【正文】 2000年我國保健品銷售額超過500個(gè)億，其中年銷量超過10億的產(chǎn)品有紅桃K、腦白金、昂立1號等。對便秘、肥胖、色斑、粉刺及并發(fā)癥等現(xiàn)代文明病有一定的預(yù)防作用和療效。 思考題1. 決策樹分析法有什么優(yōu)點(diǎn)？2. 你對該廠的決策過程有什么評價(jià)？第九章　計(jì)劃與計(jì)劃工作（案例） “XX膠囊”商業(yè)計(jì)劃書（綱要）① 一、xx膠囊產(chǎn)品的概況 xx膠囊是JL藥業(yè)集團(tuán)公司研制開發(fā)的保健食品，內(nèi)含體內(nèi)平衡因子?！帮w花”QE80l型自行車獲部優(yōu)、省優(yōu)稱號，“飛葉”牌自行車、20時(shí)BMX越野車出口美國、加拿大等國。經(jīng)過5年來的實(shí)踐證明，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益十分明顯。企業(yè)于1984年同上自三廠聯(lián)營生產(chǎn)“鳳凰”65型自行車，一直供不應(yīng)求。為此，有必要從九個(gè)方面對三家聯(lián)營廠定性定量分析。聯(lián)營決策。擴(kuò)建與否的決策。分析評價(jià)：計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的期望值E，聯(lián)與不聯(lián)的決策。若銷路差則按產(chǎn)量的四分之一計(jì)算，盈利，“飛花”為27元（單位－成本）；“鳳凰”為32元。聯(lián)營初步考慮為5年。即利用現(xiàn)有設(shè)備、技術(shù)、生產(chǎn)能力，尋找一家生產(chǎn)名牌自行車的廠家進(jìn)行聯(lián)營。企業(yè)管理者面臨上述問題將怎么辦?根據(jù)前述問題，考慮企業(yè)前景，有兩個(gè)解決思路。但問題是， 根據(jù)當(dāng)時(shí)國家要求輕工業(yè)有較大發(fā)展的政策，各地自行車廠也都紛紛上馬，自行車行業(yè)前景競爭是十分激烈的； 如果按每年10萬輛速度遞增產(chǎn)量，當(dāng)“飛花”產(chǎn)量達(dá)到一定量時(shí)，是否能保證全部售出；若銷不出，將怎么辦?國內(nèi)三大名牌自行車聲譽(yù)好、銷路好。x 1980 1308 2 4 2616 1981 60056 1 1 60056 1982 200227 0 0 0 1983 313510 1 1 313510 1984 400000 2 4 800000 n=5 ∑yi =975101 0 ∑x2=10 ∑yi根據(jù)該廠現(xiàn)有生產(chǎn)能力，參考市場形勢，利用一元回歸分析法測算出今后5年的年產(chǎn)量。 思考題：1. 信息在企業(yè)中起著什么樣的作用？2. 龍吳港務(wù)公司在信息方面存在著哪些不足？有何改進(jìn)意見？第八章　管理決策（案例）一個(gè)決策成功的案例① 紹興自行車總廠1980年開始生產(chǎn)“金龍”（后改“飛花”）牌自行車，到1983年已達(dá)到31萬輛的生產(chǎn)能力。 7. 專業(yè)信息人員匱乏、素質(zhì)普遍偏低調(diào)查發(fā)現(xiàn)，龍吳公司無一名專業(yè)信息人員，從事信息工作的人員高中(中專)畢業(yè)生占一半以上(%)，大專(相當(dāng)大專)%，本科生尚未有“零”的突破。目前，公司由于資金短缺，無力購買一些先進(jìn)的信息技術(shù)設(shè)備，致使信息的收集、加工、存儲(chǔ)、傳遞、控制仍以手工方式為主，嚴(yán)重影響了企業(yè)信息工作的開展。5. 信息系統(tǒng)建設(shè)落后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，龍吳港務(wù)公司的整套信息工作仍以傳統(tǒng)的手工方式為主，除了上海港務(wù)局每日上午10：30發(fā)送的幾條信息是通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳遞以外，其余信息的交流包括內(nèi)部信息的傳遞及外部信息的收集等均是通過陳舊的文獻(xiàn)形式。4. 信息管理機(jī)構(gòu)地位低公司的技術(shù)部設(shè)有一個(gè)所謂的“信息中心”，實(shí)為機(jī)房，編制2人，只負(fù)責(zé)編程、硬件維修、軟件安裝、PC使用指導(dǎo)等一些基礎(chǔ)性工作，根本沒有發(fā)揮對企業(yè)所需的信息進(jìn)行統(tǒng)一收集、分析、處理、傳遞、輸出、貯存等各項(xiàng)管理職能，更不用說運(yùn)用信息支持公司的經(jīng)營、管理、決策工作了。同時(shí)，調(diào)查表明國有企業(yè)對信息渠道的需求利用遵循的規(guī)律是：先“易”后“難”；先“內(nèi)”后“外”；由“近”而“遠(yuǎn)”；先內(nèi)部渠道后外部渠道；縱向渠道在先，橫向渠道在后；政策文件、上級機(jī)構(gòu)、內(nèi)部文件等縱向渠道優(yōu)先，市場調(diào)查、利用網(wǎng)絡(luò)等橫向渠道補(bǔ)充?？梢?，我國國有企業(yè)職工信息意識(shí)極為薄弱。2. 對信息及信息的重要性認(rèn)識(shí)不足調(diào)查顯示，30%的被調(diào)查者至今尚未認(rèn)識(shí)到信息已成為一種商品，50%的被調(diào)查者沒有意識(shí)到信息作為一種戰(zhàn)略資源的重要性，而只有20%的被調(diào)查者認(rèn)識(shí)到信息是與物質(zhì)、能量同等重要的社會(huì)賴以發(fā)展的三大支柱之一。1. 信息調(diào)研不充分導(dǎo)致決策失誤龍吳港務(wù)公司離出?？谶h(yuǎn)，需要4個(gè)小時(shí)的航程，時(shí)間成本高，使龍吳港處于明顯的劣勢。公司有關(guān)部門陸續(xù)購進(jìn)了少量的小型計(jì)算機(jī)和微機(jī)等相關(guān)信息設(shè)備，逐漸建立了庫存管理、財(cái)務(wù)管理、吞吐量管理等計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)。