【導(dǎo)讀】有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。他有以下的特征：。他們擁有各種頭銜，管理者可以分為：基層管理者，中層管理者，高層管理者。理者發(fā)揮的職能或從事的主要活動。源，以有效地實現(xiàn)目標的過程。數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。企業(yè)不可缺少的是效能，而非效率。以便協(xié)調(diào)忽然將各種活動一體化。②管理者角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。有效的管理者與成功的管理者。是認為應(yīng)該通過科學(xué)的研究來決定工作方法，而不是憑每一個人自己的經(jīng)驗。

　　

【正文】 則 ： ，并具有明確定義的戰(zhàn)略。 2．事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力 和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。 3．必須與整體組織的能力和需要保持一致。 戰(zhàn)略管理過程（步驟） ①． 確定組織當前的宗旨，目標和戰(zhàn)略。 ②．分析環(huán)境。 ③．發(fā)現(xiàn)機會和威脅。 ④．分析組織的資源。 ⑤．識別優(yōu)勢和架勢。 ⑴．與眾不同的能力決定作為組織的競爭武器的獨特技能和資源。 ⑵．步驟 5 關(guān)鍵部分理解組織的文化和力量及它們賦予管理當局人責(zé)任。 ⑥．重新評價組織的宗旨和目標 SWOT 把對組織的優(yōu)勢 (strength)、劣勢 (weakness)、機會 (opportunity)和威脅 (threats)的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細分市場。 ⑦．制定戰(zhàn)略。 ⑧．實施戰(zhàn)略。 ⑨．評價結(jié)果 （控制）。 公司層戰(zhàn)略框架： 我們應(yīng)當從事什么樣的事業(yè)？答案可以從他們的 總戰(zhàn)略框架 和 公司業(yè)務(wù)組合矩陣 看出 ①．總戰(zhàn)略框架 ⑴ 穩(wěn)定性戰(zhàn)略： 很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。 ⑵ 增長性戰(zhàn)略： 提高組織經(jīng)營的層次，它包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大的市場份額。增長可通過直接擴展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實現(xiàn)。 ⑶ 收縮戰(zhàn)略： 減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)模或是多元化經(jīng)營范圍。 ⑷ 組合戰(zhàn)略： 同時實行兩種或多 樣戰(zhàn)略。 ②．公司業(yè)務(wù)組合矩陣： （題庫 P174） ⑴． BCG 矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預(yù)計的市場增長 P178 ⑵．現(xiàn)金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額 ⑶． BCG 假定： 累積學(xué)習(xí)曲線 如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的增加，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。 ⑶．近年來 BCG 矩陣不為人所重視原因。 他的局限性 128 事業(yè)層戰(zhàn)略框架 適應(yīng)性戰(zhàn)略框架 1． 防御者 ：動作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為 狹窄的細分市場生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。 2． 探索者 ：運用在動態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。 3． 分析者 ：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險最小化和利潤機會最大化。 4． 反應(yīng)者 ：不能在任何特定情況下做出前后一致的各果斷的承諾。 競爭戰(zhàn)略框架 1．產(chǎn)業(yè)分析 （波特 5 力） 競爭力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則： 1 進入障礙 2 替代威脅 3 購買者的討價能力 4 供應(yīng)商的討價能力 5 現(xiàn)在競爭者之間的競爭 2．