【文章內(nèi)容簡介】 標(biāo)準(zhǔn)；（ 3）給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；（ 4）擬定方案；（ 5） 分析方案；（ 6）選擇方案；（ 7）實施方案；（ 8）評價決策效果。 管理職能中的決策。計劃：（ 1）組織的長遠目標(biāo)是什么？（ 2）什么戰(zhàn)略能夠最好地實現(xiàn)這些目標(biāo)？（ 3）組織的短期目標(biāo)應(yīng)該是什么？（ 4）每個目標(biāo)的困難程度有多大？組織：（ 1）直接指揮的下屬是多少人？（ 2）組織中的集中程度應(yīng)多少？（ 3）職務(wù)如何設(shè)計？（ 4）組織應(yīng)何時進行改組？領(lǐng)導(dǎo)：（ 1）應(yīng)當(dāng)如何對待缺乏積極性的雇員？（ 2）在特定的環(huán)境中，哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？（ 3）一個具本的變化將如何影響工人和生產(chǎn)力？（ 4）何時是激發(fā)沖突的最恰當(dāng)時機？控制： （ 1）組織中的哪些活動需要控制？（ 2）如何控制這些活動？（ 3）績效偏差達到什么程度才算嚴(yán)重？（ 4）組織應(yīng)建立哪種類型的管理信息系統(tǒng)？ 理性假設(shè)的七大前提。（ 1）問題是清晰明確的；（ 2）要實現(xiàn)單一而明確的目標(biāo)；（ 3）所有方案和結(jié)果是已知的；（ 4）偏好是清楚的；（ 5）偏好是一貫而穩(wěn)定的；（ 6）不存在時間或成本的約束；（ 7）最終的選擇將使經(jīng)濟報償最大化。 理性假設(shè)的局限。（ 1）個人處理信息的能力有限；（ 2）決策者趨向于將解決方法和問題混合在一起。（ 3）感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)。（ 4）許多決 策者信息是出于其易獲得性而不是出于其質(zhì)量。（ 5）過早地傾向于某個具體的方案。（ 6）前期的方法不起作用，導(dǎo)致承諾升級。（ 7）從前的決策制約著現(xiàn)在的選擇。（ 8）組織是由不同的利益群體組成的。（ 9）組織對決策著施加著時間和成本的壓力。（ 10）大多數(shù)的組織文化都是強調(diào)強化現(xiàn)狀而不是鼓勵風(fēng)險承擔(dān)和創(chuàng)新。 群體決策的優(yōu)點和缺點。優(yōu)點：（ 1）提供更完整的信息。（ 2）產(chǎn)生更多的方案。（ 3）增加對某個方案的接受性。（ 4）提高合法性。缺點：（ 1）消耗時間。（ 2）少數(shù)人統(tǒng)治。（ 3）屈從壓力。（ 4）責(zé)任不清。 決策能力的提高。（ 1）克服決策過程中的心理障礙：優(yōu)柔寡斷、急于求成、驕傲急躁。（ 2）學(xué)會處理錯誤的決策：承認(rèn)，檢查，調(diào)整，改正。（ 3）明智地把握決策時機：明確各類問題的核心和關(guān)鍵，分清輕重緩急，以準(zhǔn)確把握決策時機。（ 4）準(zhǔn)確地收集、利用信息：不要輕信與該決策有根本利害關(guān)系的人提供的信息、注意平均水平與實際信息的差異、不相輕易放棄矛盾或截然相反的意見、對專家的意見避免盲從、注意信息的時間性和獲取信息的代價。 第六章 組織目標(biāo) 【名詞解釋】 目標(biāo)。目標(biāo)是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小 組的或整個組織努力的結(jié)果。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實際的績效。 宗旨。宗旨規(guī)定了組織的目的和所從事的事業(yè)。定義企業(yè)宗旨促使管理當(dāng)局仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。 【精要提示】 傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法的主題是目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)定，然后分上海海天考研 解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次。這是一種單向過程：由上級給下級定目標(biāo)。這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解應(yīng)當(dāng)設(shè)立什么目標(biāo)，因為只有他能夠縱觀組織的全貌。目標(biāo)在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性和一致性。 目標(biāo)管理這套設(shè)定組織目標(biāo)的系統(tǒng)是由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。 MBO 不是用目標(biāo)來控制，而是用它來激勵下級。 MBO 的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和每個成員目標(biāo)的有效方式。 MBO 的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是 “ 自上而下 ” 的，又是 “ 自下而上 ” 的。最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一層的目標(biāo)連接在一起，而且對每一位雇員， MBO 都提供了具體的個人績效目標(biāo)。因此，每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確 ，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達到，而組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。 組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)，一是橫向協(xié)調(diào)，即組織中處于同一層次的不同目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)；二是縱向協(xié)調(diào)，即組織中不同層次的目標(biāo)之間要相互支持；三是進行綜合平衡，明確各自目標(biāo)的優(yōu)先順序和重要程度，以突出重點，避免濫用資源而因小失大。組織目標(biāo)協(xié)調(diào)的最終結(jié)果是要將目標(biāo)體系形成一個 “ 相互支持的目標(biāo)矩陣 ” 。 【重點內(nèi)容】 MBO 的共同要素。 MBO 計劃有 4 個共同的要素。（ 1）明確目標(biāo)： MBO 中的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡 明扼要，期望必須轉(zhuǎn)換成定量的目標(biāo)從而可以進行度量和評價。