【正文】 就是要做到分工合理，協(xié)作明確，對于每個部門和每個員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。組織結(jié)構(gòu)建立要有利于人員在工作中得到培養(yǎng)、提高和成長，有利于吸引人才，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。 （ 1）勞動分工。如，厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品 增 加 、 曠 工 、 高 離 職 率等。但有時它也因過于僵化而會造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績效。它是管理職位所具有的某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力。應(yīng)區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，正是這種上級至下級職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成所謂的指揮鏈。每一個管理者都對他的下屬擁有直線權(quán)力，但并不是每個管理者都有牌直線職能或職位中。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，組織職位所固有的權(quán)力是影響力的唯一源泉。職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概 念中的一個要素。管理跨度日益根據(jù)權(quán)變因素變化的情況向上調(diào)整。并無單一的劃分部門的方法。部門的劃分更應(yīng)考慮到權(quán)變、靈活。 參謀權(quán)力。它是一種有限的權(quán)力，只有在被授權(quán)的職能范圍之內(nèi)有效。這是保證組織內(nèi) 部命令統(tǒng)一的必須的。 【重點(diǎn)內(nèi)容】 如何處理直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系。（ 4）創(chuàng)造相互合作的良好氣氛。由于職能權(quán) 力是高層管理者直接授予的特定權(quán)力，因此直線權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系是 “ 直線有大權(quán)，職能有特權(quán) ” 。（ 2）可提高下屬的工作情緒，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增進(jìn)效率。（ 1）任務(wù)分派：權(quán)力的分配和委任來自于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的客觀需要。為此，要明確授權(quán)者與受權(quán)者之間的權(quán)力 關(guān)系。（ 2）職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。 影響集權(quán)與分權(quán)的權(quán)變因素。（ 4）下級管理人員的素質(zhì)。（ 1）確立兩級職責(zé)：公司經(jīng)營的方針、政策由公司集中決策和控制，方針、政策的執(zhí)行和運(yùn)用分散到各個部門。（ 2）進(jìn)行充分交流。 第十章 管理溝通 【名詞解釋】 態(tài)度。 個性。 學(xué)習(xí)。管理者可以通過經(jīng)常性的逐步指導(dǎo)個體學(xué)習(xí)的方式來塑造個體，即通過系統(tǒng)、連續(xù)地強(qiáng)化行為而使個體接近理想的反應(yīng)。它可以是正式的，也可以是非正式的。規(guī)范是群體成員所共同接受的標(biāo)準(zhǔn)。溝通是意義的傳遞與理解。當(dāng)出現(xiàn)不一致時，個體可以通過改變態(tài)度或行為或者為這種不一致找一種合理化的理由的辦法得到解決。一旦作出決策，就又需要進(jìn)行溝通，否則沒有人知道已經(jīng)作出決策。情緒會使人對外界信息接受打折扣，從而影響溝通的效果。 管理者需要認(rèn)識到，員工往往根據(jù)知覺而不是客觀現(xiàn)實(shí)作出反應(yīng)。 信息源把頭腦中的想法進(jìn)行編碼而生成了信息，被編碼的信息受到四個條件的影響：技能、態(tài)度、知識和社會 — 文化系統(tǒng)。（ 2）權(quán)威主義：相信組織中人們之間地位和權(quán)力的差異。（ 5）自我監(jiān)控：個人根據(jù)外部環(huán)境因素而調(diào)整自己的行為的個體能力。歸因理論認(rèn)為，我們對個體的不同判斷取決于我們對給定行為歸因于何種意義的解釋。（ 1）區(qū)別性：指個體在眾多場合下都表現(xiàn)出這種行為還是僅僅在某一特定情境下表現(xiàn)這一行為的。（ 3）一貫性：某種行為的穩(wěn)定性和持久性。 判斷他人時常走的捷徑。假定他人與我們一樣可能會是對的，但大多數(shù)情況下是錯的。 操作性條件反射。行為并不是由反射或天生決定的，而是后天習(xí)得的。（ 3）情緒：接受者的感覺也會影響他對信息的解釋。（ 1）運(yùn)用反饋：避免不準(zhǔn)確或誤解。