【正文】 尋求不斷地實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。（ 7）定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋。（ 4）時間 性：按照時間跨度的不同，組織目標(biāo)可分為長期目標(biāo)可分為長遠(yuǎn)目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)。 環(huán)境掃描。計劃始終圍繞著有限資源的合理利用而展開的。時間是一種稀缺的資源。 計劃與績效的關(guān)系。（ 4）未來許諾的期限：當(dāng)前的計劃起是影響到對未來的許諾，計劃的時間期限應(yīng)當(dāng)越長。組織設(shè) 計是通過復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化三方面的結(jié)合和匹配設(shè)立或改變一個組織的結(jié)構(gòu)。職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而異，而正是這些不同的組合創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計選擇。 權(quán)力是指一個人影響決策的能力。以不變應(yīng)萬變，高度分工、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。組織成長以后，它就變得日益不適合，因為這種低正規(guī)化和高集權(quán)度的結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致高層信息超載。網(wǎng)絡(luò)組織缺乏傳統(tǒng)組織的緊密的控制力，所以供應(yīng)品的質(zhì)量難以預(yù)料，設(shè)計上的創(chuàng)新也很容易被竊取 。即允許員工對他們所從事的工作施加更大的控制。（ 3）任務(wù)重要性：一項職務(wù)對于其他人的工作和生活具有實質(zhì)性影響的程度。 1組織的本質(zhì)是一個利益的共同體。強(qiáng)制權(quán)力的反面是獎賞權(quán)力。 組織設(shè)計的權(quán)變因素。（ 2）規(guī)模。成功的企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取適應(yīng)結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。沒有一項職能對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，成員很少了解其他職能的人干什么。分部型結(jié)構(gòu)的主要缺陷是，活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，這導(dǎo)致了組織總成本的上升和效率的上降。組織中的人們只有通過相互之間的溝通，才能把組織的目標(biāo)變成為組織成員的具體的行動，溝通的作用就在于能把組織目標(biāo)與那些愿意在組織中工作的人的行為結(jié)合起來。它使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用。傳統(tǒng)觀點：職權(quán)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。但是應(yīng)對他所授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的行為 最終負(fù)責(zé)。當(dāng)組織的規(guī)模得到擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能、方法來處理工作中龐大的信息，使工作保持高效和順利達(dá)成目標(biāo)。傳統(tǒng)觀點：盡管對具體的人數(shù)沒有形成一致的看法，但經(jīng)典的主張是保持較小的轄度為宜（通常不超過 6 人），以便對下屬保持緊密的控制。常見的部門化的方法有：職能部 門化、產(chǎn)品部門化、顧客部門化、地區(qū)部門化和過程部門化。 職能權(quán)力。 分權(quán)可以減輕高層人員的負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)各級管理人員的責(zé)任心、積極性和自主性，增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力；缺點是可能會造成各自為政、各行其是的現(xiàn)象，增強(qiáng)各部門之間協(xié)調(diào)的復(fù)雜性，并且受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、有無合格的管理人員等的上海海天考研 限制。 直線權(quán)力和職能權(quán)力的關(guān)系。（ 4）可充分發(fā)揮下屬的專長，以補(bǔ)救授權(quán)者自身才能之不足。 授權(quán)的基本原則。 (2)職責(zé)或決策的重要性：所涉及到的工作或決策越重要，與此相關(guān)的權(quán)力就越可能集中在上層。（ 3）維護(hù)整體控制：經(jīng)營和協(xié)調(diào)均要在公司董事會及其各個委員會所制定的方針、政策指導(dǎo)下統(tǒng)一進(jìn)行，任何偏離大方向的行為都將及時予以糾正。它由三種成分組成，認(rèn)知成分：由個人所持的信念、觀點、知識或信息組成；情感成分：態(tài)度中的情緒或感受部分；行為成分：以某種方式對事物和人作出反應(yīng)的意向。幾乎所有的復(fù)雜行為都是學(xué)習(xí)得到的。角 色指對占據(jù)某一社會組織中特定位置的個人的所期望的一套行為模式。工作滿意度：員工對自己工作的一般態(tài)度；工作投入度：員工認(rèn)為工作績效對自己的個人價值實現(xiàn)的重要程度；組織承諾：員工對組織的認(rèn)同程度、忠誠度和參與程度。當(dāng)人的內(nèi)心情感與外在的客觀事實發(fā)生矛盾時，會產(chǎn) 生對結(jié)論的困惑。這就是社會學(xué)習(xí)。相信結(jié)果會為手段辯護(hù)。內(nèi)因行為指那些個體認(rèn)為在自己控制范圍之內(nèi) 的行為；外因行為是由外部原因引起的，個體因情境因素而被迫行動。 基本歸因謬誤?？贪逵∠笥袝r是對的，但很多刻板印象會歪曲 判斷。（ 1）過濾：故意操縱信息，使信息顯得對接受者更為有利。（ 3）積極傾聽：雙方都在思考，專注、移情、接受、對完整性負(fù)責(zé)。激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。（ 3）社會需要：友誼、愛情、歸屬及再給接納方面的需要。 激勵 保健理論。