【正文】 于建立的社會制度。 授權(quán)。泰勒尋求在工人和管理者當(dāng)局雙方掀起一場思想革 命，其方式是通過明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導(dǎo)方針。他指出， 把錢花在提高勞動力素質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)理最佳投資之一，關(guān)心雇員既能為管理當(dāng)局帶來高利潤，同時又能減輕人們的痛苦。這些結(jié)論導(dǎo)致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標(biāo)方面對人的因素的新的重視。管理者的任務(wù)是協(xié)調(diào)組織的各個部門以實(shí)現(xiàn)組織的 目標(biāo)。（ 1）工作分工：專業(yè)化使雇員的工作更有效率。（ 9）等級鏈：信息應(yīng)當(dāng)按等級鏈傳遞，但在當(dāng)事人和各自上級同意的情況下可以橫向交流。（ 2）職權(quán)等級：公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。（ 3）環(huán)境的不確定性：在穩(wěn)定和可預(yù)見的環(huán)境下做得很好的工作，也許不完全適合變化迅速和不可 預(yù)見的環(huán)境。 【分析討論】 上海海天考研 請論述管理理論的歷史發(fā)展過程。 弗雷德里克 ?泰勒提出了四項(xiàng)管理原則：（ 1）為一項(xiàng)工作的每一項(xiàng)要素發(fā)展一種科學(xué)方法；（ 2）科學(xué)地挑選和培訓(xùn)工人；（ 3）與工人合作；（ 4） 在管理當(dāng)局和工人之間合理地分配職責(zé)。與此形成對照，行為科學(xué)理論家對組織中人的行為進(jìn)行客觀的研究，他們小心地試圖使他們的科學(xué)研究不攙雜進(jìn)其個人的信念。管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。一般環(huán)境包括組織外的一切，例如經(jīng)濟(jì)因素、政治條件、社會背景及技術(shù)因素，還包括那些能影響組織但聯(lián)系尚不清楚的條件。 一個組織文化的強(qiáng)弱取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。 組織文化的特點(diǎn)。 社會義務(wù)。 一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織文化和道德問題強(qiáng)度的調(diào)節(jié)之間復(fù)雜地相互作用的結(jié)果。但另一方面，它能造成資源的不合理配置，尤其當(dāng)那些受影響的部門缺少代表或沒有發(fā)言權(quán)時更是如此。但往往為了大多數(shù)人的利益而犧牲少數(shù)人的利益。它們可以與社會的準(zhǔn)則和法律一致，也可以不一致。結(jié)構(gòu)良好問題是指那些直觀的、熟悉的和易確定的問題，與完全理發(fā)假設(shè)接近一致。在創(chuàng)造性上，群體決策比個人決策更為要效。這時的選擇將受決策者心理導(dǎo)向的影響。（ 1）識別問題；（ 2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)；（ 3）給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；（ 4）擬定方案；（ 5） 分析方案；（ 6）選擇方案；（ 7）實(shí)施方案；（ 8）評價決策效果。（ 5）過早地傾向于某個具體的方案。（ 2）產(chǎn)生更多的方案。（ 1）克服決策過程中的心理障礙：優(yōu)柔寡斷、急于求成、驕傲急躁。宗旨規(guī)定了組織的目的和所從事的事業(yè)。 MBO 的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和每個成員目標(biāo)的有效方式。（ 1）明確目標(biāo)： MBO 中的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡 明扼要，期望必須轉(zhuǎn)換成定量的目標(biāo)從而可以進(jìn)行度量和評價。（ 4）部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)。（ 2）差異性：組織目標(biāo)是組織在未來一段時間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的，不同的組織具有不同的組織目標(biāo)。因上海海天考研 此，組織目標(biāo)是組織存在的前提，是組織開展各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，在管理中起著重要作用 ：（ 1）組織目標(biāo)是組織進(jìn)行決策的基本依據(jù)；（ 2）努力是否符合目標(biāo)是高效率的前提；（ 3）組織目標(biāo)是組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則；（ 4）組織目標(biāo)是業(yè)績考核的基本依據(jù)。 