（ 5）注意非語言提示：行動與語言相匹配，并起到強(qiáng)化語言的作用。因此動機(jī)水平不僅因人而異，而且因時而異。如果管理者希望他們的員工付出最大的努力，就應(yīng)調(diào)整自己的激勵實(shí)踐以滿足員工的需求和愿望。（ 1）生理需要：食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。（ 5）自我實(shí)現(xiàn)需要：成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)自我理想的需要。 X 理論假設(shè)較低層次需要支配著個人的行為：（ 1）員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就逃避工作；（ 2）員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制或懲罰，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；（ 3）員工只要可能，就會逃避責(zé)任，并總是安于現(xiàn)狀；（ 4）大多數(shù)員工喜歡安逸，不求上進(jìn)，沒有雄心壯志。激勵因素是使人真正對工作感到滿意的因素。 “ 滿意 ”的對立面是 “ 沒有滿意 ” ，而不是 “ 不滿意 ” ； “ 不滿意 ” 的對立面是 “ 沒有不滿意 ” ，而不是 “ 滿意 ” 。（ 2）權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。 強(qiáng)化理論。強(qiáng)化理論的致命弱點(diǎn)在于它忽視了諸如目標(biāo)、期望、需要等個體要素，而僅僅注重當(dāng)人們采取某種行動時會帶來什么樣的結(jié)果。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，他們會認(rèn)為自己的收過低或過高。它包括三項(xiàng)變量或三種聯(lián)系：（ 1）努力 — 績效的聯(lián)系：個體感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工作績效的可能性。所以，組織所提供的獎賞應(yīng)該能 夠與個體的需要一致；獎賞的重點(diǎn)應(yīng)放在對員工有吸引力的行為上；期望來自員工的知覺，而不一定是實(shí)際情況本身。（ 3）運(yùn)用目標(biāo)：恰當(dāng)設(shè)定有一定難度的具體目標(biāo)。（ 6）檢查公平系統(tǒng)：對某人公平并不意味。（ 4）個別化獎勵：獎勵手段要有針對性。（ 1）認(rèn)清個體差異：每個員工都是不同于他人的個體。（ 3）吸引力：如果工作完成，個體所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度，與個人目標(biāo)和需要有關(guān)。 期 望理論。員工的積極性不僅受到自己絕對收入的影響，而且更受到其相對收入的影響。強(qiáng)化物是在行為結(jié)果之后緊接著的一個反應(yīng)，它提高了該行 為重復(fù)的可能性。（ 3）歸屬需要：建立良好人際關(guān)系的愿望。個體在工作環(huán)境中有三種主要的動機(jī)或需要：（ 1）成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要。保健因素是導(dǎo)致工作不滿意感的因素。 激勵 保健理論。馬斯洛理論有二個基本論點(diǎn)：（ 1）人是有需要的動物，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵的作用；（ 2）人的需要具有層次性，只有前 一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵作用。（ 3）社會需要：友誼、愛情、歸屬及再給接納方面的需要。當(dāng)需要未被滿足時就會產(chǎn)生緊張，進(jìn)而激發(fā)了個體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為。激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。動機(jī)是個體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力應(yīng)能滿足個體的某種需要。（ 3）積極傾聽：雙方都在思考，專注、移情、接受、對完整性負(fù)責(zé)。（ 5）非語言提示：當(dāng)非語言提示線索與口頭信息不一致時，不但會使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也受到影響。（ 1）過濾：故意操縱信息，使信息顯得對接受者更為有利。人們總是學(xué)習(xí)想要的東西而逃避不想要的東西?？贪逵∠笥袝r是對的，但很多刻板印象會歪曲 判斷。選擇性知覺能使我們 “ 快速地閱讀他人 ” ，但這同時也在冒信息失誤的風(fēng)險(xiǎn)。 基本歸因謬誤。（ 2）一致性：對相似情景是否有相同的反應(yīng)。內(nèi)因行為指那些個體認(rèn)為在自己控制范圍之內(nèi) 的行為；外因行為是由外部原因引起的，個體因情境因素而被迫行動。