【正文】 因?yàn)檫B續(xù) 9 年虧損而在 2021 年進(jìn)入業(yè)務(wù)重整程序。近年來(lái)，受日本國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境整體不景氣以及同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈等不利因素影響， LAOX 陷入連年虧損，并大量關(guān)閉門店。 但 Laox 真的有那么完美嗎？ LAOX 蘇寧知多少？ LAOX 公司成立于 1930 年 5 月，在日本全國(guó)五個(gè)地區(qū)擁有 14 家門店，經(jīng)營(yíng)規(guī)模在日本的家電零售業(yè)排名大約在第十位。中國(guó)家電連鎖發(fā)展的借鑒對(duì)象是歐美和日本，而日本市場(chǎng)的城市布局、消費(fèi)特性、消費(fèi)習(xí)慣更接近中國(guó)，此次入股 laox 公司，對(duì)蘇寧電器來(lái)說(shuō)，搭建了一個(gè)很好的海外平臺(tái)，能夠讓中國(guó)家電連鎖企業(yè)去了解國(guó)際家電市場(chǎng)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的國(guó)際家電零售經(jīng)驗(yàn)，這實(shí)際上是蘇寧電器長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，將能夠加 快蘇寧電器在中國(guó)市場(chǎng)的創(chuàng)新發(fā)展，進(jìn)一步提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力水平。另外文化的差異也是重要的原因，從國(guó)內(nèi)的企業(yè)來(lái)講我們基本上是處于奮發(fā)圖強(qiáng)的階段，對(duì)于國(guó)外的，特別是發(fā)達(dá)地區(qū)的國(guó)家企業(yè)來(lái)講基本上處在一種福利社會(huì)階段，對(duì)待工作的態(tài)度不一樣，對(duì)待勞工成本的計(jì)算不一樣，往往會(huì)發(fā)生勞資雙方的矛盾，我們?cè)趪?guó)內(nèi)不覺得會(huì)產(chǎn)生勞資糾紛的問(wèn)題到了美國(guó)和法國(guó)是大問(wèn)題。 這聽 上去是很完美，但是否預(yù)料到三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：品牌風(fēng)險(xiǎn)、人才風(fēng)險(xiǎn)、磨合風(fēng)險(xiǎn)，包括高層管理層、文化、思想的磨合，管理層與董事會(huì)之間的磨合。初衷是好的，但是，由于中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)并不豐富，特別是金融危機(jī)到底會(huì)給世界經(jīng)濟(jì)帶來(lái)怎樣的影響，目前并不明朗，蘇寧入主 LAOX 是海外戰(zhàn)略還是盲目的心血來(lái)潮 ? 隨著中國(guó)居民消費(fèi)水平的不斷提高， 3C 消費(fèi)類電子產(chǎn)品將日益成為家電零售業(yè)產(chǎn)品的主力，從 2021年的 3C 模式，到2021 年的 3C+模式，再到今年我們?nèi)婕訌?qiáng)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提升 3C 消 費(fèi)電子銷售和服務(wù)水平，蘇寧的經(jīng)營(yíng)變革和模式創(chuàng)新始終圍繞著這一主題，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、店面標(biāo)準(zhǔn)、陳列方式、服務(wù)保障等方面不斷進(jìn)行突破，蘇寧也始終站在推動(dòng) 3C 消費(fèi)及 3C 融合時(shí)代發(fā)展的前列。