【導讀】組織是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排，具有三個特征：。操作者是直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督其他人工作。效率是指輸入與輸出的關系，使資源成本最小化。效果是使活動實現(xiàn)預定的目標。法約爾提出，所有的管理者都履行著五?？梼热?，不過已經精簡為四個基本職能：計劃、組織、領導和控制。將計劃逐層展開，以便協(xié)調和將各種活動一體化。決組織之間的沖突。最大；維護網絡關系的貢獻最小。明茨伯格認為管理者扮演著10種不同的，但卻。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個或者。質上可以用明茨伯格的綜合管理活動和純粹管理工作的觀點來解釋。明茨伯格觀察的經理們花

　　

【正文】 權者對受權者擁有監(jiān)控權，能根據(jù)檢查結果，調整所授權力或收回權力。 授權的基本原則。（ 1）明確授權的目的。（ 2）職、權、責、利相當。（ 3）保持命令的統(tǒng)一性。（ 4）正確選擇受權者。（ 5）加強監(jiān)督控制。 影響集權與分權的權變因素。（ 1）組織的規(guī)模：組織的規(guī)模越大，要解決的問題就越多，就越要把決策權授予下屬。 (2)職責或決策的重要性：所涉及到的工作或決策越重要，與此相關的權力就越可能集中在上層。（ 3）組織文化：職權分散的程度常與該組織的創(chuàng)建過程有關。（ 4）下級管理人員的素質。如果組織 中缺少合格的管理人員，高層管理者就可能傾向集權。（ 5）環(huán)境的影響：集權與分權的程度還受外部的一些因素影響。 平衡集權與分權。（ 1）確立兩級職責：公司經營的方針、政策由公司集中決策和控制，方針、政策的執(zhí)行和運用分散到各個部門。（ 2）加強協(xié)調支援：各經營部門的這些分散的經營活動，又是在公司總管理處、總裁、部門主管及各職能部門的協(xié)調控制和支援幫助下進行的。（ 3）維護整體控制：經營和協(xié)調均要在公司董事會及其各個委員會所制定的方針、政策指導下統(tǒng)一進行，任何偏離大方向的行為都將及時予以糾正。 上海海天考研 提高授權的 效果：（ 1）建立一個良好的組織文化。（ 2）進行充分交流。（ 3）對承擔更多責任者予以額外的獎勵。（ 4）提高管理人員的素質。（ 4）建立一定的制度強迫管理者授權。 第十章 管理溝通 【名詞解釋】 態(tài)度。態(tài)度是關于物體、人和事件的評價性陳述，反映了一個人對于某件事情的感受。它由三種成分組成，認知成分：由個人所持的信念、觀點、知識或信息組成；情感成分：態(tài)度中的情緒或感受部分；行為成分：以某種方式對事物和人作出反應的意向。一般人們所講的態(tài)度即態(tài)度的情感部分。 個性。個性是區(qū)分個 體心理特質的綜合。 知覺。知覺是個體為了對他所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺和印象的過程。 學習。學習是由于經驗而發(fā)生的的相對長久的行為改變。幾乎所有的復雜行為都是學習得到的。 行為塑造。管理者可以通過經常性的逐步指導個體學習的方式來塑造個體，即通過系統(tǒng)、連續(xù)地強化行為而使個體接近理想的反應。這個過程就稱為行為塑造。 群體。群體是兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體為了實現(xiàn)某一特定目標而組成的集合體。它可以是正式的，也可以是非正式的。 角色。角 色指對占據(jù)某一社會組織中特定位置的個人的所期望的一套行為模式。 規(guī)范。規(guī)范是群體成員所共同接受的標準。 地位。地位是指在一個群體中所處的威望等級、位置或是階層。 溝通。溝通是意義的傳遞與理解。 【精要提示】 管理者主要對員工所持的下述三種基本態(tài)度感興趣。工作滿意度：員工對自己工作的一般態(tài)度；工作投入度：員工認為工作績效對自己的個人價值實現(xiàn)的重要程度；組織承諾：員工對組織的認同程度、忠誠度和參與程度。 在實際中，人們總是努力協(xié)調不同的態(tài)度并使態(tài)度與行 為保持一致，以便使自己年看起來是理性的和始終如一的。當出現(xiàn)不一致時，個體可以通過改變態(tài)度或行為或者為這種不一致找一種合理化的理由的辦法得到解決。 對滿意度和生產率的關系進一步控制的研究表明，更為站得住腳的結上海海天考研 論是生產率導致了滿意度，而不是相反的影響方式。 管理者所做的每一件事都包含著溝通。管理者沒有信息就不能決策，而信息只能通過溝通才能得到。一旦作出決策，就又需要進行溝通，否則沒有人知道已經作出決策。 情緒是個人的一種自衛(wèi)機制。當人的內心情感與外在的客觀事實發(fā)生矛盾時，會產 生對結論的困惑。當這種困惑嚴重到相當?shù)某潭染蜁е虑榫w的產生。情緒會使人對外界信息接受打折扣，從而影響溝通的效果。 不同個體在看到同樣的事物時會產生不同的認知。人們往往只是憑自己的知覺對所看到的東西作出解釋并稱之為事實。