預(yù)算。（ 3）計劃降低靈活性：計劃是一種持續(xù)進(jìn)行的活動；正式計劃是被推敲過和清楚地銜接在一起的，它比存在于管理者頭腦里的一套模糊的假設(shè)更容易修改。（ 3）計劃可以減小重疊性和浪費(fèi)性的活動。（ 1）組織的層次：基層管理者的計劃活動主要是制定作業(yè)計劃，管理者在組織中的等級越上升他的計劃角色就越具有戰(zhàn)略導(dǎo)向。（ 4）對于每一個目標(biāo)，給實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的各種活動分派優(yōu)先級。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的。一個組織用的規(guī)章條例越多，其組織就越正規(guī)化。機(jī)械式組織：嚴(yán)格的層級結(jié)構(gòu)，固定的職責(zé)，高度的正規(guī)化，正式的溝通渠道，集權(quán)的決策。 任務(wù)多變性是用成員在工作中遇到的例外的數(shù)目來衡量的，問題可分析性是指為尋找妥當(dāng)解決例外問題的有效方法所采用的探索過程的類型。網(wǎng)絡(luò)組織并不是對所有的企業(yè)都適用的。而缺點(diǎn)是，增加培訓(xùn)成本，不情愿地進(jìn)行職務(wù)輪換反而會降低生產(chǎn)效率。它從五種基本的職務(wù)特征來分析職務(wù)特征之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。自主性的工作會使任職者產(chǎn)生對工作結(jié)果的個人責(zé)任感，如果職務(wù)能提供反饋，則員工會關(guān)注他的工作績效。權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。專家權(quán)力是來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。技術(shù)是一個組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于 它從專業(yè)化中取得的優(yōu)越性。分部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。為了發(fā)揮集團(tuán)效率，組織內(nèi)部要進(jìn)行分工協(xié) 作。 【分析討論】 組織設(shè)計的五條基本原則?，F(xiàn)代觀點(diǎn)：大多數(shù)情況下（尤其當(dāng)組 織相對簡單時），統(tǒng)一指揮的概念是合乎邏輯的。授權(quán)不授責(zé)必然導(dǎo)致職權(quán)的濫用。一位管理者的職能究竟應(yīng)歸類為直線的還是輔助的，完全取決于組織的目標(biāo)。它與職務(wù)相伴隨。而將專家歸類到各部門中，在一個管理者的指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)這種協(xié)調(diào)。 .直線權(quán)力是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。參謀權(quán)力是咨詢性的，行使參謀權(quán)力的人員可以向直線人員提出自己的建議，但不能把自己的想法強(qiáng)加給直線人員或超越權(quán)限，直接發(fā)號實(shí)令；指揮的權(quán)力應(yīng)由直線人員來承擔(dān)，并承擔(dān)最后的責(zé)任。（ 3）參謀人員要努力提高自己的工作水平。（ 1）可以使高層管理者從日常事務(wù)中擺脫出來。（ 4）確認(rèn)監(jiān)控：因?yàn)槭跈?quán)者對組織負(fù)有最終的責(zé)任，所以授權(quán)不同于棄權(quán)，授權(quán)者授予受權(quán)者的只是代理權(quán)不是所有權(quán)。（ 5）加強(qiáng)監(jiān)督控制。 平衡集權(quán)與分權(quán)。（ 4）建立一定的制度強(qiáng)迫管理者授權(quán)。知覺是個體為了對他所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺和印象的過程。群體是兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。 溝通。管理者沒有信息就不能決策，而信息只能通過溝通才能得到。我們是根據(jù)自己的知覺進(jìn)行活動，而管理的關(guān)鍵對象是人，因此管理者關(guān)注的是個體對他人的知覺。（ 1）內(nèi)控型與外控型：前者相信自己能夠主宰命運(yùn)；后者認(rèn)為自己受外部力量的控制。 歸因理論。有則歸因于外部原因，否則歸因于內(nèi)部原因。（ 2）假設(shè)相似性： “ 像我 ” 效上海海天考研 應(yīng)，對他人的知覺更多地受到觀察者自身特點(diǎn)而不是觀察的客體特點(diǎn)的影響。行為結(jié)果是否得到強(qiáng)化，嚴(yán)重影響到這一行為的重復(fù)傾向。 改善溝通的途徑。它是人與環(huán)境的互動結(jié)果。 