【正文】 激勵員工的建議。強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物。 Y理論假設(shè)較高層次需要支配著個人的行為：（ 1）員工視工作如休息、娛樂一般自然；（ 2）如果員工對某項工作作出承諾，他就會自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；（ 3）一般而言，每個人 都不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任；（ 4）絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 激勵。 有效溝通的障礙。如果這種行為是穩(wěn)定和持久的，就歸因于內(nèi)部原因，否則歸因于外部原因。（ 3）馬基雅維 里主義：一種弄權(quán)主義，“ 只要行得通，我就采用它 ” 。 情緒是個人的一種自衛(wèi)機(jī)制。 角色。態(tài)度是關(guān)于物體、人和事件的評價性陳述，反映了一個人對于某件事情的感受。（ 1）組織的規(guī)模：組織的規(guī)模越大，要解決的問題就越多，就越要把決策權(quán)授予下屬。（ 3）可增長下屬的才干，有利于管理人員 的培養(yǎng)。 集權(quán)的優(yōu)點是可以加強(qiáng)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和直接控制；缺點是會使高層管理人員負(fù)擔(dān)過重，經(jīng)常陷入事務(wù)之中，無暇考慮大政方針，并且限制了各級人員的積極性，不利于管理人員的培養(yǎng)，難以適應(yīng)迅速變化著的環(huán)境。實際中部門化應(yīng)反映最有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)和各事業(yè)單位目標(biāo)的要求。后者的確定取決于該項職 能是否直接貢獻(xiàn)于組織的目標(biāo)。 （ 3）職權(quán)與職責(zé)。（ 3）信息溝通原則。其明顯缺點是，組織中常常會因為追求職能目標(biāo)而看不到全局的最佳利益。相反，防御者戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機(jī)械式的組織才能更好地取得。一個人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果的懼怕，就使他對這種權(quán)力作出反應(yīng)。（ 2）任務(wù)同樣性：一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些制造需要低廉勞動力的公司。 機(jī)械式組織是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計原則的自然產(chǎn)物，由正式的職權(quán) 層級鏈所形成的統(tǒng)一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結(jié)構(gòu)、高層管理者以復(fù)雜詳盡的規(guī)則來代替對低層活動的監(jiān)控。職務(wù)設(shè)計即將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整職務(wù)的方式。（ 3）上海海天考研 環(huán)境的不確定性：環(huán)境的不確定性越大，計劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計劃期限也應(yīng)更短。 時間管理是一種個人的作業(yè)計劃。計劃包括定義組織的目標(biāo)；制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)；開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。（ 6）實施行動計劃。最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一層的目標(biāo)連接在一起，而且對每一位雇員， MBO 都提供了具體的個人績效目標(biāo)。（ 3）明智地把握決策時機(jī)：明確各類問題的核心和關(guān)鍵，分清輕重緩急，以準(zhǔn)確把握決策時機(jī)。（ 7）從前的決策制約著現(xiàn)在的選擇。 【重點內(nèi)容】 決策的意義和作用。 程序。管理者往往會發(fā)現(xiàn)自己正面臨著道德的困境?，F(xiàn)有的證據(jù)并未表明，對社會負(fù)責(zé)的行動，會顯著降低一個公司的長期經(jīng)濟(jì)績效。只要是一個組織就必然會形成組織文化。具體環(huán)境是與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。管理學(xué)的統(tǒng)一框架最早是在 20 世紀(jì) 60 年代初期提出來的。 20 世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻(xiàn)包括埃及金字塔的建設(shè)，亞當(dāng) ?斯密關(guān)于勞動分工的著作以及產(chǎn)業(yè)革命。（ 4）正式的規(guī)則和制度：倚重正式的組織規(guī)則以確保 一貫性和、全體雇員的活動。（ 3）紀(jì)律：雇員必須遵守和尊重組織的規(guī)則。人力資源方法的貢獻(xiàn)者們促使許多組織的管理者，重新評價那種簡單化的機(jī)器模型觀點。它之所以重要是因為能提高整個國家的生活水平。權(quán)威來自下級接受它的意愿，即是來自下面而不是上面。 上海海天考研 通過對管理工作的實際觀察得出的 10 種角色觀點會使計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效嗎？ 不會的。從組織規(guī)模來說，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅 在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時間不同。 1管理者不僅對自己的工作負(fù)責(zé)，而且對下屬的工作負(fù)責(zé)。 成功的管理者沒有固定的模式。 管理者。 領(lǐng)導(dǎo)職能包括激勵下屬，指導(dǎo)他們活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織之間的沖突。 管理者做 什么。相反，大企業(yè)的管理者主要關(guān)心企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)（如怎樣在組織單位內(nèi)部分配現(xiàn)有的資源等）。