但自從1993年逐漸向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌以來，公司每況愈下。20世紀(jì)80年代，上海港務(wù)局為了調(diào)整上海港生產(chǎn)布局，在黃浦江上游建設(shè)了龍吳新港區(qū)。衡量價(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識(shí)。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)?！　“磩诜峙涞囊罁?jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層?！　。ㄖR(shí)資本化）　　第十七條 我們實(shí)行員工持股制度。始終保持造勢與做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對成長進(jìn)行有效的管理。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走?！　。ǔ砷L速度）　　第十四條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。　?。ǔ砷L的牽引）　　第十三條 機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。三、公司的成長　　（成長領(lǐng)域）　　第十二條 我們進(jìn)入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動(dòng)公司的整體擴(kuò)張?！　。ê诵募夹g(shù)）　　第十條 我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。二、基本目標(biāo)　　（質(zhì)量）　　第八條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要。　?。ㄉ鐣?huì)責(zé)任）　　第七條 華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)?！　。ɡ妫　〉谖鍡l 華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。　?。夹g(shù)） 　　第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。（員工）　　第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富?？偨Y(jié)華為二十多年來的迅速發(fā)展，其獨(dú)特的企業(yè)文化功不可沒。2. TCL的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？第六章　組織文化（案例2）華為基本法[⑨]華為技術(shù)有限公司成立于1988年，是由員工持股的高科技民營企業(yè)，主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場。TCL提出的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、宗旨、精神，構(gòu)成了一個(gè)相互支撐的企業(yè)文化體系。 “創(chuàng)新”精神一直是TCL高速發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α?“敬業(yè)”是鼓勵(lì)為事業(yè)而獻(xiàn)身的精神，這種敬業(yè)實(shí)質(zhì)上是TCL過去“艱苦拼搏”精神的延續(xù)；追求更高的工作目標(biāo)，勇于承擔(dān)工作責(zé)任，掌握更好的工作技能，培養(yǎng)踏踏實(shí)實(shí)和精益求精的工作作風(fēng)。TCL是國有控股企業(yè)，企業(yè)所創(chuàng)造的效益，在更大程度上是為社會(huì)創(chuàng)造效益，是為國家經(jīng)濟(jì)的振興、為民族工業(yè)的發(fā)展盡力盡責(zé)，這是所有TCL人的使命?！盀樯鐣?huì)創(chuàng)造效益”。這是TCL文化生生不息的動(dòng)力源，明確員工既為手段又為目的。這就要求 TCL人在生產(chǎn)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都必須把顧客的需求放在第一位?！盀轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值”。2001年TCL品牌價(jià)值144億元，在全國知名品牌中排第5名。特別是進(jìn)入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。第六章　組織文化（案例1）TCL的企業(yè)文化[⑧] 　　TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年。 思考題：?！　∽詷s事達(dá)自律宣言之后，“自律”開始成為商家的“口頭禪”。許多惡性競爭事件的主角都是如雷貫耳的國產(chǎn)名牌。兩家交惡，欲對簿公堂。據(jù)上海媒體報(bào)道，某年3月海爾銷售人員發(fā)放印刷品，聲稱新飛冰箱原材料就地購買，暗示其生產(chǎn)技術(shù)不過關(guān)，售后服務(wù)跟不上，產(chǎn)品積壓30萬臺(tái)云云，在上海市場的許多大商場里公開散發(fā)，新飛對此提出抗議。”榮事達(dá)洗衣機(jī)出來后，果然被商家們放在好位置進(jìn)行推銷，新牌子一下子叫響市場。陳榮珍決定不再借牌，而要自己創(chuàng)牌?！边@樣與許多商家建立了融洽關(guān)系。 榮事達(dá)在企業(yè)發(fā)展的早期，先借的是“百花”牌子，后來又借上海的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”兩種稱謂。