【正文】 制造針的著作生動地 描繪了勞動分工可能產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟性。（ 2）堅持不斷地改進： TQM 是一種永遠不能滿足的承諾，“ 非常好 ” 還不夠，質(zhì)量總能得到改進。（ 6）職業(yè)定向：管理者是職業(yè)化的官員而不是所有者，他們領(lǐng)取工資并追求職業(yè)生涯的成就。（ 13）首創(chuàng)精神：允許雇員發(fā)起和實施他們的計劃。（ 5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：每一組有同一目標(biāo)的活動應(yīng)當(dāng)在一位管理者和一個計劃的指導(dǎo)下進行。（ 2）科學(xué)地挑選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育和使之成長。 1科學(xué)管理和一般行政管理是相通的，而人力資源方法和定量方法與其說是管理理論，不如說是管理者采用的方法。 巴納德認為，組織是一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間的合作。他描述了一種他稱為官僚行政組織的理想組織模式。這四種觀點分別 是：監(jiān)工和領(lǐng)班的觀點，整體組織管理者的觀點，作為引導(dǎo)和指導(dǎo)人力資源管上海海天考研 理者的觀點，以及作為開發(fā)定量模型以制定最優(yōu)決策的管理者的觀點。 行為科學(xué)：心理學(xué)家和社會學(xué)家依靠科學(xué)方法研究組織行為，不使個人的信仰卷入其工作中。勞動分工是指將工作分解成一些單一的和重復(fù)性的作業(yè)。經(jīng)典的職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠?qū)芾碚邚氖碌某汕ХN活動和用以實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種技術(shù)進行明確的分類。計劃不太可能是一種仔細協(xié)調(diào)的過程，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也不那么復(fù)雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復(fù)雜的計算機系統(tǒng)。 大企業(yè)和小企業(yè)中管理者角色的比較。決策是管理者的基本角色，包含企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。效率和效果是互相聯(lián)系的。但是，管理者角色的側(cè) 重點是隨著組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。時至今日，仍按照管理職能來組織內(nèi)容，不過已經(jīng)精簡為四個基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。上海海天考研 第一章 管理者與管理 【名詞解釋】 組織。 效率。 計劃職能包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。相反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。組織不顧效率，很容易達到有效果，而把錯事干好則是有效率卻是無效果的。 管理者的工作具有普遍性。小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。 【分析討論】 為什么要學(xué)習(xí)管理？ 我們學(xué)習(xí)管理的首要原因是由于改進組織的管理方式關(guān)系到我們每個人的切身利益，良好的管理在我們的社會中起著重要作用。其次，雖然明茨伯格可以給出更祥盡的和仔細斟酌過的管理角色方案，但是這些角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。勞動分工之所以能提高生產(chǎn)率是因為它提高了工人的技巧和熟練程度，節(jié)約了由于變換工作浪費的時間，以 及有利于機器的發(fā)明和應(yīng)用。他們這種客觀地研究組織中人的行為的方法就是行為科學(xué)。每一種觀點和方法都是有效的，都與同一個對象有關(guān)，他們之間的差異反映出研究者不同的背景和興趣。這是一種體現(xiàn)勞動人工原則的、有著明確定義的等級和詳細的規(guī)則與制度，以及非個人關(guān)系的組織模式。他認為，管理者的主要作用是溝通和激 勵下級盡最大努力，其次是能審視環(huán)境，調(diào)整組織以保持與環(huán)境的平衡。 1系統(tǒng)方法將系統(tǒng)定義為一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方法形成的整體。（ 3）與工人們衷心合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦。（ 6）個人利益服從整體利益：任何雇員或雇員群體的利益不應(yīng)當(dāng)置于組織整體利益之上。（ 14）團結(jié)精神：鼓勵團隊精神會在組織中建立起和諧和團結(jié)。 一般性的權(quán)變變量。（ 3）改進組織中每項工作的質(zhì)量：采用廣義的質(zhì)量定義，不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且與組織如何響應(yīng)顧客等有關(guān)。產(chǎn)業(yè)革命在工廠制造商品成為更經(jīng)濟的生產(chǎn)活動，從而極大地增加了在生產(chǎn)作業(yè)中應(yīng)用管理技術(shù)的需求。 霍桑研究引起了對組織職能中人的因素的新的重視，并 提出了有關(guān)群體的規(guī)范和行為的新見解。 第三章 組織文化與環(huán)境：約束力量 【名詞解釋】 管理萬能論。 環(huán)境。此外，外部約束也沖擊著組織，并限制著管理的自由，這些外部約束來自組織環(huán)境。組織：（ 1）雇員工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度；（ 2）任務(wù)應(yīng)由個人還是小組來完成；（ 3）部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。（ 4）穩(wěn)定性：組織文化需要經(jīng)過很長時間才能形成，但一旦形成就具有穩(wěn)定性，很難改變。 起因相關(guān)營銷。第一種是道德的功利觀，即完全按照成果或結(jié)果制定決策的一種道德觀點。