【重點(diǎn)內(nèi)容】 需要層次論（馬斯洛的需求五層次理論）。 上海海天考研 X 理論與 Y 理論。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。他們希望在合作環(huán)境下工作，需要友誼、被喜愛和接納。員工總是先考察自己的收入與付出的比率，然后還將這一比率與他人的比率進(jìn)行比較。員工是否愿意從事某種工作，取決于個體的具體目標(biāo)以及員工對工作績效能否實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的認(rèn)識。（ 5）獎勵與績效掛鉤：注意增加透明度。（ 2）使人與職務(wù)相匹配：這一點(diǎn)對高成就者尤其重要。期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)個體預(yù)期到某一行為能給自己帶來既定結(jié)果，并且這一結(jié)果對自己有吸引力時，才會采取這一特定行為。強(qiáng)化理論者認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)。高成就需要者喜歡具備如下特點(diǎn)的工作：個人責(zé)任，反饋，中等程度的風(fēng)險。個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。（ 4）尊重需要：內(nèi)部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、認(rèn)可、關(guān)注等。 【精要提示】 成功的管理者知道哪些激勵物對人們的影響微乎其微甚至完全不起作用。（ 4）抑制情緒：避免信息失真或傳遞受阻。（ 2）選擇性知覺：接受者會根據(jù)自己的興趣、前景、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度有選擇去看、去聽信息。（ 4）暈輪效應(yīng)：對單獨(dú)特質(zhì)的知覺影響到對整體的評價。人們在評價他人行為時總是傾向于低估外部因素而高估內(nèi)部或個人因素， 而總是把自己的錯誤和失敗歸因于外部因素，把自己的成功歸因于內(nèi)部因素。這種決定取決于以下三個因素。（ 4）自尊：人們喜愛自己的程度。 人們加入群體是出于如下需要：安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)這種困惑嚴(yán)重到相當(dāng)?shù)某潭染蜁?dǎo)致情緒的產(chǎn)生。 在實(shí)際中，人們總是努力協(xié)調(diào)不同的態(tài)度并使態(tài)度與行 為保持一致，以便使自己年看起來是理性的和始終如一的。 規(guī)范。 行為塑造。一般人們所講的態(tài)度即態(tài)度的情感部分。 上海海天考研 提高授權(quán)的 效果：（ 1）建立一個良好的組織文化。（ 3）組織文化：職權(quán)分散的程度常與該組織的創(chuàng)建過程有關(guān)。（ 1）明確授權(quán)的目的。 授權(quán)過程的過程。與參謀權(quán)力不同，職能權(quán)力是由直線權(quán)力派生的限于特定職能范圍內(nèi)的直線權(quán)力。 權(quán)力分配中常見的錯誤有：職權(quán)不清、不愿授權(quán)、責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一 、信息渠道與權(quán)力系統(tǒng)的重疊、對參謀權(quán)力的誤用和濫用、多頭指揮、先入之見、受制于經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)偏好。職能權(quán)力是某一 人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權(quán)力?，F(xiàn)代觀點(diǎn)：隨著工作任務(wù)的復(fù)雜化，專家技能的多樣化受到重視。現(xiàn)代的觀點(diǎn)：越來越多的組織正努力以寬跨度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)。為此，需配置參謀職權(quán)來支持、協(xié)助工作，提供建議，以減輕直線人員的信息負(fù)擔(dān)。因此，管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受的職權(quán)相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任，但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。它是把組織緊密結(jié)合起來的粘結(jié)劑，可以授予下屬。現(xiàn)代觀點(diǎn)：在某一點(diǎn)上，由于勞動分工所產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)性會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。（ 4）有利于人才成長和合理使用原則。