【正文】 較適合玩具和服裝制造企業(yè)，它們需要相當(dāng)大的靈活性以對時尚的變化作出迅速的反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理者將他們的大部分時間花在協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種只有 很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。組織成長以后，它就變得日益不適合，因為這種低正規(guī)化和高集權(quán)度的結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致高層信息超載。 簡單結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是反應(yīng)快速、靈活、運(yùn)營成本低、責(zé)任明確。 有機(jī)式組織保持低程 度的集權(quán)化，是為了使職業(yè)人員能對問題作出迅速的反應(yīng)；另一方面也因為人們并不期望高層管理者擁有作出必要決策所需要的各種技能。 有機(jī)式組織是松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式。以不變應(yīng)萬變，高度分工、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。有機(jī)式組織：合作（縱向的和橫向的），不斷調(diào)整的職責(zé)，低度的正規(guī)化，非正式的溝通漁產(chǎn)，分權(quán)的決策。 機(jī)械式與有機(jī)式組織的對比。 職權(quán)是由一個人在組織層次中的縱向職位決定的；權(quán)力則是同時由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心的距離所共同決定的。 權(quán)力是指一個人影響決策的能力。集權(quán)化是決策權(quán)的授權(quán)程度。正規(guī)化是指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。復(fù)雜性指的是組織的分化程度。職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而異，而正是這些不同的組合創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計選擇。 職務(wù)設(shè)計。取權(quán)是一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的權(quán)力。管理跨度是一位管理者能夠有效地指揮的下屬的數(shù)目。組織設(shè) 計是通過復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化三方面的結(jié)合和匹配設(shè)立或改變一個組織的結(jié)構(gòu)。（ 5）按照你的分派的優(yōu)先級安排活動的日程。（ 3）列出實現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動。（ 1）列出你的目標(biāo)。（ 4）未來許諾的期限：當(dāng)前的計劃起是影響到對未來的許諾，計劃的時間期限應(yīng)當(dāng)越長。（ 2）組織的生命周 期：計劃的時間長短和明確性應(yīng)當(dāng)在不同的階段上作相應(yīng)調(diào)整。 計劃的權(quán)變因素。（ 2）高質(zhì)量的計劃過程和適當(dāng)?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導(dǎo)致較高的績效。 計劃與績效的關(guān)系。（ 4）計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于控制。（ 2）計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，從而可以減小 不確定性。 【重點內(nèi)容】 計劃的目的。時間是一種稀缺的資源。因此，計劃可以做得很靈活。（ 2）計劃可以消除變化：管理當(dāng)局制定計劃的目的是預(yù)測變化和制定最有效的應(yīng)變措施，而不能消除變化。（ 1）不準(zhǔn)確的計劃是在浪費(fèi)管理當(dāng)局的時間：計劃過程本身就很有價值。計劃始終圍繞著有限資源的合理利用而展開的。預(yù)算是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃?；鶞?zhǔn)化的基本思想是，管理當(dāng)局能夠通過分 析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量。 基準(zhǔn)化。 環(huán)境掃描。 第七章 計劃 【名詞解釋】 計劃。沒有明確的目標(biāo)，整個組織就會成為一盤散沙，管理也必然是雜亂的、隨意的，組織中的任何人或者集體都不能指望有有效地實現(xiàn)其希望，組織也就失去其存在的價值。管理表現(xiàn)為有效實現(xiàn)目標(biāo)的過程，組織目標(biāo)是管理者和組織中一切成員的行動指南。（ 4）時間 性：按照時間跨度的不同，組織目標(biāo)可分為長期目標(biāo)可分為長遠(yuǎn)目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)。（ 3）層次性：組織目標(biāo)往往按其重要性或所涉及的范圍大小分等分層。組織會有真實目標(biāo)與宣稱目標(biāo)，組織對外宣稱的目標(biāo)往往取決于聽眾想聽什么。 組織目標(biāo)的特點。（ 7）定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋。（ 5）管理者與下級共 同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃。（ 3）各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)。（ 1）制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。（ 4）反饋績效： MBO尋求不斷地實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。（ 2）參與決策：上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。 MBO 計劃有 4 個共同的要素。