當(dāng)個性與職業(yè)相匹配時，會有最高的滿意度和最低的離職率。相信結(jié)果會為手段辯護(hù)。 【重點(diǎn)內(nèi)容】 在管理工作中人們主要注意的六種重要個性。這就是社會學(xué)習(xí)。人們往往只是憑自己的知覺對所看到的東西作出解釋并稱之為事實(shí)。當(dāng)人的內(nèi)心情感與外在的客觀事實(shí)發(fā)生矛盾時，會產(chǎn) 生對結(jié)論的困惑。 管理者所做的每一件事都包含著溝通。工作滿意度：員工對自己工作的一般態(tài)度；工作投入度：員工認(rèn)為工作績效對自己的個人價值實(shí)現(xiàn)的重要程度；組織承諾：員工對組織的認(rèn)同程度、忠誠度和參與程度。地位是指在一個群體中所處的威望等級、位置或是階層。角 色指對占據(jù)某一社會組織中特定位置的個人的所期望的一套行為模式。 群體。幾乎所有的復(fù)雜行為都是學(xué)習(xí)得到的。 知覺。它由三種成分組成，認(rèn)知成分：由個人所持的信念、觀點(diǎn)、知識或信息組成；情感成分：態(tài)度中的情緒或感受部分；行為成分：以某種方式對事物和人作出反應(yīng)的意向。（ 4）提高管理人員的素質(zhì)。（ 3）維護(hù)整體控制：經(jīng)營和協(xié)調(diào)均要在公司董事會及其各個委員會所制定的方針、政策指導(dǎo)下統(tǒng)一進(jìn)行，任何偏離大方向的行為都將及時予以糾正。（ 5）環(huán)境的影響：集權(quán)與分權(quán)的程度還受外部的一些因素影響。 (2)職責(zé)或決策的重要性：所涉及到的工作或決策越重要，與此相關(guān)的權(quán)力就越可能集中在上層。（ 4）正確選擇受權(quán)者。 授權(quán)的基本原則。（ 3）責(zé)任明確：受權(quán)人的責(zé)任主要表現(xiàn)為向授權(quán)者承諾保證完成分派的任務(wù)，保證不濫用權(quán)力，并根據(jù)任務(wù)完成情況和權(quán)力使用情況接受授權(quán)者的獎勵或懲處。（ 4）可充分發(fā)揮下屬的專長，以補(bǔ)救授權(quán)者自身才能之不足。 授權(quán)的益處。 直線權(quán)力和職能權(quán)力的關(guān)系。（ 2）直線人員要注意傾聽參謀人員的意見，并隨時向參謀人員提供有關(guān)情況。 分權(quán)可以減輕高層人員的負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)各級管理人員的責(zé)任心、積極性和自主性，增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力；缺點(diǎn)是可能會造成各自為政、各行其是的現(xiàn)象，增強(qiáng)各部門之間協(xié)調(diào)的復(fù)雜性，并且受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、有無合格的管理人員等的上海海天考研 限制。（ 2）這兩種權(quán)力之間的性質(zhì)不同。 職能權(quán)力。 第九章 權(quán)力的配置 【名詞解釋】 .直線權(quán)力。常見的部門化的方法有：職能部 門化、產(chǎn)品部門化、顧客部門化、地區(qū)部門化和過程部門化。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了新的要求。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：盡管對具體的人數(shù)沒有形成一致的看法，但經(jīng)典的主張是保持較小的轄度為宜（通常不超過 6 人），以便對下屬保持緊密的控制。職權(quán)是一種基于個人在組織中所居職位的合法權(quán)力。當(dāng)組織的規(guī)模得到擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能、方法來處理工作中龐大的信息，使工作保持高效和順利達(dá)成目標(biāo)。有時， “ 直線 ” 一詞也用來區(qū)分直線管理者與輔助管理人員。但是應(yīng)對他所授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的行為 最終負(fù)責(zé)。職責(zé)是與職權(quán)相應(yīng)的責(zé)任。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：職權(quán)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：每一個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)。它使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用。組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段，因此 ，組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)變化了的情況及時調(diào)整。組織中的人們只有通過相互之間的溝通，才能把組織的目標(biāo)變成為組織成員的具體的行動，溝通的作用就在于能把組織目標(biāo)與那些愿意在組織中工作的人的行為結(jié)合起來。