選擇競爭優(yōu)勢： 1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2 別具一格戰(zhàn)略 3 專一化戰(zhàn)略 徘徊期間 表示那些不能夠明確地憑借來某 一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組織。 3．保持競爭優(yōu)勢 管理當局通過分析產(chǎn)業(yè)中支配競爭規(guī)則的力量，競爭優(yōu)勢進行評價，然后選擇能夠最有利的競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略。 7．作為一種戰(zhàn)略武器聽 TQM TQM 作為競爭方面原因 專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進活動，一個組織滿足顧客對質(zhì)量的需求能夠達到什么程度，它與眾不同就達到什么程度，同時顧客的忠誠就能保持到什么程度。 2．持續(xù)地改進產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，可使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿。 企業(yè)家精神 （ 2021年研究生入學(xué)考試簡答題） 是戰(zhàn)略計劃的一個特 殊方面，許多戰(zhàn)略計劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應(yīng)用，只是強調(diào)的重點不同。 企業(yè)家的定義 ：個人尋求機會，通過創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家。 企業(yè)家的特征： 1． 對成就高度的欲望。 2． 對把握自己命運的強烈的自信。 3． 對冒風(fēng)險的適度節(jié)制。 4． 包括勤奮，自信，樂觀，果斷，精力充沛。 企業(yè)家看待戰(zhàn)略， 首先尋找能夠開發(fā)的機會。 128 官僚型管理者看待戰(zhàn)略， 首先是看手頭有多少資源。 企業(yè)家 通過開發(fā)機會尋求變革； 傳統(tǒng)管理者 趨向于保守。 企業(yè)家 在機會出 現(xiàn)時通常將他自己的金融資產(chǎn)投在事業(yè)上，甘冒風(fēng)險； 傳統(tǒng)管理者 與風(fēng)險隔絕。并會因為風(fēng)險最小和避免失敗行為得到獎勵。 內(nèi)企業(yè)家 與 企業(yè)家 區(qū)別：內(nèi)企業(yè)家的行動受企業(yè)的規(guī)則，政策和其他因素限制，因此不能像企業(yè)家那樣自主決策的承擔風(fēng)險，并且成功和報償不是真正的利潤而是職業(yè)生涯的提升。 第九章 計劃的工具和技術(shù) 評價環(huán)境的技術(shù) 環(huán)境掃描法 ：指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想。 內(nèi)容包括 : ,雜志 ,書籍和貿(mào)易期刊。 ,促銷材料和印刷品。 3.`參加貿(mào)易展覽會。 求銷售人員的意見。 。 競爭者情報 ：環(huán)境掃描活動之一，試圖識別誰是競爭者，他們在于什么，他們的行動將會對本組織產(chǎn)生什么影響。 設(shè)想方案： 對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考。 .預(yù)測方法 ：對未來結(jié)果的預(yù)言。 ⑴ . 預(yù)測類型 收入預(yù)測 ：對未來收入的預(yù)計。 技術(shù)預(yù)測 ：對技術(shù)變革及新技術(shù)達到經(jīng)濟可行的可能的預(yù)測。 ⑵ .預(yù)測技術(shù) ： 將一組數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測未來的結(jié)果。 ： 利用判斷和個人的知識預(yù)測未來的結(jié)果 。 ⑵ . 預(yù)測效果： 若環(huán)境是穩(wěn)定的，預(yù)測技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的。 如果環(huán)境是動態(tài)的 (非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點 )，預(yù)測結(jié)果可能不精確。 ⑶ . 改進預(yù)測效果的方法 。 果進行比較。 ，再對結(jié)果進行平均。 夠辨認出趨勢的轉(zhuǎn)折點。 。 基準化 (面向 TQM)：基準化是尋求競爭者和非競爭者工獲得優(yōu)異績效的最佳方式?；鶞驶幕舅枷胧?，管理當局能夠通過分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來改進自己的質(zhì)量。 