組織目標(biāo)協(xié)調(diào)的最終結(jié)果是要將目標(biāo)體系形成一個 “ 相互支持的目標(biāo)矩陣 ” 。因此，每個人對他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確 ，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。 MBO 的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是 “ 自上而下 ” 的，又是 “ 自下而上 ” 的。 MBO 不是用目標(biāo)來控制，而是用它來激勵下級。目標(biāo)在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性和一致性。這是一種單向過程：由上級給下級定目標(biāo)。定義企業(yè)宗旨促使管理當(dāng)局仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。 宗旨。目標(biāo)是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小 組的或整個組織努力的結(jié)果。（ 4）準(zhǔn)確地收集、利用信息：不要輕信與該決策有根本利害關(guān)系的人提供的信息、注意平均水平與實際信息的差異、不相輕易放棄矛盾或截然相反的意見、對專家的意見避免盲從、注意信息的時間性和獲取信息的代價。（ 2）學(xué)會處理錯誤的決策：承認(rèn)，檢查，調(diào)整，改正。 決策能力的提高。（ 3）屈從壓力。缺點：（ 1）消耗時間。（ 3）增加對某個方案的接受性。優(yōu)點：（ 1）提供更完整的信息。（ 10）大多數(shù)的組織文化都是強(qiáng)調(diào)強(qiáng)化現(xiàn)狀而不是鼓勵風(fēng)險承擔(dān)和創(chuàng)新。（ 8）組織是由不同的利益群體組成的。（ 6）前期的方法不起作用，導(dǎo)致承諾升級。（ 4）許多決 策者信息是出于其易獲得性而不是出于其質(zhì)量。（ 1）個人處理信息的能力有限；（ 2）決策者趨向于將解決方法和問題混合在一起。（ 1）問題是清晰明確的；（ 2）要實現(xiàn)單一而明確的目標(biāo)；（ 3）所有方案和結(jié)果是已知的；（ 4）偏好是清楚的；（ 5）偏好是一貫而穩(wěn)定的；（ 6）不存在時間或成本的約束；（ 7）最終的選擇將使經(jīng)濟(jì)報償最大化。 管理職能中的決策。 決策的制定過程。組織的興衰存亡，常常取決于管理者特別是高層管理者的決策正確與否。（ 1）決策貫穿于管理過程始終：決策是管理者經(jīng)常要進(jìn)行的工作，管理者的主要意圖均 需通過決策來實現(xiàn)，它貫穿于各項管理活動中。樂觀的管理者會選擇極大極大方案（最大化最大的可能收，即大中取大）；而悲觀的管理者追求極大極小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；而希望最小化其最大 “ 遺憾 ” 的管理者會選擇極小極大的方案。我們稱既不屬于確定性情況也無法估計概率的情況為不確定性。而更接近實際的情況是風(fēng)險。 改善群體決策的四種方法是頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法及電子會議。在接受程度上，群體決策更有可能制定出更廣為人接受的方案。以速度來說，個人決策更為優(yōu)越，以反復(fù)交換意見為特點的群體決策也是耗費(fèi)時間的過程。 【精要提示】 群體決策是否比個人決策更有 效，取決于你如何定義效果。程序是管理者能用于響應(yīng)結(jié)構(gòu)良好問題的一系列相互關(guān)聯(lián)的順續(xù)步驟，唯一真正的困難在于確定問題。結(jié)構(gòu)不良問題是新的或不同尋常的、有關(guān)問題的信息是含糊的或這完整的問題。 結(jié)構(gòu)良好問題和結(jié)構(gòu)不良問題。 承諾升級。 問 題。 第五章 決策：管理者工作的實質(zhì) 【名詞解釋】 決策。（ 3）原則：受自己認(rèn)為什么是正確的個人道德上海海天考研 原則的影響。按怎樣對自己有利制定決策，并按照什么行為方式會導(dǎo)致獎賞或懲罰來確定自己的利益。 管理者道德發(fā)展的三階段。隨著社會的進(jìn)步，它受到越來越大的挑戰(zhàn)。因為它與效率、生產(chǎn)力和高利潤等目標(biāo)一致。公正觀保護(hù)了那些其利益可能未被充分體現(xiàn)或無權(quán)的利害攸關(guān)者，但它也會降低風(fēng)險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識。權(quán)利觀的積極一面是保護(hù)個人自由和隱私，但它也能造成一種過分墨守成規(guī)的工作氣候，阻礙生產(chǎn)力和效率的提高。功利主義還會造成一些利害攸關(guān)者的權(quán)利被忽視。一方面，功利主義者鼓勵效率和生產(chǎn)力，并符合利潤最大化目標(biāo)。第一種是道德的功利觀，即完全按照成果或結(jié)果制定決策的一種道德觀點。 社會責(zé)任的擴(kuò)展過程，從關(guān)心所有者與管理層、雇員、具體環(huán)境中的各種成分到更廣闊的社會。 大量研究表明，在公司的社會參與和經(jīng)濟(jì)績效之間，存在著一種正相關(guān)關(guān)系。 【精要提示】 利害相關(guān)者是環(huán)境中受組織決策和政策影響的任何有關(guān)者，包括：政府機(jī)構(gòu)、工會、雇員、顧客、供應(yīng)商、所在社區(qū)及公眾利益集團(tuán)。 起因相關(guān)營銷。 道德。社會義務(wù)是工商企業(yè)參與社會的基礎(chǔ)。社會責(zé)任是一種工商企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，而不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。（ 4）穩(wěn)定性：組織文化需要經(jīng)過很長時間才能形成，但一旦形成就具有穩(wěn)定性，很難改變。（ 2）個異性：每個組織由于其使命不同，所擁有的資源和所處的環(huán)境不同，相應(yīng)地，其組織文化也不同，即任何組織的組織文化都具有其鮮明的個性。（ 1）客觀性：組織文化是組織在其所處的一定的經(jīng)濟(jì)、社會、文化合力作用下，在長期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展起來的?？刂疲海?1）是允許雇員控制自己的行為還是施加外部 控制；（ 2）雇員績效評價中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)；（ 3）個人預(yù)算超支將會產(chǎn)生什么反響。