【正文】 效率。（ 2）科學(xué)地挑選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育和使之成長。管理者的任務(wù)是協(xié)調(diào)組織的各個部門以實現(xiàn)組織的 目標(biāo)。 1科學(xué)管理和一般行政管理是相通的，而人力資源方法和定量方法與其說是管理理論，不如說是管理者采用的方法。這些結(jié)論導(dǎo)致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標(biāo)方面對人的因素的新的重視。 巴納德認(rèn)為，組織是一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間的合作。他指出， 把錢花在提高勞動力素質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)理最佳投資之一，關(guān)心雇員既能為管理當(dāng)局帶來高利潤，同時又能減輕人們的痛苦。他描述了一種他稱為官僚行政組織的理想組織模式。泰勒尋求在工人和管理者當(dāng)局雙方掀起一場思想革 命，其方式是通過明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導(dǎo)方針。這四種觀點分別 是：監(jiān)工和領(lǐng)班的觀點，整體組織管理者的觀點，作為引導(dǎo)和指導(dǎo)人力資源管上海海天考研 理者的觀點，以及作為開發(fā)定量模型以制定最優(yōu)決策的管理者的觀點。 授權(quán)。 行為科學(xué)：心理學(xué)家和社會學(xué)家依靠科學(xué)方法研究組織行為，不使個人的信仰卷入其工作中。按照傳統(tǒng)的觀點，管理者的權(quán)威最終來自是組織賴于建立的社會制度。勞動分工是指將工作分解成一些單一的和重復(fù)性的作業(yè)。當(dāng)然并非所有的角色者如此，這種差別實質(zhì)上可以用明茨 伯格的綜合管理活動和純粹管理工作的觀點來解釋。經(jīng)典的職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠?qū)芾碚邚氖碌某汕ХN活動和用以實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種技術(shù)進行明確的分類。對于那些選擇管理生涯的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得管理的基礎(chǔ)知識，理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，這將有助于他們成為有效的管理者。計劃不太可能是一種仔細協(xié)調(diào)的過程，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也不那么復(fù)雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復(fù)雜的計算機系統(tǒng)。企業(yè)家角色對于大企業(yè)的管理者來說處于相對次要的地位。 大企業(yè)和小企業(yè)中管理者角色的比較。但是，所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制定決策，履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。決策是管理者的基本角色，包含企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。亨利 ?明茨伯格認(rèn)為管理者扮演著 10 種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。效率和效果是互相聯(lián)系的。這對晉升是基于績效 的傳統(tǒng)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，事實上社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。但是，管理者角色的側(cè) 重點是隨著組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。 管理必須監(jiān)控組織的績效，必須將實際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進行比較。時至今日，仍按照管理職能來組織內(nèi)容，不過已經(jīng)精簡為四個基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。效果是使活動實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。管理者是指揮別人活動的人。上海海天考研 第一章 管理者與管理 【名詞解釋】 組織。 操作者。 效率。 【精要提示】 效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。 計劃職能包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來。相反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。 管理思想的正確與否，直接決定了管理的效益和效率。組織不顧效率，很容易達到有效果，而把錯事干好則是有效率卻是無效果的。這 10 種角色可以進一步組合成三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。 管理者的工作具有普遍性。從組織的類型來說，無論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要作出決策、設(shè)立目標(biāo)、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、雇傭和激勵員工、從法律上保障組織的生存，以及獲得內(nèi)部的政治支持以實現(xiàn)計劃。小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。與大企業(yè)的管理者 相比，小企業(yè)的管理者更可能是個多面手。 【分析討論】 為什么要學(xué)習(xí)管理？ 我們學(xué)習(xí)管理的首要原因是由于改進組織的管理方式關(guān)系到我們每個人的切身利益，良好的管理在我們的社會中起著重要作用。對于那些不打算從事管理的人來說，學(xué)習(xí)管理能使他們領(lǐng)悟其上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式。