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則。不同職能間利益和視野的不同導(dǎo)致職能間不斷沖突，各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。技術(shù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化；而越是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。（ 1）戰(zhàn)略。 人們服從其他人的要求或者命令，因?yàn)樗軒碚娴?、有利的結(jié)果。 1每一個組織都需要一定程度的集權(quán)和一定程度的分權(quán)。（ 4）自主性：一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使 用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。如，計劃與評價并改進(jìn)自己的工作。 1避免過度專業(yè)化的早期努力就是職務(wù)輪換。隨著規(guī)模的增大，決策制定變得緩慢。組織是上海海天考研 一架高效率的精密機(jī)械。一個人在組織中所擁有的與職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過的這個人影響決策過程的一種手段。 【精要提示】 組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系，可以被分解為三種成分：復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。 管理跨度。 有效的時間管理的 5 個步驟。（ 1）正式計劃通常與更高的利潤、更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務(wù)成果相聯(lián)系。 計劃的著眼點(diǎn)是有限資源的合理利用。 關(guān)于計劃的誤解。環(huán)境掃描是指瀏覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想。 組織目標(biāo)的作用。（ 8）基于績效的獎勵將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。 MBO 計劃的典型步驟。 組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)，一是橫向協(xié)調(diào)，即組織中處于同一層次的不同目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)；二是縱向協(xié)調(diào)，即組織中不同層次的目標(biāo)之間要相互支持；三是進(jìn)行綜合平衡，明確各自目標(biāo)的優(yōu)先順序和重要程度，以突出重點(diǎn)，避免濫用資源而因小失大。這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解應(yīng)當(dāng)設(shè)立什么目標(biāo)，因?yàn)橹挥兴軌蚩v觀組織的全貌。 第六章 組織目標(biāo) 【名詞解釋】 目標(biāo)。（ 2）少數(shù)人統(tǒng)治。（ 9）組織對決策著施加著時間和成本的壓力。 理性假設(shè)的局限。（ 2）決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展：決策是任何有目的的活動之前必不可少的一步。 制定決策的理想狀態(tài)是具有決定性，即由于每一方案的結(jié)果是已知的，所以管理者能做出 理想而精確的決策。一旦問題明確了，程序也就定了。問題是現(xiàn)實(shí)與期望狀態(tài)之間的差異。（ 1）前慣例：僅受個人利益的影響。第三種是道德公正觀理論，這要求管理者公平和公正地加強(qiáng)和貫徹規(guī)則。 【重點(diǎn)內(nèi)容】 三種不同的道德觀。道德通常是指規(guī)定行為是非的慣例或原則。（ 3）民族性：每一個民族都有其獨(dú)特的民族文化，任何組織都是存在于某一區(qū)域內(nèi)的，它們必然要受到所在地區(qū)民族文化的影響。計劃：（ 1）計劃應(yīng)包含的風(fēng)險度；（ 2）計劃應(yīng)由個人還是群體制定；（ 3）管理者參與環(huán)境掃描的程度。每一 個組織中都存在著限制者管理決策選擇的內(nèi)部約束力量，這些內(nèi)部約束源自組織的文化。當(dāng)遇到問題時，組織文化通過提供正確的途徑來約束雇上海海天考研 員行為，并對問題進(jìn)行概念化、定義、分析和解決。按照過程方法，管理者從事計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制 工作；系統(tǒng)方法認(rèn)識到組織內(nèi)部活動之間，以及組織與外部環(huán)境之間的相互依賴；權(quán)變方法分離出影響組織行動和組織績效的情境變量。 馬克斯 ?韋伯將理想的官僚行政組織定義為實(shí)行勞動分工、明確規(guī)定等級、訂有詳細(xì)的規(guī)則和制度，以及具有非人格化關(guān)系的組織。斯密關(guān)于