組織：（ 1）雇員工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度；（ 2）任務(wù)應(yīng)由個人還是小組來完成；（ 3）部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。 【重點內(nèi)容】 組織文化對管理實踐的影響。 一個組織特定環(huán)境的變化取決于組織為自己確定的 “ 適當(dāng)位置 ” ，即組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范 圍及其所服務(wù)的細(xì)分市場。 一個組織文化的產(chǎn)生是以下兩方面相互作用的結(jié)果：（ 1）創(chuàng)始人的傾向性假設(shè)；（ 2）第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟到的東西。此外，外部約束也沖擊著組織，并限制著管理的自由，這些外部約束來自組織環(huán)境。 【精要提示】 在現(xiàn)實中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。 具體環(huán)境。 一般環(huán)境。 環(huán)境。這些共有的價值觀在很大程度上決定了雇員的看法及對周圍世界的反應(yīng) 。 組織文化。 管理象征論。 第三章 組織文化與環(huán)境：約束力量 【名詞解釋】 管理萬能論。一共有四種方式被用來綜合多樣化理論觀點。 像大多數(shù)研究領(lǐng)域一樣，管理學(xué)在進(jìn)入成熟階段后也在趨向一體化。 人際關(guān)系倡導(dǎo)者對工作中人抱著強(qiáng)烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實踐應(yīng)當(dāng)提高雇員的滿意度。 霍桑研究引起了對組織職能中人的因素的新的重視，并 提出了有關(guān)群體的規(guī)范和行為的新見解。他認(rèn)為管理是一種涉及所有有關(guān)人的協(xié)調(diào)和控制的共性活動?？茖W(xué)管理使生產(chǎn)率提高 300%甚至更高成為可能，應(yīng)用科學(xué)管理原則使管理從一種憑感覺的活動，發(fā)展成為一門系列化的和科學(xué)性的學(xué)科?？茖W(xué)管理通過尋求從事每項工作的 “ 最佳方法 ” 追求更高的生產(chǎn)效率；一般行政管理理論家們尋求應(yīng)用于整體組織的管理原則；人力資源方法集中于人的管理；定量化方法采用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。產(chǎn)業(yè)革命在工廠制造商品成為更經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)活動，從而極大地增加了在生產(chǎn)作業(yè)中應(yīng)用管理技術(shù)的需求。埃及金字塔的修建是一項浩大的工程，它要求協(xié)調(diào)成千上萬的人工作，顯然， 這需要管理技能。 當(dāng)今的管理理論是一個不斷地發(fā)展、檢驗、修正、再檢驗的結(jié)果。（ 5）向雇員授權(quán)：吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進(jìn)過程，廣泛地采用團(tuán)隊形式作為授權(quán)的載體，依靠團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)和解決問題。（ 3）改進(jìn)組織中每項工作的質(zhì)量：采用廣義的質(zhì)量定義，不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且與組織如何響應(yīng)顧客等有關(guān)。（ 1）強(qiáng)烈地關(guān)注顧客：顧客的含義不僅包括外部購買組織產(chǎn)品和服務(wù)的人，還包括內(nèi)部顧客，他們向組織中的其他人提供服務(wù)并與之發(fā)生相互作用。（ 4）個人差異：管理者需要對不同的個體采取不同的激勵方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作設(shè)計。（ 2）任務(wù)技術(shù)的例常性：例常性技術(shù)所要求的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和控制系統(tǒng)，不同于用戶定制化和非例常性技術(shù)的要求。 一般性的權(quán)變變量。（ 5）非人格性：規(guī)則和控制的實施具有一致性，避免攙雜個性和雇員的個人偏好。（ 3）正式的選拔：所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的。（ 1）勞動分工：工作應(yīng)當(dāng)分為簡單的、例行的和明確定義任務(wù)。（ 14）團(tuán)結(jié)精神：鼓勵團(tuán)隊精神會在組織中建立起和諧和團(tuán)結(jié)。（ 12）人員的穩(wěn)定：雇員的高流動率是低效率的。（ 10）秩序：人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?。（ 8）集中：管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)找到適當(dāng)?shù)南录墔⑴c決策的程度。（ 6）個人利益服從整體利益：任何雇員或雇員群體的利益不應(yīng)當(dāng)置于組織整體利益之上。（ 4）統(tǒng)一指揮：每一個雇員應(yīng)當(dāng)只接受一位上級的命令。（ 2）職權(quán)：管理者必須有命令下級的權(quán)力，行使職 權(quán)的地方要建立責(zé)任。 法約爾的 14 條管理原則。（ 3）與工人們衷心合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦。（ 1）對工人工作的每一個要素開發(fā)出科學(xué)方法，有用以代替老的經(jīng)驗方法。 1權(quán)變方法注重偶然性和例外現(xiàn)象。主張系統(tǒng)觀的學(xué)者將組織想象是由 “ 相互依賴的多種因素，包括個人、群體、態(tài)度、動機(jī)、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標(biāo)、狀態(tài)和職權(quán) ”組成的。 1系統(tǒng)方法將系統(tǒng)定義為一組