并不表示改變此前一直穩(wěn)健發(fā)展的策略，無(wú)論是門店發(fā)展還是后臺(tái)戰(zhàn)略，蘇寧始終按照既定的發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)步前行 。 蘇寧電器 6 月 24 日宣布，將認(rèn)購(gòu)日本有近八十年歷史的電器連鎖企業(yè) LAOX 的 %股權(quán)，成為其第一大股東。毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)企業(yè)能夠抓住機(jī)遇， 勇敢地實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略，將為今后更好地參與國(guó)際分工、提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮積極而有效的作用。我研究過(guò)，你們的產(chǎn)業(yè)集群一個(gè)月解決 89 億元的訂單沒(méi)有問(wèn)題，現(xiàn)在的“亂”是因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行訂單抽象，訂單再多，做到有條不紊，最終交付也是沒(méi)有問(wèn)題的。“這 200 多種產(chǎn)品能夠滿 足需要嗎？” “當(dāng)然能，這主要靠行業(yè)專家和信息化專家進(jìn)行抽象，不停地合并同類項(xiàng)，我看你們完全可以，比如印花，你們現(xiàn)在有800 多種，其實(shí)可以抽象到少數(shù)的幾種，本質(zhì)上就是模具壓一下或者膠印處理一下” “虛擬產(chǎn)品的抽象是第一步，然后將各個(gè)能力單元的優(yōu)勢(shì)排列出來(lái)，與這些虛擬產(chǎn)品的工序能力需求進(jìn)行對(duì)照，再按照客戶對(duì)成本、交期以及品質(zhì)的敏感度進(jìn)行排列，既滿足了個(gè)性化的需求，又保證這些能力單元可以干自己擅長(zhǎng)的事，而且是成規(guī)模地去干。 張老師說(shuō)：“通過(guò)虛擬產(chǎn)品進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的做法在溫州已經(jīng)成功實(shí)踐了，有一家包裝企業(yè)，客戶幾乎不會(huì)重復(fù)同樣的訂單，生產(chǎn)管理以及對(duì)眾多的合作伙伴的管理非常困難。提出這個(gè)想法的人正是毛偉生。也有人說(shuō)，需要從更大的局面上看待這個(gè)問(wèn)題，還是依托信息化來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槲磥?lái)這個(gè)體系的復(fù)雜程度一定還會(huì)加大。 轉(zhuǎn)型小組挖掘出這些現(xiàn)象與問(wèn)題后，在具體的處置方法上提出了分歧比較大。一度，協(xié)會(huì)的秘書都出來(lái)幫助跟單，二線的老人也出來(lái)幫助協(xié)調(diào)供應(yīng)體系的內(nèi)部關(guān)系。但是面對(duì)這樣的優(yōu)勢(shì)又怎么能夠放棄呢？產(chǎn)品品類一下子增加了 6000 多種，訂單確認(rèn)、計(jì)劃分解尤其是層出不窮的訂單變更消耗了很多時(shí)間，早先的優(yōu)勢(shì)被抑制了。由于是整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)在做供應(yīng)，北牛與客戶分享了成本降低的好處，同樣的 PU 二層牛皮革，與浙江廠家的價(jià)格相比，低了近一成。