（ 2）參與決策：上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實現(xiàn)目標(biāo)達成一致意見。（ 3）規(guī)定期限：每一個目標(biāo)的完成都有一個簡單明確的時間期限。（ 4）反饋績效： MBO尋求不斷地實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。 MBO 計劃的典型步驟。（ 1）制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。（ 2）在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)。（ 3）各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)。（ 4）部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)。（ 5）管理者與下級共 同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃。（ 6）實施行動計劃。（ 7）定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋。（ 8）基于績效的獎勵將促進目標(biāo)的成功實現(xiàn)。 組織目標(biāo)的特點。（ 1）多重性：實際目標(biāo)不會是單一的。組織會有真實目標(biāo)與宣稱目標(biāo)，組織對外宣稱的目標(biāo)往往取決于聽眾想聽什么。（ 2）差異性：組織目標(biāo)是組織在未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的目的，不同的組織具有不同的組織目標(biāo)。（ 3）層次性：組織目標(biāo)往往按其重要性或所涉及的范圍大小分等分層。一般地組織目標(biāo)可按重要性分為總目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、行動目標(biāo)三個層次。（ 4）時間 性：按照時間跨度的不同，組織目標(biāo)可分為長期目標(biāo)可分為長遠目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)。 組織目標(biāo)的作用。管理表現(xiàn)為有效實現(xiàn)目標(biāo)的過程，組織目標(biāo)是管理者和組織中一切成員的行動指南。目標(biāo)規(guī)定了每個人在特定時期內(nèi)要完成的具體任務(wù)，從而使整個組織的工作能在特定的時刻能夠充分地融為一體。沒有明確的目標(biāo)，整個組織就會成為一盤散沙，管理也必然是雜亂的、隨意的，組織中的任何人或者集體都不能指望有有效地實現(xiàn)其希望，組織也就失去其存在的價值。因上海海天考研 此，組織目標(biāo)是組織存在的前提，是組織開展各項工作的基礎(chǔ)，在管理中起著重要作用 ：（ 1）組織目標(biāo)是組織進行決策的基本依據(jù)；（ 2）努力是否符合目標(biāo)是高效率的前提；（ 3）組織目標(biāo)是組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則；（ 4）組織目標(biāo)是業(yè)績考核的基本依據(jù)。 第七章 計劃 【名詞解釋】 計劃。計劃包括定義組織的目標(biāo)；制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)；開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。 環(huán)境掃描。環(huán)境掃描是指瀏覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想。 基準(zhǔn)化?；鶞?zhǔn)化是尋求競爭者和非競爭者工獲得優(yōu)異績效的最佳方式?；鶞?zhǔn)化的基本思想是，管理當(dāng)局能夠通過分 析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來改進自己的質(zhì)量。 預(yù)算。預(yù)算是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃。 【精要提示】 計劃既涉及目標(biāo)（做什么），也涉及達到目標(biāo)的方法（怎么做），通過有限資源的有效配置，達成組織的目標(biāo)。計劃始終圍繞著有限資源的合理利用而展開的。 關(guān)于計劃的誤解。（ 1）不準(zhǔn)確的計劃是在浪費管理當(dāng)局的時間：計劃過程本身就很有價值。計劃迫使管理當(dāng)局認(rèn)真思考要干什么和怎么干，這將會使偏離方向的損失減至最小。（ 2）計劃可以消除變化：管理當(dāng)局制定計劃的目的是預(yù)測變化和制定最有效的應(yīng)變措施，而不能消除變化。（ 3）計劃降低靈活性：計劃是一種持續(xù)進行的活動；正式計劃是被推敲過和清楚地銜接在一起的，它比存在于管理者頭腦里的一套模糊的假設(shè)更容易修改。因此，計劃可以做得很靈活。 時間管理是一種個人的作業(yè)計劃。時間是一種稀缺的資源。 計劃的著眼點是有限資源的合理利用。 【重點內(nèi)容】 計劃的目的。（ 1）計劃是一種協(xié)調(diào)的過程，它給管理者和非管理者指明方向。（ 2）計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，從而可以減小 不確定性。（ 3）計劃可以減小重疊性和浪費性的活動。（ 4）計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于控制。沒有計劃就沒有控制。 計劃與績效的關(guān)系。（ 1）正式計劃通常與更高的利潤、更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務(wù)成果相聯(lián)系。（ 2）高質(zhì)量的計劃過程和適當(dāng)?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導(dǎo)致較高的績效。（ 3）凡是正式計劃未能導(dǎo)致高績效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。 計劃的權(quán)變因素。（ 1）組織的層次：基層管理者的計劃活動主要是制定作業(yè)計劃，管理者在組織中的等級越上升他的計劃角色就越具有戰(zhàn)略導(dǎo)向。（ 2）組織的生命周 期：計劃的時間長短和明確性應(yīng)當(dāng)在不同的階段上作相應(yīng)調(diào)整。（ 3）上海海天考研 環(huán)境的不確定性：環(huán)境的不確定性越大，計劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計劃期限也應(yīng)更短。