個體在工作環(huán)境中有三種主要的動機(jī)或需要：（ 1）成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要。強(qiáng)化物是在行為結(jié)果之后緊接著的一個反應(yīng)，它提高了該行 為重復(fù)的可能性。 期 望理論。（ 1）認(rèn)清個體差異：每個員工都是不同于他人的個體。（ 6）檢查公平系統(tǒng)：對某人公平并不意味。所以，組織所提供的獎賞應(yīng)該能 夠與個體的需要一致；獎賞的重點應(yīng)放在對員工有吸引力的行為上；期望來自員工的知覺，而不一定是實際情況本身。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，他們會認(rèn)為自己的收過低或過高。 強(qiáng)化理論。 “ 滿意 ”的對立面是 “ 沒有滿意 ” ，而不是 “ 不滿意 ” ； “ 不滿意 ” 的對立面是 “ 沒有不滿意 ” ，而不是 “ 滿意 ” 。 X 理論假設(shè)較低層次需要支配著個人的行為：（ 1）員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就逃避工作；（ 2）員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制或懲罰，迫使他們實現(xiàn)組織的目標(biāo)；（ 3）員工只要可能，就會逃避責(zé)任，并總是安于現(xiàn)狀；（ 4）大多數(shù)員工喜歡安逸，不求上進(jìn)，沒有雄心壯志。（ 1）生理需要：食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。因此動機(jī)水平不僅因人而異，而且因時而異。（ 1）運用反饋：避免不準(zhǔn)確或誤解。行為并不是由反射或天生決定的，而是后天習(xí)得的。假定他人與我們一樣可能會是對的，但大多數(shù)情況下是錯的。（ 3）一貫性：某種行為的穩(wěn)定性和持久性。歸因理論認(rèn)為，我們對個體的不同判斷取決于我們對給定行為歸因于何種意義的解釋。（ 2）權(quán)威主義：相信組織中人們之間地位和權(quán)力的差異。 管理者需要認(rèn)識到，員工往往根據(jù)知覺而不是客觀現(xiàn)實作出反應(yīng)。一旦作出決策，就又需要進(jìn)行溝通，否則沒有人知道已經(jīng)作出決策。溝通是意義的傳遞與理解。它可以是正式的，也可以是非正式的。 學(xué)習(xí)。 第十章 管理溝通 【名詞解釋】 態(tài)度。（ 1）確立兩級職責(zé)：公司經(jīng)營的方針、政策由公司集中決策和控制，方針、政策的執(zhí)行和運用分散到各個部門。 影響集權(quán)與分權(quán)的權(quán)變因素。為此，要明確授權(quán)者與受權(quán)者之間的權(quán)力 關(guān)系。（ 2）可提高下屬的工作情緒，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增進(jìn)效率。（ 4）創(chuàng)造相互合作的良好氣氛。這是保證組織內(nèi) 部命令統(tǒng)一的必須的。 參謀權(quán)力。并無單一的劃分部門的方法。職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概 念中的一個要素。每一個管理者都對他的下屬擁有直線權(quán)力，但并不是每個管理者都有牌直線職能或職位中。應(yīng)區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。但有時它也因過于僵化而會造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績效。 （ 1）勞動分工。組織設(shè)計中堅持分工協(xié)作原則，就是要做到分工合理，協(xié)作明確，對于每個部門和每個員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。分部型結(jié)構(gòu)使總部人員擺脫了關(guān)注日常運營具體事務(wù)的負(fù)擔(dān)，使他們能專心致志于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少員工和設(shè)備的重復(fù)配置，以及通過給員工提供與同行們 “ 說同一種語言 ” 的機(jī)會而使他們感到舒適和滿足。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動中。例如，追求探索者戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新求生存，因此有機(jī)式組織更好地適應(yīng)這一戰(zhàn)略，因為它靈活，能保持最大的適應(yīng)性。感召權(quán)力的基礎(chǔ)是對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)的和一種確認(rèn)。強(qiáng)制權(quán)力是一種依賴于懼怕的力量。 上海海天考研 1組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。五種基本的職務(wù)特征：（ 1）技能多樣性：一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同的活動的程度。 1職務(wù)擴(kuò)大化是增加一項職務(wù)所完成的不同任務(wù)的數(shù)目，但實行的效果并不樂觀。它比較適合玩具和服裝制造企業(yè)，它們需要相當(dāng)大的靈活性以對時尚的變化作出迅速的反應(yīng)。 簡單結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是反應(yīng)快速、靈活、運營成本低、責(zé)任明確。有機(jī)式組織：合作（縱向的和橫向的），不斷調(diào)整的職責(zé)，低度的正規(guī)化，非正式的溝通漁產(chǎn)，分權(quán)的決策。集權(quán)化是決策權(quán)的授權(quán)程度。 職務(wù)設(shè)計。（ 5）按照你的分派的優(yōu)先級安排活動的日程。（ 2）組織的生命周 期：計劃的時間長短和明確性應(yīng)當(dāng)在不同的階段上作相應(yīng)調(diào)整。（ 4）計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于控制。因此，計劃可以做得很靈活。預(yù)算是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃。 第七章 計劃 【名詞解釋】 計劃。（ 3）層次性：組織目標(biāo)往往按其重要性或所涉及的范圍大小分等分層。（ 5）管理者與下級共 同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃。（ 2）參與決策：上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。 MBO 的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是 “ 自上而下 ” 的，又是 “ 自下而上 ” 的。定義企業(yè)宗旨促使管理當(dāng)局仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。（ 2）學(xué)會處理錯誤的決策：承認(rèn)，檢查，調(diào)整，改正。（ 3）增加對某個方案的接受性。（ 6）前期的方法不起作用，導(dǎo)致承諾升級。 管理職能中的決策。樂觀的管理者會選擇極大極大方案（最大化最大的可能收，即大中取大）；而悲觀的管理者追求極大極小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；而希望最小化其最大 “ 遺憾 ” 的管理者會選擇極小極大的方案。在接受程度上，群體決策更有可能制定出更廣為人接受的方案。結(jié)構(gòu)不良問題是新的或不同尋常的、有關(guān)問題的信息是含糊的或這完整的問題。 第五章 決策：管理者工作的實質(zhì) 【名詞解釋】 決策。隨著社會的進(jìn)步，它受到越來越大的挑戰(zhàn)。功利主義還會造成一些利害攸關(guān)者的權(quán)利被忽視。 大量研究表明，在公司的社會參與和經(jīng)濟(jì)績效之間，存在著一種正相關(guān)關(guān)系。社會義務(wù)是工商企業(yè)參與社會的基礎(chǔ)。（ 1）客觀性：組織文化是組織在其所處的一定的經(jīng)濟(jì)、社會、文化合力作用下，在長期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展起來的。 一個組織特定環(huán)境的變化取決于組織為自己確定的 “ 適當(dāng)位置 ” ，即組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范 圍及其所服務(wù)的細(xì)分市場。 具體環(huán)境。 組織文化。 像大多數(shù)研究領(lǐng)域一樣，管理學(xué)在進(jìn)入成熟階段后也在趨向一體化?？茖W(xué)管理使生產(chǎn)率提高 300%甚至更高成為可能，應(yīng)用科學(xué)管理原則使管理從一種憑感覺的活動，發(fā)展成為一門系列化的和科學(xué)性的學(xué)科。 當(dāng)今的管理理論是一個不斷地發(fā)展、檢驗、修正、再檢驗的結(jié)果。（ 4）個人差異：管理者需要對不同的個體采取不同的激勵方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作設(shè)計。（ 3）正式的選拔：所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的。（ 10）秩序：人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?。（ 2）職權(quán)：管理者必須有命令下級的權(quán)力，行使職 權(quán)的地方要建立責(zé)任。 1權(quán)變方法注重偶然性和例外現(xiàn)象。 科學(xué)管理和一般行政管理理論家都把組織看作機(jī)器，而管理者是工程師。 雨果 ?明斯特伯格開創(chuàng)了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域：對工作中的人進(jìn)行科學(xué)研究以使其生產(chǎn)率和心理調(diào)適最大化。 科學(xué)管理只是對許多人從事同一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。授權(quán)就是將權(quán)力分派給其他人以完成特定的活動。 權(quán)威的接受觀點。 所有的管理者者從事一些不純性管理性的工作。對于那些不打算從事管理的人來說，學(xué)習(xí)管理能使他們領(lǐng)悟其上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式。與大企業(yè)的管理者 相比，小企業(yè)的管理者更可能是個多面手。從組織的類型來說，無論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要作出決策、設(shè)立目標(biāo)、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、雇傭和激勵員工、從法律上保障組織的生存，以及獲得內(nèi)部的政治支持以實現(xiàn)計劃。這 10 種角色可以進(jìn)一步組合成三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。 管理思想的正確與否，直接決定了管理的效益和效率。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來。 【精要提示】 效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。 操作者。管理者是指揮別人活動的人。效果是使活動實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。 管理必須監(jiān)控組織的績效，必須將實際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較。這對晉升是基于績效 的傳統(tǒng)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，事實上社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。亨利 ?明茨伯格認(rèn)為管理者扮演著 10 種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。但是，所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制定決策，履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。企業(yè)家角色對于大企業(yè)的管理者來說處于相對次要的地位。對于那些選擇管理生涯的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得管理的基礎(chǔ)知識，理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，這將有助于他們成為有效的管理者。當(dāng)然并非所有的角色者如此，這種差別實質(zhì)上可以用明茨 伯格的綜合管理活動和純粹管理工作的觀點來解釋。按照傳統(tǒng)的觀點，管理者的權(quán)威最終來自是組織賴