原本生意越來(lái)越差的原皮收購(gòu)站、鞣制場(chǎng)、皮革印花廠等小規(guī)模的能力單元也加進(jìn)來(lái)了，他們的進(jìn)入確實(shí)緩解了供應(yīng)問(wèn)題，成為大廠的有益補(bǔ)充，但是增加了品質(zhì)檢驗(yàn)等控制環(huán)節(jié)，在系統(tǒng)里面更是 將原來(lái)的大廠一級(jí)的顆粒度變細(xì)，現(xiàn)在都需要到工序一級(jí)了，按照毛偉生的預(yù)計(jì)，馬上就必須到能力單元一級(jí)，因?yàn)榧幢闶峭瑯庸ば颍煌哪芰卧茏龅氖虑橐约捌焚|(zhì)等等也是有很大差異的，至少在處理皮革的檔次、規(guī)格上是有區(qū)別的這樣無(wú)疑帶來(lái)了溝通的復(fù)雜性，以及訂單履行過(guò)程中銜接的復(fù)雜性，雖然都有明確的生產(chǎn)任務(wù)單在他們的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，但是顯然受控程度比較低。原先只有 20 多家規(guī)模企業(yè)加入，從原皮到成品皮可以一氣呵成，面向客戶只要對(duì)應(yīng)一層供應(yīng)商就可以了?！? 但是包括毛偉生在內(nèi)的轉(zhuǎn)型委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)大問(wèn)題，就是進(jìn)入二季度以來(lái)，整個(gè)訂單的交付水平在下降，大家起先覺得總量上去了，訂單交付，偶爾波動(dòng)也是很正常的，但是到了五月份，尤其是六月份，訂 單準(zhǔn)時(shí)交付率從 95%下降到 82%，有一周甚至低于 70%，而且不是一個(gè)企業(yè)成員如此，具有非常強(qiáng)的普遍性。一開始大家是不習(xí)慣的，甚至是不高興的，因?yàn)榛旧鲜欠艞壛宋覀兂粤藥资甑娘埻??！? 如何通過(guò)配置虛擬產(chǎn)品來(lái)管理供應(yīng)鏈？ 北牛集團(tuán)今年上半年實(shí)現(xiàn)了銷 售 22 億元，同比增長(zhǎng)了 32%，整個(gè)產(chǎn)業(yè)集群的銷售增長(zhǎng)也超過(guò)了 25%。 “新嘉年華才剛剛上市，我們現(xiàn)在還在數(shù)錢呢。 何駿杰認(rèn)為，“一個(gè)福特”給福特中國(guó)區(qū)帶來(lái)的最大變化是能夠在中國(guó)更高效和高質(zhì)量的制造出中國(guó)市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品。 在王力的店里，低配基本款占新嘉年華銷量的七成左右，與?？?斯相比，新嘉年華是一款比較慢熱的車，“現(xiàn)在銷售的主力還是?？怂埂薄Ｍ趿貞浾f(shuō)，福特的培訓(xùn)師對(duì)店內(nèi)所有的銷售顧問(wèn)進(jìn)行了三天培訓(xùn)，包括新嘉年華的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，比如外型、動(dòng)感、魅力、內(nèi)飾、安全領(lǐng)先性、持久價(jià)值等等，培訓(xùn)結(jié)束后還進(jìn)行了考試。今年 3月推向中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，這款車在全歐暢銷車銷量榜上已經(jīng)攀升至第一位。 去年 7 月，金融危機(jī)的苗頭已經(jīng)在美國(guó)出現(xiàn)，福特汽車宣布加速推進(jìn)轉(zhuǎn)型計(jì)劃，包括在北美地區(qū)投放新款小型車，以及從年底開始將幾個(gè)卡車和 SUV 工廠改建成小型車 生產(chǎn)廠。 店里的銷售主管王力說(shuō)，新嘉年華上市只有兩個(gè)月，盡管現(xiàn)在的月銷量比?？怂惯€差得多，但他的客戶對(duì)于這款車很認(rèn)可，“大家覺得外型很時(shí)尚，尤其過(guò)去很多人認(rèn)為福特的內(nèi)飾沒(méi)有日系車那么精細(xì)，但新嘉年華內(nèi)飾不論是科技含量還是做工都有了很大的進(jìn)步”?！靶录文耆A是長(zhǎng)安福特生產(chǎn)線上最小的一款車，彌補(bǔ)了福特小排量車的空缺?！彼f(shuō)。 負(fù)責(zé)在華市場(chǎng)銷售工作的長(zhǎng)安福特馬自達(dá)銷售公司總經(jīng)理何駿杰透露，早在新嘉年華開發(fā)之初，公司就成立了調(diào)研團(tuán)隊(duì)，收集中國(guó)消費(fèi)者的聲音，從外觀設(shè)計(jì)到內(nèi)飾設(shè)計(jì)，整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)過(guò)程都融入了中國(guó)元素。 “我所關(guān)注的就是，了解中國(guó)消費(fèi)者喜歡什么樣的產(chǎn)品，從而來(lái)幫助建設(shè)我們的品牌，確保高效的運(yùn)營(yíng)，改善我們的銷售渠道，使消費(fèi)者滿意?！爸芰苋杖烁啵饼嬓⊙┯檬直葎澚艘幌?，“像趕集一樣。這是 2021 年 5 月的一個(gè)下午，雙龍博雅 4S 店內(nèi)客戶不斷，這大概是只有在中國(guó)才會(huì)見到的景象了。不同市場(chǎng)看到的新嘉年華還是有很多細(xì)微的差別，工程師們會(huì)為每個(gè)市場(chǎng)加入一些必要的特色元素，以適應(yīng) 當(dāng)?shù)氐慕煌l件、環(huán)境政策以及消費(fèi)者的特殊要求?！? 中國(guó)消費(fèi)者的喜好 “一個(gè)福特”重在降低開發(fā)和制造成本。庫(kù)扎克幾年前就在學(xué)習(xí)馬自達(dá)的開發(fā)方法，現(xiàn)在福特終于擁有了一個(gè)從馬自達(dá)那里借鑒來(lái)的名為 GPDS（福特全球化產(chǎn)品開發(fā)體系）的新開發(fā)流程。毫無(wú)疑問(wèn)，今天的互聯(lián)網(wǎng)和信息化軟件完全可以提供技術(shù)支持，而且日本廠商也早就已經(jīng)這么做了。庫(kù)扎克要求兩個(gè)團(tuán)隊(duì)立即協(xié)同工作。當(dāng)時(shí)沒(méi)有人能想到 5 年后福特乃至整個(gè)底特律的興亡都系于新嘉年華這款車之上。我們用‘動(dòng)感’來(lái)總結(jié)這樣的概念。整體來(lái)講，就是體現(xiàn)‘靜中有動(dòng)’這樣一種感覺。福特想要一款“非常漂亮的車”，但史密思不是通過(guò)一款車，而是通過(guò)他稱為“動(dòng)感設(shè)計(jì)”的方法來(lái)完成任務(wù)。參與過(guò)保時(shí)捷、奧迪和歐寶設(shè)計(jì)的馬丁 5 年前，歐洲事業(yè)部為了改進(jìn)“缺乏設(shè)計(jì)中的情感、不同汽車的和諧及清晰的觀點(diǎn)”，決定加強(qiáng)自己的研發(fā)力量?！倍撕螅Ｌ卦?zèng)]有開發(fā)過(guò)北美所擅長(zhǎng)的大型車。福特歐洲的執(zhí)行設(shè)計(jì)總監(jiān)馬丁 穆拉利任命有過(guò)歐洲工作經(jīng)歷的德里克 2021 和 2021 兩年，北美市場(chǎng)陷入困境，福特歐洲事業(yè)部卻獲得了 11 億美元的利潤(rùn)。福特所描述的割裂的公司結(jié)構(gòu)，正是他復(fù)興福特的基礎(chǔ)。福特將流水線上生產(chǎn)的“ T”型車推向市場(chǎng)，大規(guī)模制造方式使“ T”型車在當(dāng)時(shí)擁有無(wú)與倫比的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，汽車從奢品變成了代步工具，美國(guó)也自此成為“車輪上的國(guó)家”。 又一個(gè)“ T”型車 福特是現(xiàn)代汽車工業(yè)的奠基者。福特汽車（中國(guó)）有限公司董事長(zhǎng)兼 CEO 葛致諾解釋說(shuō)，“一個(gè)福特”就是要建立一個(gè)全新的開發(fā)體系，使福特汽車能從少數(shù)幾個(gè)核心平臺(tái)上制造出更多適應(yīng)全球市場(chǎng)的車型，從而進(jìn)一步削減成本，提高零配件和系統(tǒng)的通用性。這代表了一個(gè)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：福特將專注于更小型的產(chǎn) 品，而此前福特在北美市場(chǎng)一直依賴大型 SUV。 穆拉利決心重新塑造一個(gè)新的、全球化的福特。馬丁、捷豹、陸虎等在內(nèi)的高檔汽車廠商?！彼f(shuō)。