（ 4）未來許諾的期限：當(dāng)前的計劃起是影響到對未來的許諾，計劃的時間期限應(yīng)當(dāng)越長。 有效的時間管理的 5 個步驟。（ 1）列出你的目標(biāo)。（ 2）按照重要性排出目標(biāo)的次序。（ 3）列出實現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進行的活動。（ 4）對于每一個目標(biāo)，給實現(xiàn)目標(biāo)所需要的各種活動分派優(yōu)先級。（ 5）按照你的分派的優(yōu)先級安排活動的日程。 第八章 組織設(shè)計 【名詞解釋】 .組織設(shè)計。組織設(shè) 計是通過復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化三方面的結(jié)合和匹配設(shè)立或改變一個組織的結(jié)構(gòu)。 管理跨度。管理跨度是一位管理者能夠有效地指揮的下屬的數(shù)目。 職權(quán)。取權(quán)是一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的權(quán)力。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的。 職務(wù)設(shè)計。職務(wù)設(shè)計即將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整職務(wù)的方式。職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而異，而正是這些不同的組合創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計選擇。 【精要提示】 組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系，可以被分解為三種成分：復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。復(fù)雜性指的是組織的分化程度。一個組織 越是進行細致的勞動分工，具有越多的縱向等級層次，地理分布越廣，則越復(fù)雜，協(xié)調(diào)也就越困難。正規(guī)化是指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。一個組織用的規(guī)章條例越多，其組織就越正規(guī)化。集權(quán)化是決策權(quán)的授權(quán)程度。有些組織的決策權(quán)是高度集中的，有些是分權(quán)化的。 權(quán)力是指一個人影響決策的能力。一個人在組織中所擁有的與職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過的這個人影響決策過程的一種手段。 職權(quán)是由一個人在組織層次中的縱向職位決定的；權(quán)力則是同時由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心的距離所共同決定的。這說明了兩 個事實：（ 1）一個人在組織中晉升得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)力核心的距離就越近；（ 2）未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因為一個人可以向權(quán)力核心作水平移動而不必往上升遷。 機械式與有機式組織的對比。機械式組織：嚴(yán)格的層級結(jié)構(gòu)，固定的職責(zé)，高度的正規(guī)化，正式的溝通渠道，集權(quán)的決策。有機式組織：合作（縱向的和橫向的），不斷調(diào)整的職責(zé)，低度的正規(guī)化，非正式的溝通漁產(chǎn)，分權(quán)的決策。 機械式組織是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計原則的自然產(chǎn)物，由正式的職權(quán) 層級鏈所形成的統(tǒng)一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結(jié)構(gòu)、高層管理者以復(fù)雜詳盡的規(guī)則來代替對低層活動的監(jiān)控。以不變應(yīng)萬變，高度分工、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。組織是上海海天考研 一架高效率的精密機械。 有機式組織是松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式。也進行勞動分工，但是成員的工作不具備標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和條例，成員有熟練的技能，并經(jīng)過培訓(xùn)能處理多種復(fù)雜問題，通過教育將職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)絾T工的頭腦中，而不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。 有機式組織保持低程 度的集權(quán)化，是為了使職業(yè)人員能對問題作出迅速的反應(yīng)；另一方面也因為人們并不期望高層管理者擁有作出必要決策所需要的各種技能。 任務(wù)多變性是用成員在工作中遇到的例外的數(shù)目來衡量的，問題可分析性是指為尋找妥當(dāng)解決例外問題的有效方法所采用的探索過程的類型。 簡單結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是反應(yīng)快速、靈活、運營成本低、責(zé)任明確。一個主要缺陷是，它只對小型組織適用。組織成長以后，它就變得日益不適合，因為這種低正規(guī)化和高集權(quán)度的結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致高層信息超載。隨著規(guī)模的增大，決策制定變得緩慢。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種只有 很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，大多數(shù)職能都從組織外 “ 購買 ” ，這給管理當(dāng)局帶來高度的靈活性、并使組織集中精力做它們最擅長的事。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理者將他們的大部分時間花在協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上。網(wǎng)絡(luò)組織并不是對所有的企業(yè)都適用的。它比較適合玩具和服裝制造企業(yè)，它們需要相當(dāng)大的靈活性以對時尚的變化作出迅速的反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些制造需要低廉勞動