我們是根據(jù)自己的知覺進行活動，而管理的關鍵對象是人，因此管理者關注的是個體對他人的知覺。 管理者需要認識到，員工往往根據(jù)知覺而不是客觀現(xiàn)實作出反應。 人們不僅通過直接的經驗進行學習，而且更多地通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學習。這就是社會學習。 人們加入群體是出于如下需要：安全、地位、自尊、歸屬、權力以及實現(xiàn)目標。 信息源把頭腦中的想法進行編碼而生成了信息，被編碼的信息受到四個條件的影響：技能、態(tài)度、知識和社會 — 文化系統(tǒng)。 1組織中最普遍使用的溝通方式有口頭溝通、書面溝通、非語言溝通（體態(tài)、語調、信號、標志）、電子媒介。 【重點內容】 在管理工作中人們主要注意的六種重要個性。（ 1）內控型與外控型：前者相信自己能夠主宰命運；后者認為自己受外部力量的控制。（ 2）權威主義：相信組織中人們之間地位和權力的差異。（ 3）馬基雅維 里主義：一種弄權主義，“ 只要行得通，我就采用它 ” 。相信結果會為手段辯護。（ 4）自尊：人們喜愛自己的程度。（ 5）自我監(jiān)控：個人根據(jù)外部環(huán)境因素而調整自己的行為的個體能力。（ 6）冒險性：人們對冒險的意愿，接受或回避風險的傾向性。當個性與職業(yè)相匹配時，會有最高的滿意度和最低的離職率。 歸因理論。歸因理論認為，我們對個體的不同判斷取決于我們對給定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，我們總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的。內因行為指那些個體認為在自己控制范圍之內 的行為；外因行為是由外部原因引起的，個體因情境因素而被迫行動。這種決定取決于以下三個因素。（ 1）區(qū)別性：指個體在眾多場合下都表現(xiàn)出這種行為還是僅僅在某一特定情境下表現(xiàn)這一行為的。如果行為有獨特性的歸因于外部原因，否則歸因于內部原因。（ 2）一致性：對相似情景是否有相同的反應。有則歸因于外部原因，否則歸因于內部原因。（ 3）一貫性：某種行為的穩(wěn)定性和持久性。如果這種行為是穩(wěn)定和持久的，就歸因于內部原因，否則歸因于外部原因。 基本歸因謬誤。人們在評價他人行為時總是傾向于低估外部因素而高估內部或個人因素， 而總是把自己的錯誤和失敗歸因于外部因素，把自己的成功歸因于內部因素。 判斷他人時常走的捷徑。（ 1）選擇性知覺：總是根據(jù)自己的興趣、前景、經驗和態(tài)度從零碎信息中主動選擇判斷的依據(jù)。選擇性知覺能使我們 “ 快速地閱讀他人 ” ，但這同時也在冒信息失誤的風險。（ 2）假設相似性： “ 像我 ” 效上海海天考研 應，對他人的知覺更多地受到觀察者自身特點而不是觀察的客體特點的影響。假定他人與我們一樣可能會是對的，但大多數(shù)情況下是錯的。（ 3）刻板印象：以過去形成的個體或個體所在的團體知覺為判斷基礎?？贪逵∠笥袝r是對的，但很多刻板印象會歪曲 判斷。（ 4）暈輪效應：對單獨特質的知覺影響到對整體的評價。 操作性條件反射。操作性條件反射認為行為是結果的函數(shù)。人們總是學習想要的東西而逃避不想要的東西。行為結果是否得到強化，嚴重影響到這一行為的重復傾向。行為并不是由反射或天生決定的，而是后天習得的。 有效溝通的障礙。（ 1）過濾：故意操縱信息，使信息顯得對接受者更為有利。（ 2）選擇性知覺：接受者會根據(jù)自己的興趣、前景、經驗和態(tài)度有選擇去看、去聽信息。（ 3）情緒：接受者的感覺也會影響他對信息的解釋。（ 4）語言：同樣的詞匯對不同的人來說 是不一樣的。（ 5）非語言提示：當非語言提示線索與口頭信息不一致時，不但會使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也受到影響。 改善溝通的途徑。（ 1）運用反饋：避免不準確或誤解。（ 2）簡化語言：選擇措辭、組織信息，使信息清楚明確。（ 3）積極傾聽：雙方都在思考，專注、移情、接受、對完整性負責。（ 4）抑制情緒：避免信息失真或傳遞受阻。（ 5）注意非語言提示：行動與語言相匹配，并起到強化語言的作用。 第十一章 激勵 【名詞解釋】 動機。動機是個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力應能滿足個體的某種需要。它是人與環(huán)境的互動結果。因此動機水平不僅因人而異，而且因時而異。 激勵。激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的過程。 【精要提示】 成功的管理者知道哪些激勵物對人們的影響微乎其微甚至完全不起作用。如果管理者希望他們的員工付出最大的努力，就應調整自己的激勵實踐以滿足員工的需求和愿望。 需要指的是一種內部狀態(tài)，它使某種結果具有吸引力。當需要未被滿足時就會產生緊張，進而激發(fā)了個體的內驅力，這種內驅力將導致尋求特定目標的行為。 【重點內容】 需要層次論（馬斯洛的需求五層次理論）。