福特最擔(dān)心的是被他稱作“沙皇俄國(guó)宮廷政治”的公司內(nèi)部制度和派系斗爭(zhēng)，從歐亞到南美乃至澳洲的全 球各運(yùn)營(yíng)地區(qū)只想守住自己一畝三分地、而不愿意同心合作。 另一個(gè)理由也許是福特已經(jīng)對(duì)那些“業(yè)內(nèi)行家”徹底絕望了。作為波音民用飛機(jī)集團(tuán)總裁兼 CEO，穆拉利率領(lǐng)波音開發(fā)了波音 777等一系列客機(jī)，度過(guò)了美國(guó)“ 9穆拉利是福特過(guò)去 103 年中首個(gè)掌握實(shí)權(quán)的非福特家族人物，憂心忡忡的小比爾 可以說(shuō)，穆拉利 2021 年 9 月赴任的時(shí)候，福特已經(jīng)處在崩潰的邊緣。這兩年是底特律最不堪回首的日子，全球銷量冠軍通用汽車兩年合計(jì)虧損近 400 億美元。 2021 年，福特的金融業(yè)務(wù)全年實(shí)現(xiàn)稅前利潤(rùn) 44 億美元，但汽車業(yè)務(wù)稅前虧損 10 億美元。現(xiàn)在這個(gè)預(yù)言提前 4 年靈驗(yàn)了。 因此，苦日子不是從經(jīng)濟(jì)危機(jī)才開始的。 “除了一些偶然的例外情況，底特律的主管們傳統(tǒng)上一般都是財(cái)經(jīng)人士，他們眼中的汽車只是一個(gè)偉大公司的成果，他們并沒(méi)有把它們當(dāng)作關(guān)鍵的產(chǎn)品而投入最大的注意力。梅納德看來(lái) ，這種荒謬就是底特律問(wèn)題的核心。 好公司不如好產(chǎn)品 這看上去有些滑稽。但對(duì)于福特來(lái)說(shuō)，這個(gè)計(jì)劃的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于表面所呈現(xiàn)出的東西?！?2021 年 5 月的一天，在北京一家福特 4S 店里，總經(jīng)理助理龐小雪指著店里擺放的幾款樣車說(shuō)，“我上網(wǎng)看過(guò)歐洲一些國(guó)家的福特 4S 店，和我們擺的都是一樣的車。 2021 年秋季上市后，新嘉年華 2021 年 1 月躍居福特在歐洲最暢銷車型， 3 月份又超過(guò)大眾高爾夫，成為全歐銷量榜上的冠軍車。受這個(gè)“利好消息”的刺激，當(dāng)天福特股價(jià)上漲了 %。 事實(shí)上，福特也沒(méi)能在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中獨(dú)善其身， 4 月發(fā)布的 2021 年第一季度財(cái)報(bào)顯示 ，該季福特凈虧 14 億美元。 4 月 30 日，美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬正式宣布對(duì)克萊斯勒實(shí)行破產(chǎn)保護(hù)，據(jù)稱美國(guó)政府還將繼續(xù)提供大約 30 億美元的資金，進(jìn)行破產(chǎn)保護(hù)過(guò)程中的債務(wù)處理。穆拉利 2021 年 9 月上任后，帶領(lǐng)福特汽車公司經(jīng)過(guò)兩年多的轉(zhuǎn)型，成為美國(guó)三大車廠中唯一沒(méi)有接受政府救助的巨頭。 福特：底特律最后的守望者回歸 “一個(gè)福特”拯救福特 5 月 11 日，福特汽車 CEO 艾倫約進(jìn)入量產(chǎn)階段 3 個(gè)月后，檢視目標(biāo)成本的實(shí)際達(dá)成狀況，進(jìn)行成本企劃實(shí)績(jī)的評(píng)估，至此，新車型的成本管理活動(dòng)正式結(jié)束。（通常反復(fù) 3 次） ⑸生產(chǎn)準(zhǔn)備及進(jìn)入量產(chǎn)執(zhí)行目 標(biāo)成本和制訂新基準(zhǔn)成本 進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，采購(gòu)部門開始進(jìn)行外購(gòu)零件的價(jià)格交涉，并根據(jù)正式圖進(jìn)行最終試作，成本企劃課執(zhí)行最后成本估計(jì)以確認(rèn)已達(dá)目標(biāo)成本。 