他們將此概括為四句話：“相互尊重，互相平等；互惠互利，共同發(fā)展；誠信至上，文明經(jīng)營；以義生利，以德興企。 1．以和為貴的“和商理念” 1997年5月，榮事達(dá)集團(tuán)在國內(nèi)一些大報(bào)上以整版廣告的形式推出了《榮事達(dá)企業(yè)競爭自律宣言》，據(jù)稱這是中國第一部“自律宣言”。 ●2002年春節(jié)剛過，南京冠生園食品有限公司向南京市中級法院申請破產(chǎn)。當(dāng)年，各地冠以“冠生園”的企業(yè)更深受連累，減產(chǎn)量均在50%以上。成立中外合資南京冠生園食品有限公司后第二年轉(zhuǎn)虧為盈，利潤連年遞增，累計(jì)上繳利稅1560萬元，由小型企業(yè)發(fā)展為南京市政府核定的240家大中型企業(yè)之一。但在全國范圍，仍有多家冠生園未統(tǒng)一字號?！衲壳埃貞c、南京等近十家冠生園均有冼冠生的歷史痕跡。●1956年，冠生園進(jìn)行公私合營?！?925年前后，上海冠生園在天津、漢口、杭州、南京、重慶、昆明、貴陽、成都開設(shè)分店，在武漢、重慶投資設(shè)廠。 附：冠生園資料 ●冠生園品牌創(chuàng)始人是1918年到上海經(jīng)商的廣東人冼冠生，最早經(jīng)營粵式茶食、蜜餞、糖果。表示“今年不會(huì)買月餅”的人群中，有一半的人想找一些新的方式去過節(jié)。　　現(xiàn)在月餅在中國人心目中的地位已經(jīng)發(fā)生了變化?！　　皯?yīng)景調(diào)查”表明，31%的消費(fèi)者表示，聽說“南京冠生園事件”后十分氣憤。這是中國社會(huì)調(diào)查事務(wù)所進(jìn)行的一次問卷調(diào)查透露的信息。南京分布最廣的連鎖商業(yè)零售企業(yè)——蘇果超市的營銷人士介紹說，雖然撤柜后商家又接到通知說“南冠”的月餅陳餡在菌群衛(wèi)生指標(biāo)方面均為合格，可以恢復(fù)面市，但當(dāng)時(shí)顧客一聽說是“南冠”的產(chǎn)品，避之惟恐不及。使用陳年餡做月餅的隱情被揭露后，冠生園受到巨大的市場沖擊。如今，說敗也就這么敗了……”曝光之后，不只是月餅，其它產(chǎn)品如元宵、糕點(diǎn)等也銷不動(dòng)了。南京廣東路的一條小巷里，冠生園廠區(qū)已經(jīng)是人去樓空。冠生園是一家百年老號，素以童叟無欺、貨真價(jià)實(shí)作為經(jīng)商的理念。在月餅生產(chǎn)企業(yè)（特別是中小企業(yè)）中，這是個(gè)公開的秘密。　　前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。1996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國”紅藍(lán)色大衣的30多人的隊(duì)伍，中國人、外國人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應(yīng)支出35％，建立職工購房基金。主辦的內(nèi)部刊物名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。員工結(jié)婚或生小孩，公司都會(huì)把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。在員工過生日的時(shí)候，總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問候。它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的‘向上之風(fēng)’繼續(xù)前進(jìn)”。由于組成V字隊(duì)形，可以增加雁群71％的飛行范圍”。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對員工采用的是個(gè)人激勵(lì)。 通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。起初，他們在管理意識(shí)上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。注冊資本比例為外方占52％，中方占48％，合資期限50年。第四章　管理的基本方法（案例）西安楊森的人性化管理[⑤] 西安楊森制藥有限公司成立于1985年10月。 思考題：1. 結(jié)合該案例談?wù)勀銓Α艾F(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。生產(chǎn)部門做不出那么高水平的產(chǎn)品，但質(zhì)檢部門按照完美無缺的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，于是產(chǎn)品就開始在車間里積壓，生產(chǎn)線中止，但三個(gè)部門各不相讓。公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是這樣的：技術(shù)部門出檢驗(yàn)方法、標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)部門按設(shè)計(jì)生產(chǎn)，質(zhì)檢部門照技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。于是，大家都很知趣地閉上嘴巴。所以，大家說話辦事都極其小心。有一位同志，與從X公司辭職的朋友一起到海邊游泳，被人看到，報(bào)告了A總，該同志的工資被降了下來，幾年里，一直不給他漲工資。公司內(nèi)小報(bào)告盛行。即使這樣，部門經(jīng)理還是被撤掉了，并且以后永遠(yuǎn)不得翻身。不論你以前有多大貢獻(xiàn)、一旦冒犯“天威”，你是一定要下來。缺乏人情味　　A總比較獨(dú)斷專權(quán)。公司造成了一種緊迫感和危機(jī)感。競崗者必須要交書面“競爭上崗報(bào)告”，通過后，還要經(jīng)過