其次，雖然明茨伯格可以給出更祥盡的和仔細斟酌過的管理角色方案，但是這些角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。 所有的管理者者從事一些不純性管理性的工作。勞動分工之所以能提高生產(chǎn)率是因為它提高了工人的技巧和熟練程度，節(jié)約了由于變換工作浪費的時間，以 及有利于機器的發(fā)明和應(yīng)用。 權(quán)威的接受觀點。他們這種客觀地研究組織中人的行為的方法就是行為科學(xué)。授權(quán)就是將權(quán)力分派給其他人以完成特定的活動。每一種觀點和方法都是有效的，都與同一個對象有關(guān)，他們之間的差異反映出研究者不同的背景和興趣。 科學(xué)管理只是對許多人從事同一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。這是一種體現(xiàn)勞動人工原則的、有著明確定義的等級和詳細的規(guī)則與制度，以及非個人關(guān)系的組織模式。 雨果 ?明斯特伯格開創(chuàng)了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域：對工作中的人進行科學(xué)研究以使其生產(chǎn)率和心理調(diào)適最大化。他認(rèn)為，管理者的主要作用是溝通和激 勵下級盡最大努力，其次是能審視環(huán)境，調(diào)整組織以保持與環(huán)境的平衡。 科學(xué)管理和一般行政管理理論家都把組織看作機器，而管理者是工程師。 1系統(tǒng)方法將系統(tǒng)定義為一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方法形成的整體。 1權(quán)變方法注重偶然性和例外現(xiàn)象。（ 3）與工人們衷心合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦。（ 2）職權(quán)：管理者必須有命令下級的權(quán)力，行使職 權(quán)的地方要建立責(zé)任。（ 6）個人利益服從整體利益：任何雇員或雇員群體的利益不應(yīng)當(dāng)置于組織整體利益之上。（ 10）秩序：人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?。（ 14）團結(jié)精神：鼓勵團隊精神會在組織中建立起和諧和團結(jié)。（ 3）正式的選拔：所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的。 一般性的權(quán)變變量。（ 4）個人差異：管理者需要對不同的個體采取不同的激勵方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作設(shè)計。（ 3）改進組織中每項工作的質(zhì)量：采用廣義的質(zhì)量定義，不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且與組織如何響應(yīng)顧客等有關(guān)。 當(dāng)今的管理理論是一個不斷地發(fā)展、檢驗、修正、再檢驗的結(jié)果。產(chǎn)業(yè)革命在工廠制造商品成為更經(jīng)濟的生產(chǎn)活動，從而極大地增加了在生產(chǎn)作業(yè)中應(yīng)用管理技術(shù)的需求?？茖W(xué)管理使生產(chǎn)率提高 300%甚至更高成為可能，應(yīng)用科學(xué)管理原則使管理從一種憑感覺的活動，發(fā)展成為一門系列化的和科學(xué)性的學(xué)科。 霍桑研究引起了對組織職能中人的因素的新的重視，并 提出了有關(guān)群體的規(guī)范和行為的新見解。 像大多數(shù)研究領(lǐng)域一樣，管理學(xué)在進入成熟階段后也在趨向一體化。 第三章 組織文化與環(huán)境：約束力量 【名詞解釋】 管理萬能論。 組織文化。 環(huán)境。 具體環(huán)境。此外，外部約束也沖擊著組織，并限制著管理的自由，這些外部約束來自組織環(huán)境。 一個組織特定環(huán)境的變化取決于組織為自己確定的 “ 適當(dāng)位置 ” ，即組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范 圍及其所服務(wù)的細分市場。組織：（ 1）雇員工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度；（ 2）任務(wù)應(yīng)由個人還是小組來完成；（ 3）部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。（ 1）客觀性：組織文化是組織在其所處的一定的經(jīng)濟、社會、文化合力作用下，在長期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展起來的。（ 4）穩(wěn)定性：組織文化需要經(jīng)過很長時間才能形成，但一旦形成就具有穩(wěn)定性，很難改變。社會義務(wù)是工商企業(yè)參與社會的基礎(chǔ)。 起因相關(guān)營銷。 大量研究表明，在公司的社會參與和經(jīng)濟績效之間，存在著一種正相關(guān)關(guān)系。第一種是道德的功利觀，即完全按照成果或結(jié)果制定決策的一種道德觀點。功利主義還會造成一些利害攸關(guān)者的權(quán)利被忽視。公正觀保護了那些其利益可能未被充分體現(xiàn)或無權(quán)的利害攸關(guān)者，但它也會降低風(fēng)險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識。隨著社會的進步，它受到越來越大的挑戰(zhàn)。按怎樣對自己有利制定決策，并按照什么行為方式會導(dǎo)致獎賞或懲罰來確定自己的利益。 第五章 決策：管理者工作的實質(zhì) 【名詞解釋】 決策。 承諾升級。結(jié)構(gòu)不良問題是新的或不同尋常的、有關(guān)問題的信息是含糊的或這完整的問題。 【精要提示】 群體決策是否比個人決策更有 效，取決于你如何定義效果。在接受程度上，群體決策更有可能制定出更廣為人接受的方案。而更接近實際的情況是風(fēng)險。樂觀的管理者會選擇極大極大方案（最大化最大的可能收，即大中取大）；而悲觀的管理者追求極大極小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；而希望最小化其最大 “ 遺憾 ” 的管理者會選擇極小極大的方案。組織的興衰存亡，常常取決于管理者特別是高層管理者的決策正確與否。 管理職能中的決策。（ 1）個人處理信息的能力有限；（ 2）決策者趨向于將解決方法和問題混合在一起。（ 6）前期的方法不起作用，導(dǎo)致承諾升級。