比如，資源分配者角色就是計劃的一個部分，企業(yè)家角色也屬于計劃職能；所有人際關(guān)系的三種角色都是領(lǐng)導(dǎo)職能的組成部分；而其他大多數(shù)角色也與四個職能中的一個或多個相吻合。過程方法最初是由亨利 ?法約爾提出的，它是基于管理職能的，這些職能（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）被看作是一個連續(xù)的循環(huán)過程。 羅伯特 ?歐文認(rèn)為，要買最好的機(jī)器，但不是雇傭最廉價的勞動力去操縱它們。主張系統(tǒng)觀的學(xué)者將組織想象是由 “ 相互依賴的多種因素，包括個人、群體、態(tài)度、動機(jī)、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標(biāo)、狀態(tài)和職權(quán) ”組成的。（ 8）集中：管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)找到適當(dāng)?shù)南录墔⑴c決策的程度。（ 2）任務(wù)技術(shù)的例常性：例常性技術(shù)所要求的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和控制系統(tǒng)，不同于用戶定制化和非例常性技術(shù)的要求?？茖W(xué)管理通過尋求從事每項工作的 “ 最佳方法 ” 追求更高的生產(chǎn)效率；一般行政管理理論家們尋求應(yīng)用于整體組織的管理原則；人力資源方法集中于人的管理；定量化方法采用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。 管理象征論。 一個組織文化的產(chǎn)生是以下兩方面相互作用的結(jié)果：（ 1）創(chuàng)始人的傾向性假設(shè)；（ 2）第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟到的東西。社會責(zé)任是一種工商企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，而不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。一方面，功利主義者鼓勵效率和生產(chǎn)力，并符合利潤最大化目標(biāo)。（ 3）原則：受自己認(rèn)為什么是正確的個人道德上海海天考研 原則的影響。以速度來說，個人決策更為優(yōu)越，以反復(fù)交換意見為特點的群體決策也是耗費(fèi)時間的過程。 決策的制定過程。優(yōu)點：（ 1）提供更完整的信息。 宗旨。 MBO 計劃有 4 個共同的要素。組織會有真實目標(biāo)與宣稱目標(biāo)，組織對外宣稱的目標(biāo)往往取決于聽眾想聽什么。基準(zhǔn)化的基本思想是，管理當(dāng)局能夠通過分 析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量。（ 2）計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，從而可以減小 不確定性。（ 3）列出實現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動。正規(guī)化是指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。 有機(jī)式組織保持低程 度的集權(quán)化，是為了使職業(yè)人員能對問題作出迅速的反應(yīng)；另一方面也因為人們并不期望高層管理者擁有作出必要決策所需要的各種技能。其優(yōu)點是，拓寬工作視野，對組織的其他活動有更多、更完整的了解，培養(yǎng)人的全面能力，發(fā)掘人的潛能，發(fā)現(xiàn)人才。即一項工作如同時具有這三個維度，則可以預(yù)期任職者會認(rèn)為他的工作是重要、有價值和值得做的。它包含強(qiáng)制權(quán)和獎賞權(quán)，尤其包含著組織成員對某一職位權(quán)力的接受意愿。（ 3）技術(shù)。分部型結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)結(jié)果。組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段，因此 ，組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)變化了的情況及時調(diào)整。職責(zé)是與職權(quán)相應(yīng)的責(zé)任。職權(quán)是一種基于個人在組織中所居職位的合法權(quán)力。 第九章 權(quán)力的配置 【名詞解釋】 .直線權(quán)力。（ 2）直線人員要注意傾聽參謀人員的意見，并隨時向參謀人員提供有關(guān)情況。（ 3）責(zé)任明確：受權(quán)人的責(zé)任主要表現(xiàn)為向授權(quán)者承諾保證完成分派的任務(wù)，保證不濫用權(quán)力，并根據(jù)任務(wù)完成情況和權(quán)力使用情況接受授權(quán)者的獎勵或懲處。（ 5）環(huán)境的影響：集權(quán)與分權(quán)的程度還受外部的一些因素影響。 知覺。地位是指在一個群體中所處的威望等級、位置或是階層。人們往往只是憑自己的知覺對所看到的東西作出解釋并稱之為事實。當(dāng)個性與職業(yè)相匹配時，會有最高的滿意度和最低的離職率。選擇性知覺能使我們 “ 快速地閱讀他人 ” ，但這同時也在冒信息失誤的風(fēng)險。（ 5）非語言提示：當(dāng)非語言提示線索與口頭信息不一致時，不但會使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也受到影響。當(dāng)需要未被滿足時就會產(chǎn)生緊張，進(jìn)而激發(fā)了個體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為。保健因素是導(dǎo)致工作不滿意感的因素。員工的積極性不僅受到自己絕對收入的影響，而且更受到其相對收入的影響。（ 4）個別化獎勵：獎勵手段要有針對性。它包括三項變量或三種聯(lián)系：（ 1）努力 — 績效的聯(lián)系：個體感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工作績效的可能性。（ 2）權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。（ 5）自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自我理想的需要。（ 5）注意非語言提示：行動與語言相匹配，并起到強(qiáng)化語言的作用。 操作性條件反射。（ 1）區(qū)別性：指個體在眾多場合下都表現(xiàn)出這種行為還是僅僅在某一特定情境下表現(xiàn)這一行為的。 