公正觀保護了那些其利益可能未被充分體現(xiàn)或無權(quán)的利害攸關(guān)者，但它也會降低風(fēng)險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識。按怎樣對自己有利制定決策，并按照什么行為方式會導(dǎo)致獎賞或懲罰來確定自己的利益。 承諾升級。 【精要提示】 群體決策是否比個人決策更有 效，取決于你如何定義效果。而更接近實際的情況是風(fēng)險。組織的興衰存亡，常常取決于管理者特別是高層管理者的決策正確與否。（ 1）個人處理信息的能力有限；（ 2）決策者趨向于將解決方法和問題混合在一起。（ 10）大多數(shù)的組織文化都是強調(diào)強化現(xiàn)狀而不是鼓勵風(fēng)險承擔(dān)和創(chuàng)新。（ 3）屈從壓力。目標(biāo)是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小 組的或整個組織努力的結(jié)果。目標(biāo)在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性和一致性。組織目標(biāo)協(xié)調(diào)的最終結(jié)果是要將目標(biāo)體系形成一個 “ 相互支持的目標(biāo)矩陣 ” 。（ 1）制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。 組織目標(biāo)的特點。管理表現(xiàn)為有效實現(xiàn)目標(biāo)的過程，組織目標(biāo)是管理者和組織中一切成員的行動指南。 基準(zhǔn)化。（ 1）不準(zhǔn)確的計劃是在浪費管理當(dāng)局的時間：計劃過程本身就很有價值。 【重點內(nèi)容】 計劃的目的。（ 2）高質(zhì)量的計劃過程和適當(dāng)?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導(dǎo)致較高的績效。（ 1）列出你的目標(biāo)。管理跨度是一位管理者能夠有效地指揮的下屬的數(shù)目。復(fù)雜性指的是組織的分化程度。 職權(quán)是由一個人在組織層次中的縱向職位決定的；權(quán)力則是同時由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心的距離所共同決定的。 有機式組織是松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種只有 很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。職務(wù)輪換可以在縱向和橫向進行。使員工有更大的自主權(quán)、獨立性和責(zé)任感。（ 5）反饋：個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)共績效信息的直接和清晰程度。 【重點內(nèi)容】 管理跨度的權(quán)變因素。合法權(quán)力是與職權(quán)同一的概念。組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu) 必須與戰(zhàn)略緊密配合。一般說來隨著組織規(guī)模的擴大，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度逐漸下降。（ 4）環(huán)境。職能型結(jié)構(gòu)的另一個缺點是，職能經(jīng)理們看到的只是組織的一個狹窄的局部，這種結(jié)構(gòu)并不能給管理者帶來關(guān)于整個組織活動的廣闊。（ 1）目標(biāo)原則。組織結(jié)構(gòu)建立要有利于人員在工作中得到培養(yǎng)、提高和成長，有利于吸引人才，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。如，厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品 增 加 、 曠 工 、 高 離 職 率等。它是管理職位所具有的某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力。直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，正是這種上級至下級職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成所謂的指揮鏈。傳統(tǒng)的觀念認為，組織職位所固有的權(quán)力是影響力的唯一源泉。管理跨度日益根據(jù)權(quán)變因素變化的情況向上調(diào)整。部門的劃分更應(yīng)考慮到權(quán)變、靈活。它是一種有限的權(quán)力，只有在被授權(quán)的職能范圍之內(nèi)有效。 【重點內(nèi)容】 如何處理直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系。由于職能權(quán) 力是高層管理者直接授予的特定權(quán)力，因此直線權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系是 “ 直線有大權(quán)，職能有特權(quán) ” 。（ 1）任務(wù)分派：權(quán)力的分配和委任來自于實現(xiàn)組織目標(biāo)的客觀需要。（ 2）職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。（ 4）下級管理人員的素質(zhì)。（ 2）進行充分交流。 個性。管理者可以通過經(jīng)常性的逐步指導(dǎo)個體學(xué)習(xí)的方式來塑造個體，即通過系統(tǒng)、連續(xù)地強化行為而使個體接近理想的反應(yīng)。規(guī)范是群體成員所共同接受的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)出現(xiàn)不一致時，個體可以通過改變態(tài)度或行為或者為這種不一致找一種合理化的理由的辦法得到解決。情緒會使人對外界信息接受打折扣，從而影響溝通的效果。 信息源把頭腦中的想法進行編碼而生成了信息，被編碼的信息受到四個條件的影響：技能、態(tài)度、知識和社會 — 文化系統(tǒng)。（ 5）自我監(jiān)控：個人根據(jù)外部環(huán)境因素而調(diào)整自己的行為的個體能力。（ 1）區(qū)別性：指個體在眾多場合下都表現(xiàn)出這種行為還是僅僅在某一特定情境下表現(xiàn)這一行為的。 判斷他人時常走的捷徑。 操作性條件反射。（ 3）情緒：接受者的感覺也會影響他對信息的解釋。