（ 10）大多數(shù)的組織文化都是強調(diào)強化現(xiàn)狀而不是鼓勵風(fēng)險承擔(dān)和創(chuàng)新。（ 3）增加對某個方案的接受性。（ 3）屈從壓力。（ 2）學(xué)會處理錯誤的決策：承認(rèn)，檢查，調(diào)整，改正。目標(biāo)是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小 組的或整個組織努力的結(jié)果。定義企業(yè)宗旨促使管理當(dāng)局仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。目標(biāo)在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性和一致性。 MBO 的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是 “ 自上而下 ” 的，又是 “ 自下而上 ” 的。組織目標(biāo)協(xié)調(diào)的最終結(jié)果是要將目標(biāo)體系形成一個 “ 相互支持的目標(biāo)矩陣 ” 。（ 2）參與決策：上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實現(xiàn)目標(biāo)達成一致意見。（ 1）制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。（ 5）管理者與下級共 同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃。 組織目標(biāo)的特點。（ 3）層次性：組織目標(biāo)往往按其重要性或所涉及的范圍大小分等分層。管理表現(xiàn)為有效實現(xiàn)目標(biāo)的過程，組織目標(biāo)是管理者和組織中一切成員的行動指南。 第七章 計劃 【名詞解釋】 計劃。 基準(zhǔn)化。預(yù)算是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃。（ 1）不準(zhǔn)確的計劃是在浪費管理當(dāng)局的時間：計劃過程本身就很有價值。因此，計劃可以做得很靈活。 【重點內(nèi)容】 計劃的目的。（ 4）計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于控制。（ 2）高質(zhì)量的計劃過程和適當(dāng)?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導(dǎo)致較高的績效。（ 2）組織的生命周 期：計劃的時間長短和明確性應(yīng)當(dāng)在不同的階段上作相應(yīng)調(diào)整。（ 1）列出你的目標(biāo)。（ 5）按照你的分派的優(yōu)先級安排活動的日程。管理跨度是一位管理者能夠有效地指揮的下屬的數(shù)目。 職務(wù)設(shè)計。復(fù)雜性指的是組織的分化程度。集權(quán)化是決策權(quán)的授權(quán)程度。 職權(quán)是由一個人在組織層次中的縱向職位決定的；權(quán)力則是同時由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心的距離所共同決定的。有機式組織：合作（縱向的和橫向的），不斷調(diào)整的職責(zé)，低度的正規(guī)化，非正式的溝通漁產(chǎn)，分權(quán)的決策。 有機式組織是松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式。 簡單結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是反應(yīng)快速、靈活、運營成本低、責(zé)任明確。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種只有 很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。它比較適合玩具和服裝制造企業(yè)，它們需要相當(dāng)大的靈活性以對時尚的變化作出迅速的反應(yīng)。職務(wù)輪換可以在縱向和橫向進行。 1職務(wù)擴大化是增加一項職務(wù)所完成的不同任務(wù)的數(shù)目，但實行的效果并不樂觀。使員工有更大的自主權(quán)、獨立性和責(zé)任感。五種基本的職務(wù)特征：（ 1）技能多樣性：一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同的活動的程度。（ 5）反饋：個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)共績效信息的直接和清晰程度。 上海海天考研 1組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。 【重點內(nèi)容】 管理跨度的權(quán)變因素。強制權(quán)力是一種依賴于懼怕的力量。合法權(quán)力是與職權(quán)同一的概念。感召權(quán)力的基礎(chǔ)是對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)的和一種確認(rèn)。組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu) 必須與戰(zhàn)略緊密配合。例如，追求探索者戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新求生存，因此有機式組織更好地適應(yīng)這一戰(zhàn)略，因為它靈活，能保持最大的適應(yīng)性。一般說來隨著組織規(guī)模的擴大，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度逐漸下降。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動中。（ 4）環(huán)境。將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，減少員工和設(shè)備的重復(fù)配置，以及通過給員工提供與同行們 “ 說同一種語言 ” 的機會而使他們感到舒適和滿足。職能型結(jié)構(gòu)的另一個缺點是，職能經(jīng)理們看到的只是組織的一個狹窄的局部，這種結(jié)構(gòu)并不能給管理者帶來關(guān)于整個組織活動的廣闊。分部型結(jié)構(gòu)使總部人員擺脫了關(guān)注日常運營具體事務(wù)的負擔(dān)，使他們能專心致志于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。（ 1）目標(biāo)原則。組織設(shè)計中堅持分工協(xié)作原則，