基準化過程步驟 ： ，用于確定什么應(yīng)當基準化，確診競爭對手，以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù)。 。，找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距。 劃，最終達到或超過其他組織的標準。 預(yù)算 ： （ 2021年研究生入學(xué)考試名詞解釋） 128 預(yù)算是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃。 預(yù)算的普及：預(yù)算是一種廣泛應(yīng)用的計劃手段，因為貨幣是一種普遍的和共同的單位 ,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用 . 預(yù)算的類型 ：收入預(yù)測的一種特定類型，是一種規(guī)劃未來銷售的預(yù)算。 ：列出組織單位實現(xiàn)目標的主要活動，并且將費用分配給每種活動。 ：將收入和費用預(yù)算合二為一，常用于擁有多個工廠和事業(yè)部的大型組織。 ：預(yù)測組織內(nèi)還有多少庫存現(xiàn)金，以及需要多少現(xiàn)金支付費用開支，揭示潛在現(xiàn)金短缺或預(yù)示能用于短期投資現(xiàn)金節(jié)余。 ：可預(yù)測未來的資金需求，區(qū)別出最重要的資本項目，以及保持有適當數(shù)量的庫存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求。 ：一種考慮隨產(chǎn)量變化的成本的預(yù) 算?？勺冾A(yù)算代表了彈性標準，它可以通過規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務(wù)量水平的變化表來幫助管理者更好地計劃成本。 預(yù)算方法 增量預(yù)算 ： 基于過去的資源分配方案的一種預(yù)算方法 . 特征： ，然后這些單位的管理者再將基金分配適當?shù)幕顒印? ，每一個預(yù)算期開始時，都采用上一期的預(yù)算作為參考點，只有那些增加預(yù)算的申請才得到審查。 產(chǎn)生問題 ： ,缺乏有效的針對性。 。 適用性： 大型組織。 零基預(yù)算 ： 不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案，要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請，不管以前是否有過撥款。 適用性： ，工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效。 。 步驟 ： 。 效益對決策包進行排序。 。 決策包 ：一個識別和描述特定活動的文件，通常由部門管理者負責(zé)制定，包括對活動目的的陳述 ,活動的責(zé)用，人員需求，債效衡量標準，備揮的行 動方案，對直接效益和間接效益的評價。 作業(yè)計劃工具（結(jié)合第七章中的現(xiàn)代計劃方法） （ 1）進度計劃 ：列出必要的活動，它們的完成次序，誰來從事每一項活動 ,以及完成活動所需的時間。 ： 軸上表示計劃的工作和實際完成情況之間的關(guān)系，在另一軸上表示用去的時間 (監(jiān)控計劃的和實際活動進度 )。 ： 監(jiān)控整個部門或特定資源的能力利用。 以上兩種適應(yīng)活動或者項目數(shù)量較少的并且獨立的情況 3. (計劃評審技術(shù) )PERT網(wǎng)絡(luò) ：（ 第七章現(xiàn)代計劃方法中提到過，那邊也有具體的定義 ）一種類似流程圖的箭線圖，描繪出 項目包含的各種活動的先后次序，標明每項活動的時間或相關(guān)的成本。監(jiān)控項目的進程 ,識別可能的瓶頸環(huán)節(jié)，以及必要時間調(diào)度資源確保項目按計 128 劃進行。 關(guān)鍵路線： 是 PERT 網(wǎng)絡(luò)中花費時間最廠的時間和活動序列。 事件 ：主要活動結(jié)束的那一點。 活動 ：從一個事件到另一個事物之間的過程，要花費時間，資源。關(guān)鍵線路 ERT 網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和活動的序列。 開發(fā) PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟： 。 。 束的過程描繪成圖形。 。 。 適應(yīng)欲大項目，有成千上百的活動，其中一些活動必須同時進行，而另外一些活動必須待前期的活動完成后才能開始。 （ 2）盈方平衡分析：（ 2021 年研究生入學(xué)考試填空） 幫助管理者制定利潤計劃。 盈方平衡點公式： BE = TFC /（ PVC）其中 TFC 是全部固體成本 盈方平衡點是由單位產(chǎn)品的價格和可變成本及全部固定成本決定的。 （ 3）線性規(guī)則 ：（ 第七章現(xiàn)代計劃方法中提到過，那邊也有具體的定義 ）有限的資源條件下 ,對實現(xiàn)目標的多種可行 方案進行選擇，以使目標達到最優(yōu)化。 應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求 ： 。 。 優(yōu)化的目標函數(shù)。 。 。 （ 4）排隊論 ：權(quán)衡開設(shè)一條等候線的成本與維持等候線的服務(wù)成本的決策時候采用的方法。 （ 5）概率論 ：用統(tǒng)計學(xué)來降低計劃的風(fēng)險程度。 （ 6）邊際分析 ：有助于決策者優(yōu)化他的收益和使成本減至最小，涉及某項決策的附加成本。 （ 7）摸擬 ：一種有效的計劃工具，因為它使管理者可以在計算機上模擬成千個可能的選擇 ,而所需成本很少。通過模擬 復(fù)雜的情況，管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結(jié)果。 被動時間 ：花在應(yīng)付下屬的請求，顧客的需求和種種別人引發(fā)的問題上的時間，是一種管理者不可控的時間。 可支配時間 :能夠由管理者控制的時間。 第Ⅳ篇 組織 第十章 組織的基礎(chǔ) 組織結(jié)構(gòu) ：是對組織的復(fù)雜性，正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種度量。 組織結(jié)構(gòu)成分： 復(fù)雜性 指的是組織的分化程度。一個組織越是進行細致的勞動分工，具有越多的縱向等級層次，地理分布越廣，則越復(fù)雜，協(xié)調(diào)也就越困難。 正規(guī)化 指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。組織的條例越多 ，組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。 集權(quán)化 指組織決策制定權(quán)力的分布。在這些組織中決策是高度集中，問題是自下而上傳遞給高級經(jīng)理人員。而 分權(quán)化 決策制定權(quán)力授予下層人員。 組織設(shè)計的定義：（浙江邢以群） 指進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程。具體地說，組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計的結(jié)果之一，他是指組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)框架，可以用結(jié)構(gòu)圖來表示。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程：（浙江邢以群） 128 1． 崗位設(shè)計： 工作的專門化：將實現(xiàn)組織目標必須進行的活動 劃分成最小的有機相聯(lián)的部分，以形成相應(yīng)的工作崗位?；顒觿澐值幕疽c是工作的專門化，即按工作性質(zhì)的不同進行劃分。 2． 部門化： 工作的歸類：將這些工作按照某種邏輯合并成一些組織單元，如任務(wù)組，部門，處室等，這就是部門化的過程 a) 職能部門化：按照履行的職能組合工作活動。 b) 產(chǎn)品部門化：制造及其活動都按產(chǎn)品進行分割。 c) 顧客部門化：根據(jù)顧客的需求和顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門。 d) 地區(qū)部門化：按照地理區(qū)域進行劃分。 e) 過程部門化：提供同類活動的合并的基礎(chǔ)，可以在制造產(chǎn)品和提供服務(wù)中應(yīng)用。 3． 確定組織層次 ：組織的層次問題，即要確定組織中每 一個部門的職位等級數(shù)。 4． 人員配備： 人員結(jié)構(gòu)：不同性質(zhì)的工作需要不同才能的人才能勝任，而為了使同一部門中的人員能協(xié)調(diào)一致地工作，則需要合理培植同一部門中的人員，考慮問題中涉及到能級的問題和互補的問題。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則：（浙江邢以群） 1． 目標原則： 任何組織都有其特定目標，組織及其每一部分，都應(yīng)與其特定的任務(wù)目標相聯(lián)系，組織的調(diào)整都應(yīng)以其是否對實現(xiàn)目標有利為衡量標準。 2． 分工與協(xié)作原則 ：為了發(fā)揮集團效率，組織內(nèi)部要進行分工協(xié)作。組織設(shè)計中堅持分工協(xié)作原則，就是要做到分工合理，協(xié)作明確，對于每個部門和每個員工 的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。 3． 信息溝通原則： 組織中的人們只有通過相互之間的溝通，才能把組織的目標變成為組織成員的具體的行動，溝通的作用就在于能把組織目標與