（ 1）生理需要：食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。（ 2）安全需要：保護自己免受身體和情感傷害的需要。（ 3）社會需要：友誼、愛情、歸屬及再給接納方面的需要。（ 4）尊重需要：內部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、認可、關注等。（ 5）自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自我理想的需要。這是一種追求追求個人能力極限的內驅力。馬斯洛理論有二個基本論點：（ 1）人是有需要的動物，已經得到滿足的需要不能再起激勵的作用；（ 2）人的需要具有層次性，只有前 一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵作用。 上海海天考研 X 理論與 Y 理論。 X 理論假設較低層次需要支配著個人的行為：（ 1）員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就逃避工作；（ 2）員工不喜歡工作，因此必須采取強制或懲罰，迫使他們實現(xiàn)組織的目標；（ 3）員工只要可能，就會逃避責任，并總是安于現(xiàn)狀；（ 4）大多數(shù)員工喜歡安逸，不求上進，沒有雄心壯志。 Y理論假設較高層次需要支配著個人的行為：（ 1）員工視工作如休息、娛樂一般自然；（ 2）如果員工對某項工作作出承諾，他就會自我指導和自我控制，以完成任務；（ 3）一般而言，每個人 都不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；（ 4）絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 激勵 保健理論。個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務的成功與失敗。激勵因素是使人真正對工作感到滿意的因素。它的惡化會使人沒有滿意感，但并不會產生不滿意感。保健因素是導致工作不滿意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。 “ 滿意 ”的對立面是 “ 沒有滿意 ” ，而不是 “ 不滿意 ” ； “ 不滿意 ” 的對立面是 “ 沒有不滿意 ” ，而不是 “ 滿意 ” 。 三種需要理論。個體在工作環(huán)境中有三種主要的動機或需要：（ 1）成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。高成就需要者喜歡具備如下特點的工作：個人責任，反饋，中等程度的風險。（ 2）權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。 有此需要的人喜歡承擔責任，有競爭性、地位取向的工作。（ 3）歸屬需要：建立良好人際關系的愿望。他們希望在合作環(huán)境下工作，需要友誼、被喜愛和接納。 強化理論。強化理論認為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物。強化物是在行為結果之后緊接著的一個反應，它提高了該行 為重復的可能性。強化理論者認為行為是其結果的函數(shù)。強化理論的致命弱點在于它忽視了諸如目標、期望、需要等個體要素，而僅僅注重當人們采取某種行動時會帶來什么樣的結果。 公平理論。員工的積極性不僅受到自己絕對收入的影響，而且更受到其相對收入的影響。員工總是先考察自己的收入與付出的比率，然后還將這一比率與他人的比率進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產生不公平感，他們會認為自己的收過低或過高。這種不公平感出現(xiàn)后，員工們就會試圖去糾正它。 期 望理論。期望理論認為，只有當個體預期到某一行為能給自己帶來既定結果，并且這一結果對自己有吸引力時，才會采取這一特定行為。它包括三項變量或三種聯(lián)系：（ 1）努力 — 績效的聯(lián)系：個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。（ 2）績效 — 獎賞：個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度。（ 3）吸引力：如果工作完成，個體所獲得的潛在結果或獎賞對個體的重要性程度，與個人目標和需要有關。員工是否愿意從事某種工作，取決于個體的具體目標以及員工對工作績效能否實現(xiàn)這一目標的認識。所以，組織所提供的獎賞應該能 夠與個體的需要一致；獎賞的重點應放在對員工有吸引力的行為上；期望來自員工的知覺，而不一定是實際情況本身。 激勵員工的建議。（ 1）認清個體差異：每個員工都是不同于他人的個體。（ 2）使人與職務相匹配：這一點對高成就者尤其重要。（ 3）運用目標：恰當設定有一定難度的具體目標。（ 4）確保個體認為目標是可以達到的：讓個體能勝任工作。（ 4）個別化獎勵：獎勵手段要有針對性。（ 5）獎勵與績效掛鉤：注意增加透明度。（ 6）檢查公平系統(tǒng)：對某人公平并不意味