【正文】 （ 6）檢查公平系統(tǒng)：對某人公平并不意味。（ 4）個別化獎勵：獎勵手段要有針對性。（ 3）運用目標：恰當設定有一定難度的具體目標。（ 1）認清個體差異：每個員工都是不同于他人的個體。所以，組織所提供的獎賞應該能 夠與個體的需要一致；獎賞的重點應放在對員工有吸引力的行為上；期望來自員工的知覺，而不一定是實際情況本身。（ 3）吸引力：如果工作完成，個體所獲得的潛在結果或獎賞對個體的重要性程度，與個人目標和需要有關。它包括三項變量或三種聯(lián)系：（ 1）努力 — 績效的聯(lián)系：個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。 期 望理論。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，他們會認為自己的收過低或過高。員工的積極性不僅受到自己絕對收入的影響，而且更受到其相對收入的影響。強化理論的致命弱點在于它忽視了諸如目標、期望、需要等個體要素，而僅僅注重當人們采取某種行動時會帶來什么樣的結果。強化物是在行為結果之后緊接著的一個反應，它提高了該行 為重復的可能性。 強化理論。（ 3）歸屬需要：建立良好人際關系的愿望。（ 2）權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。個體在工作環(huán)境中有三種主要的動機或需要：（ 1）成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。 “ 滿意 ”的對立面是 “ 沒有滿意 ” ，而不是 “ 不滿意 ” ； “ 不滿意 ” 的對立面是 “ 沒有不滿意 ” ，而不是 “ 滿意 ” 。保健因素是導致工作不滿意感的因素。激勵因素是使人真正對工作感到滿意的因素。 激勵 保健理論。 X 理論假設較低層次需要支配著個人的行為：（ 1）員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就逃避工作；（ 2）員工不喜歡工作，因此必須采取強制或懲罰，迫使他們實現(xiàn)組織的目標；（ 3）員工只要可能，就會逃避責任，并總是安于現(xiàn)狀；（ 4）大多數(shù)員工喜歡安逸，不求上進，沒有雄心壯志。馬斯洛理論有二個基本論點：（ 1）人是有需要的動物，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵的作用；（ 2）人的需要具有層次性，只有前 一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵作用。（ 5）自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自我理想的需要。（ 3）社會需要：友誼、愛情、歸屬及再給接納方面的需要。（ 1）生理需要：食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。當需要未被滿足時就會產(chǎn)生緊張，進而激發(fā)了個體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導致尋求特定目標的行為。如果管理者希望他們的員工付出最大的努力，就應調(diào)整自己的激勵實踐以滿足員工的需求和愿望。激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的過程。因此動機水平不僅因人而異，而且因時而異。動機是個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力應能滿足個體的某種需要。（ 5）注意非語言提示：行動與語言相匹配，并起到強化語言的作用。（ 3）積極傾聽：雙方都在思考，專注、移情、接受、對完整性負責。（ 1）運用反饋：避免不準確或誤解。（ 5）非語言提示：當非語言提示線索與口頭信息不一致時，不但會使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也受到影響。（ 3）情緒：接受者的感覺也會影響他對信息的解釋。（ 1）過濾：故意操縱信息，使信息顯得對接受者更為有利。行為并不是由反射或天生決定的，而是后天習得的。人們總是學習想要的東西而逃避不想要的東西。 操作性條件反射。刻板印象有時是對的，但很多刻板印象會歪曲 判斷。假定他人與我們一樣可能會是對的，但大多數(shù)情況下是錯的。