（ 2）分工與協(xié)作原則。分部型結(jié)構(gòu)的主要缺陷是，活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，這導(dǎo)致了組織總成本的上升和效率的上降。分部型結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)結(jié)果。沒有一項(xiàng)職能對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，成員很少了解其他職能的人干什么。 職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。成功的企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取適應(yīng)結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。（ 3）技術(shù)。（ 2）規(guī)模。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素。它包含強(qiáng)制權(quán)和獎賞權(quán)，尤其包含著組織成員對某一職位權(quán)力的接受意愿。強(qiáng)制權(quán)力的反面是獎賞權(quán)力。 權(quán)力的五種來源或基礎(chǔ)。 1組織的本質(zhì)是一個利益的共同體。即一項(xiàng)工作如同時具有這三個維度，則可以預(yù)期任職者會認(rèn)為他的工作是重要、有價值和值得做的。（ 3）任務(wù)重要性：一項(xiàng)職務(wù)對于其他人的工作和生活具有實(shí)質(zhì)性影響的程度。 1職務(wù)特征模型是一種分析職務(wù)或指導(dǎo)管理者設(shè)計(jì)職務(wù)的框架。即允許員工對他們所從事的工作施加更大的控制。其優(yōu)點(diǎn)是，拓寬工作視野，對組織的其他活動有更多、更完整的了解，培養(yǎng)人的全面能力，發(fā)掘人的潛能，發(fā)現(xiàn)人才。網(wǎng)絡(luò)組織缺乏傳統(tǒng)組織的緊密的控制力，所以供應(yīng)品的質(zhì)量難以預(yù)料，設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新也很容易被竊取 。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理者將他們的大部分時間花在協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上。組織成長以后，它就變得日益不適合，因?yàn)檫@種低正規(guī)化和高集權(quán)度的結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致高層信息超載。 有機(jī)式組織保持低程 度的集權(quán)化，是為了使職業(yè)人員能對問題作出迅速的反應(yīng)；另一方面也因?yàn)槿藗儾⒉黄谕邔庸芾碚邠碛凶鞒霰匾獩Q策所需要的各種技能。以不變應(yīng)萬變，高度分工、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。 機(jī)械式與有機(jī)式組織的對比。 權(quán)力是指一個人影響決策的能力。正規(guī)化是指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而異，而正是這些不同的組合創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計(jì)選擇。取權(quán)是一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的權(quán)力。組織設(shè) 計(jì)是通過復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化三方面的結(jié)合和匹配設(shè)立或改變一個組織的結(jié)構(gòu)。（ 3）列出實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動。（ 4）未來許諾的期限：當(dāng)前的計(jì)劃起是影響到對未來的許諾，計(jì)劃的時間期限應(yīng)當(dāng)越長。 計(jì)劃的權(quán)變因素。 計(jì)劃與績效的關(guān)系。（ 2）計(jì)劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ撸瑥亩梢詼p小 不確定性。時間是一種稀缺的資源。（ 2）計(jì)劃可以消除變化：管理當(dāng)局制定計(jì)劃的目的是預(yù)測變化和制定最有效的應(yīng)變措施，而不能消除變化。計(jì)劃始終圍繞著有限資源的合理利用而展開的?；鶞?zhǔn)化的基本思想是，管理當(dāng)局能夠通過分 析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量。 環(huán)境掃描。沒有明確的目標(biāo)，整個組織就會成為一盤散沙，管理也必然是雜亂的、隨