在撞倒 壁壘，就像杰克現(xiàn)在，汽車制造者必須用創(chuàng)新把公司的發(fā)展推到高速擋上，尤其在豪華汽車系的競爭當(dāng)中，領(lǐng)跑者必須不斷用新的創(chuàng)意沖擊市場，從車用播客到紅外線夜視系統(tǒng)，真是無所不用其極。這就把曾經(jīng)是緩慢發(fā)展的汽車制造業(yè)推到了創(chuàng)新和變革的快速發(fā)展階段上。當(dāng)今的汽車生產(chǎn)過程中， 電子器件占了整車價(jià)值的 20％左右。這一點(diǎn)使寶馬在管理上有了屬于自己的印記。正如首席財(cái)務(wù)官斯蒂芬 寶馬雖然仍是由領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，但是員工有自由組成跨部門團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)，可以用最好的組織方式達(dá)成目標(biāo)。 跨部門聯(lián)手 跨部 門的團(tuán)隊(duì)看上去一團(tuán)糟，好像沒有效率，其實(shí)他們更能有效地解決難題。寶馬特別想讓知識(shí)存在于幾萬名員工的頭腦中，而不是在他們的計(jì)算機(jī)里。 這種情景的背后，有著寶馬最新的行為管理理論支持。范這在常人看有點(diǎn)兒像發(fā)瘋，但這會(huì)讓事情進(jìn)展得更快。這種情景在底特律的車廠是見不到的。 每個(gè)星期五的下午 4 點(diǎn)，當(dāng)大多數(shù)德國工人駕車遠(yuǎn)行度周末的時(shí)候，慕尼黑寶馬研發(fā)中心大樓內(nèi)的一個(gè)個(gè)小咖啡館里，擠滿了 工程師、設(shè)計(jì)師和市場營銷經(jīng)理。 寶馬：撞倒層級(jí)式管理的壁壘 寶馬在業(yè)界有著勇于創(chuàng)新的聲譽(yù)。 對(duì) 于 DIPS 在中國的推廣，久保先生提出了一個(gè)值得所有致力于白領(lǐng)工作標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)注意的問題，就是：“很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為 DIPS 系統(tǒng)不錯(cuò)，于是安排員工去實(shí)施 —— 可問題是，他自己并沒有首先做到。 而 DIPS 系統(tǒng)通過筆記本、計(jì)劃表等各種各樣的工具，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)過程的控制，通過對(duì)工作細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化和視覺化的處理，提高白領(lǐng)之間的配合程度。從以下六個(gè)角度進(jìn)行分解之后，就可以把分解后要依次做的事情，填入工作表?？梢哉f，同樣拜托給人事情，他是馬上就點(diǎn)頭同意，還是查一查自己工作日程表才同意，兩個(gè)方式往往意味著工作接受水平的本質(zhì)差別！ 前述調(diào)查部門的員工就是首先從“工作接受方法”上，提高了工作效率。 其次，“工作接受方法”也包括與客戶反復(fù)溝通，爭取到方便自己提高效率的最佳期限。而且同樣的項(xiàng)目，可能是因?yàn)榭蛻粲幸粋€(gè) 1000 平方米的空置商業(yè)房，這樣需要做的就應(yīng)是“ 800 至 1000 平方米場所利用”的調(diào)查報(bào)告 。 首先，接受工作時(shí)，要多問幾句，弄清對(duì)方的目的。之后一年里，部門只增加了五人，而每月的“產(chǎn)能”卻終于突破了 2021 件！每人每月勞動(dòng)效率提升了六倍多！周末加班反 而減少。本來部門內(nèi)每人每月處理 20 件業(yè)務(wù)就頗不輕松，但是一年后，這個(gè)部門業(yè)務(wù)已經(jīng)激增到 10 倍，每人每月需要處理 200件業(yè)務(wù)！部門領(lǐng)導(dǎo)于是面對(duì)這樣的兩難困境：是采取人海戰(zhàn)術(shù)，把員工增加到 100 人？還是通過改變工作方式，提高效率？ 結(jié)果，部門領(lǐng)導(dǎo)挖來了個(gè)負(fù)責(zé)提高效率的經(jīng)理。而且，要知道從事創(chuàng)造性工作的白領(lǐng)，其實(shí)大多數(shù)時(shí)間是被電話、郵件、會(huì)議、準(zhǔn)備工作等等雜務(wù)所包圍，如何增加創(chuàng)造性工作的時(shí)間，也正是 DIPS 所長。 另外，久保先生強(qiáng)調(diào)：“聽起來， DIPS 系統(tǒng)所推崇的標(biāo)準(zhǔn)化管理，與白領(lǐng)的創(chuàng)造性工作似乎有矛盾。 與中國企業(yè)管理層交流中，久保先生注意到一個(gè)管理常見?。骸半m然領(lǐng)導(dǎo)把目標(biāo)設(shè)定了，但是部下不知道怎么做，有計(jì)劃沒有 結(jié)果的現(xiàn)象在中國企業(yè)十分普遍。它不僅增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的自我管理能力，而且著眼于提高組織能力。 這就是 DIPS 系統(tǒng)的核心思想。豐田針對(duì)白領(lǐng)管理的 DIPS 系統(tǒng)，到底如何操作？ 變“散兵”為“整體” 久保先生對(duì)《中外管理》特別強(qiáng)調(diào)：“白領(lǐng)的生產(chǎn)方式與工業(yè)生產(chǎn)不同的地方，在于白領(lǐng)生產(chǎn)過程很難 通過肉眼看到，很難視覺化。他擔(dān)任日本 LCA 株式會(huì)社總裁多年，目前任 GlobalBrainsJapan 株式會(huì)社法定代表總經(jīng)理，與子公司北京如水慧管理咨詢公司，在中國共同推廣 DIPS系統(tǒng)。其精神與泰羅制的科學(xué)管理如出一轍，但管理目標(biāo)直指 白領(lǐng)“工人”。 然而，泰羅制所強(qiáng)調(diào)的分工、標(biāo)準(zhǔn)化、流水線生產(chǎn)，在知識(shí)型企業(yè)里果真沒有用武之地嗎？ 同樣是豐田，在針對(duì)生產(chǎn)線管理的精益生產(chǎn)之外，正并行一套針對(duì)白領(lǐng)的管理體系 —— DIPS 系統(tǒng)。 然而，古典泰羅制是針對(duì)工業(yè)企業(yè)流水線生產(chǎn)而提出的。 誰說泰羅制過時(shí)了？ 泰羅制的功績之一，是最大程度彌合了員工里“能人”和“凡人”的差別，通過標(biāo)準(zhǔn)化、流水線生產(chǎn)，奇跡般地出現(xiàn)了整體大于個(gè)體之和的效果！ 目前，豐田 TPS(精益 )生產(chǎn)體系可以算是世界上首屈一指的泰羅制應(yīng)用。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織和項(xiàng)目實(shí)施真的是一門藝術(shù)，有志于做項(xiàng)目經(jīng)理 的同仁從西游記中有沒有學(xué)到了什么呢 ? DIPS 系統(tǒng)：豐田白領(lǐng)如何“流水線”作業(yè)？ 正如泰羅自己所言，科學(xué)管理是一種理念，那么，這種理念在知識(shí)型企業(yè)也必有適合自己的新方法、新面貌。 在取經(jīng)的項(xiàng)