豐田與成本管理有關(guān)的主要有財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)的成本管理課及技術(shù)部?jī)?nèi)的成本企劃課，前者為制定目標(biāo)利潤(rùn)、估計(jì)自制零件的價(jià)格，是負(fù)責(zé)全面財(cái)務(wù)預(yù)算控制的部門；后者則是負(fù)責(zé)成本預(yù)估、確認(rèn)設(shè)計(jì)部門目標(biāo)達(dá)成活動(dòng)的情形、為負(fù)責(zé) VE 活動(dòng)的部門。至于中間過(guò)程是要通過(guò)降低多少材料費(fèi)、加工費(fèi)等來(lái)達(dá)成目標(biāo)，則由各設(shè)計(jì)部視其創(chuàng)意工作而定。 ⑷產(chǎn)品設(shè)計(jì)和 VE 活動(dòng)中落實(shí)成本目標(biāo)達(dá)成 成本企劃目標(biāo)細(xì)分至各設(shè)計(jì)部后，各設(shè)計(jì)部即開始從事設(shè)計(jì)及 VE（ value engineering，即價(jià)值工程學(xué)，是指通過(guò)分析調(diào)查產(chǎn)品的機(jī)能與價(jià)格，用最少的成本支出達(dá)到最合適的產(chǎn)品功能的產(chǎn)品開發(fā)的科學(xué)方法）活動(dòng)。 并不是各設(shè)計(jì)部一律均降低多少百分比，而是由主任工程師根據(jù)以往的實(shí)績(jī)、經(jīng)驗(yàn)及合理根據(jù)等，與各設(shè)計(jì)部進(jìn)行數(shù)次協(xié)調(diào)討論后才予以決定。 ⑶運(yùn)用不同分類方式將成 本管理目標(biāo)分配到設(shè)計(jì)部門和零部件 將成本管理目標(biāo)細(xì)分，按車子的構(gòu)造、機(jī)能分別分配給負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的各個(gè)設(shè)計(jì)部，設(shè)計(jì)部為便于掌握目標(biāo)達(dá)成活動(dòng)及達(dá)成情況，將成本管理目標(biāo)更進(jìn)一步地按零件別予以細(xì)分。 ⑵對(duì)照目標(biāo)利潤(rùn)和估計(jì)成本確定成本管理目標(biāo) 參考豐田公司長(zhǎng)期的利潤(rùn)率目標(biāo)來(lái)決定目標(biāo)利潤(rùn)率，再將目標(biāo)銷售價(jià)格減去目標(biāo)利潤(rùn)即得目標(biāo)成本。 每一車種 (如： Corolla、 Camry 等 )設(shè)一負(fù)責(zé)新車開發(fā)的主任工程師，負(fù)責(zé)產(chǎn)品目標(biāo)成本的達(dá)成，組成一跨職能的開發(fā)團(tuán)隊(duì)共同開展兩年多的目標(biāo)成本管理，團(tuán)隊(duì)成員包括來(lái)自設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、采購(gòu)、業(yè)務(wù)、生管、會(huì)計(jì)等部門的人員。 目標(biāo)成本管理體現(xiàn)的管理思想：成本是管理決策的結(jié)果，對(duì)于汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本控制不是始于生產(chǎn)，而是始于新產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)階段。第一次世界石油危機(jī)之后，由于日本汽車公司采用目標(biāo)成本管理有效解決成本降低問(wèn)題，以物美價(jià)廉的產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利者。 豐田公司目標(biāo)成本管理 豐田公司目標(biāo)成本