信息源把頭腦中的想法進(jìn)行編碼而生成了信息，被編碼的信息受到四個條件的影響：技能、態(tài)度、知識和社會 — 文化系統(tǒng)。當(dāng)出現(xiàn)不一致時，個體可以通過改變態(tài)度或行為或者為這種不一致找一種合理化的理由的辦法得到解決。管理者可以通過經(jīng)常性的逐步指導(dǎo)個體學(xué)習(xí)的方式來塑造個體，即通過系統(tǒng)、連續(xù)地強(qiáng)化行為而使個體接近理想的反應(yīng)。（ 2）進(jìn)行充分交流。（ 2）職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。由于職能權(quán) 力是高層管理者直接授予的特定權(quán)力，因此直線權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系是 “ 直線有大權(quán)，職能有特權(quán) ” 。它是一種有限的權(quán)力，只有在被授權(quán)的職能范圍之內(nèi)有效。管理跨度日益根據(jù)權(quán)變因素變化的情況向上調(diào)整。直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，正是這種上級至下級職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成所謂的指揮鏈。如，厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品 增 加 、 曠 工 、 高 離 職 率等。（ 1）目標(biāo)原則。（ 4）環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu) 必須與戰(zhàn)略緊密配合。 【重點內(nèi)容】 管理跨度的權(quán)變因素。使員工有更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種只有 很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。 職權(quán)是由一個人在組織層次中的縱向職位決定的；權(quán)力則是同時由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心的距離所共同決定的。管理跨度是一位管理者能夠有效地指揮的下屬的數(shù)目。（ 2）高質(zhì)量的計劃過程和適當(dāng)?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導(dǎo)致較高的績效。（ 1）不準(zhǔn)確的計劃是在浪費(fèi)管理當(dāng)局的時間：計劃過程本身就很有價值。管理表現(xiàn)為有效實現(xiàn)目標(biāo)的過程，組織目標(biāo)是管理者和組織中一切成員的行動指南。（ 1）制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。目標(biāo)在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性和一致性。（ 3）屈從壓力。（ 1）個人處理信息的能力有限；（ 2）決策者趨向于將解決方法和問題混合在一起。而更接近實際的情況是風(fēng)險。 承諾升級。公正觀保護(hù)了那些其利益可能未被充分體現(xiàn)或無權(quán)的利害攸關(guān)者，但它也會降低風(fēng)險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識。 起因相關(guān)營銷。組織：（ 1）雇員工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度；（ 2）任務(wù)應(yīng)由個人還是小組來完成；（ 3）部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。 環(huán)境。 霍桑研究引起了對組織職能中人的因素的新的重視，并 提出了有關(guān)群體的規(guī)范和行為的新見解。（ 3）改進(jìn)組織中每項工作的質(zhì)量：采用廣義的質(zhì)量定義，不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且與組織如何響應(yīng)顧客等有關(guān)。（ 14）團(tuán)結(jié)精神：鼓勵團(tuán)隊精神會在組織中建立起和諧和團(tuán)結(jié)。（ 3）與工人們衷心合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦。他認(rèn)為，管理者的主要作用是溝通和激 勵下級盡最大努力，其次是能審視環(huán)境，調(diào)整組織以保持與環(huán)境的平衡。每一種觀點和方法都是有效的，都與同一個對象有關(guān)，他們之間的差異反映出研究者不同的背景和興趣。勞動分工之所以能提高生產(chǎn)率是因為它提高了工人的技巧和熟練程度，節(jié)約了由于變換工作浪費(fèi)的時間，以 及有利于機(jī)器的發(fā)明和應(yīng)用。 【分析討論】 為什么要學(xué)習(xí)管理？ 我們學(xué)習(xí)管理的首要原因是由于改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到我們每個人的切身利益，良好的管理在我們的社會中起著重要作用。 管理者的工作具有普遍性。相反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。 效率。管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。但是，管理者角色的側(cè) 重點是隨著組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。決策是管理者的基本角色，包含企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。計劃不太可能是一種仔細(xì)協(xié)調(diào)的過程，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也不那么復(fù)雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復(fù)雜的計算機(jī)系統(tǒng)。勞動分工是指將工作分解成一些單一的和重復(fù)性的作業(yè)。這四種觀點分別 是：監(jiān)工和領(lǐng)班的觀點，整體組織管理者的觀點，作為引導(dǎo)和指導(dǎo)人力資源管上海海天考研 理者的觀點，以及作為開發(fā)定量模型以制定最優(yōu)決策的管理者的觀點。 巴納德認(rèn)為，組織是一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間的