（ 5）注意非語言提示：行動與語言相匹配，并起到強化語言的作用。如果管理者希望他們的員工付出最大的努力，就應(yīng)調(diào)整自己的激勵實踐以滿足員工的需求和愿望。（ 5）自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自我理想的需要。激勵因素是使人真正對工作感到滿意的因素。（ 2）權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。強化理論的致命弱點在于它忽視了諸如目標(biāo)、期望、需要等個體要素，而僅僅注重當(dāng)人們采取某種行動時會帶來什么樣的結(jié)果。它包括三項變量或三種聯(lián)系：（ 1）努力 — 績效的聯(lián)系：個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。（ 3）運用目標(biāo)：恰當(dāng)設(shè)定有一定難度的具體目標(biāo)。（ 4）個別化獎勵：獎勵手段要有針對性。（ 3）吸引力：如果工作完成，個體所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度，與個人目標(biāo)和需要有關(guān)。員工的積極性不僅受到自己絕對收入的影響，而且更受到其相對收入的影響。（ 3）歸屬需要：建立良好人際關(guān)系的愿望。保健因素是導(dǎo)致工作不滿意感的因素。馬斯洛理論有二個基本論點：（ 1）人是有需要的動物，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵的作用；（ 2）人的需要具有層次性，只有前 一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵作用。當(dāng)需要未被滿足時就會產(chǎn)生緊張，進而激發(fā)了個體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為。動機是個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力應(yīng)能滿足個體的某種需要。（ 5）非語言提示：當(dāng)非語言提示線索與口頭信息不一致時，不但會使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也受到影響。人們總是學(xué)習(xí)想要的東西而逃避不想要的東西。選擇性知覺能使我們 “ 快速地閱讀他人 ” ，但這同時也在冒信息失誤的風(fēng)險。（ 2）一致性：對相似情景是否有相同的反應(yīng)。當(dāng)個性與職業(yè)相匹配時，會有最高的滿意度和最低的離職率。 【重點內(nèi)容】 在管理工作中人們主要注意的六種重要個性。人們往往只是憑自己的知覺對所看到的東西作出解釋并稱之為事實。 管理者所做的每一件事都包含著溝通。地位是指在一個群體中所處的威望等級、位置或是階層。 群體。 知覺。（ 4）提高管理人員的素質(zhì)。（ 5）環(huán)境的影響：集權(quán)與分權(quán)的程度還受外部的一些因素影響。（ 4）正確選擇受權(quán)者。（ 3）責(zé)任明確：受權(quán)人的責(zé)任主要表現(xiàn)為向授權(quán)者承諾保證完成分派的任務(wù)，保證不濫用權(quán)力，并根據(jù)任務(wù)完成情況和權(quán)力使用情況接受授權(quán)者的獎勵或懲處。 授權(quán)的益處。（ 2）直線人員要注意傾聽參謀人員的意見，并隨時向參謀人員提供有關(guān)情況。（ 2）這兩種權(quán)力之間的性質(zhì)不同。 第九章 權(quán)力的配置 【名詞解釋】 .直線權(quán)力。傳統(tǒng)觀點：勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了新的要求。職權(quán)是一種基于個人在組織中所居職位的合法權(quán)力。有時， “ 直線 ” 一詞也用來區(qū)分直線管理者與輔助管理人員。職責(zé)是與職權(quán)相應(yīng)的責(zé)任。傳統(tǒng)觀點：每一個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負責(zé)。組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段，因此 ，組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)變化了的情況及時調(diào)整。（ 2）分工與協(xié)作原則。分部型結(jié)構(gòu)強調(diào)結(jié)果。 職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。（ 3）技術(shù)。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。它包含強制權(quán)和獎賞權(quán)，尤其包含著組織成員對某一職位權(quán)力的接受意愿。 權(quán)力的五種來源或基礎(chǔ)。即一項工作如同時具有這三個維度，則可以預(yù)期任職者會認為他的工作是重要、有價值和值得做的。 1職務(wù)特征模型是一種分析職務(wù)或指導(dǎo)管理者設(shè)計職務(wù)的框架。其優(yōu)點是，拓寬工作視野，對組織的其他活動有更多、更完整的了解，培養(yǎng)人的全面能力，發(fā)掘人的潛能，發(fā)現(xiàn)人才。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理者將他們的大部分時間花在協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上。 有機式組織保持低程 度的集權(quán)化，是為了使職業(yè)人員能對問題作出迅速的反應(yīng)；另一方面也因為人們并不期望高層管理者擁有作出必要決策所需要的各種技能。 機械式與有機式組織的對比。正規(guī)化是指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。取權(quán)是一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法的權(quán)力。（ 3）列出實現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進行的活動。 計劃的權(quán)變因素。（ 2）計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，從而可以減小 不確定性。（ 2）計劃可以消除變化：管理當(dāng)局制定計