選擇性知覺能使我們 “ 快速地閱讀他人 ” ，但這同時也在冒信息失誤的風險。 判斷他人時常走的捷徑。 基本歸因謬誤。（ 3）一貫性：某種行為的穩(wěn)定性和持久性。（ 2）一致性：對相似情景是否有相同的反應。（ 1）區(qū)別性：指個體在眾多場合下都表現(xiàn)出這種行為還是僅僅在某一特定情境下表現(xiàn)這一行為的。內(nèi)因行為指那些個體認為在自己控制范圍之內(nèi) 的行為；外因行為是由外部原因引起的，個體因情境因素而被迫行動。歸因理論認為，我們對個體的不同判斷取決于我們對給定行為歸因于何種意義的解釋。當個性與職業(yè)相匹配時，會有最高的滿意度和最低的離職率。（ 5）自我監(jiān)控：個人根據(jù)外部環(huán)境因素而調(diào)整自己的行為的個體能力。相信結果會為手段辯護。（ 2）權威主義：相信組織中人們之間地位和權力的差異。 【重點內(nèi)容】 在管理工作中人們主要注意的六種重要個性。 信息源把頭腦中的想法進行編碼而生成了信息，被編碼的信息受到四個條件的影響：技能、態(tài)度、知識和社會 — 文化系統(tǒng)。這就是社會學習。 管理者需要認識到，員工往往根據(jù)知覺而不是客觀現(xiàn)實作出反應。人們往往只是憑自己的知覺對所看到的東西作出解釋并稱之為事實。情緒會使人對外界信息接受打折扣，從而影響溝通的效果。當人的內(nèi)心情感與外在的客觀事實發(fā)生矛盾時，會產(chǎn) 生對結論的困惑。一旦作出決策，就又需要進行溝通，否則沒有人知道已經(jīng)作出決策。 管理者所做的每一件事都包含著溝通。當出現(xiàn)不一致時，個體可以通過改變態(tài)度或行為或者為這種不一致找一種合理化的理由的辦法得到解決。工作滿意度：員工對自己工作的一般態(tài)度；工作投入度：員工認為工作績效對自己的個人價值實現(xiàn)的重要程度；組織承諾：員工對組織的認同程度、忠誠度和參與程度。溝通是意義的傳遞與理解。地位是指在一個群體中所處的威望等級、位置或是階層。規(guī)范是群體成員所共同接受的標準。角 色指對占據(jù)某一社會組織中特定位置的個人的所期望的一套行為模式。它可以是正式的，也可以是非正式的。 群體。管理者可以通過經(jīng)常性的逐步指導個體學習的方式來塑造個體，即通過系統(tǒng)、連續(xù)地強化行為而使個體接近理想的反應。幾乎所有的復雜行為都是學習得到的。 學習。 知覺。 個性。它由三種成分組成，認知成分：由個人所持的信念、觀點、知識或信息組成；情感成分：態(tài)度中的情緒或感受部分；行為成分：以某種方式對事物和人作出反應的意向。 第十章 管理溝通 【名詞解釋】 態(tài)度。（ 4）提高管理人員的素質(zhì)。（ 2）進行充分交流。（ 3）維護整體控制：經(jīng)營和協(xié)調(diào)均要在公司董事會及其各個委員會所制定的方針、政策指導下統(tǒng)一進行，任何偏離大方向的行為都將及時予以糾正。（ 1）確立兩級職責：公司經(jīng)營的方針、政策由公司集中決策和控制，方針、政策的執(zhí)行和運用分散到各個部門。（ 5）環(huán)境的影響：集權與分權的程度還受外部的一些因素影響。（ 4）下級管理人員的素質(zhì)。 (2)職責或決策的重要性：所涉及到的工作或決策越重要，與此相關的權力就越可能集中在上層。 影響集權與分權的權變因素。（ 4）正確選擇受權者。（ 2）職、權、責、利相當。 授權的基本原則。為此，要明確授權者與受權者之間的權力 關系。（ 3）責任明確：受權人的責任主要表現(xiàn)為向授權者承諾保證完成分派的任務，保證不濫用權力，并根據(jù)任務完成情況和權力使用情況接受授權者的獎勵或懲處。（ 1）任務分派：權力的分配和委任來自于實現(xiàn)組織目標的客觀需要。（ 4）可充分發(fā)揮下屬的專長，以補救授權者自身才能之不足。（ 2）可提高下屬的工作情緒，增強其責任心，并增進效率。 授權的益處。由于職能權 力是高層管理者直接授予的特定權力，因此直線權力和職能權力之間的關系是 “ 直線有大權，職能有特權 ” 。 直線權力和職能權力的關系。（ 4）創(chuàng)造相互合作的良好氣氛。（ 2）直線人員要注意傾聽參謀人員的意見，并隨時向參謀人員提供有關情況。 【重點內(nèi)容】 如何處理直線權力與參謀權力之間的關系。 分權可以減輕高層人員的負擔，增強各級管理人員的責任心、積極性和自主性，增強組織的應變能力；缺點是可能會造成各自為政、各行其是的現(xiàn)象，增強各部門之間協(xié)調(diào)的復雜性，并且受到規(guī)模經(jīng)濟性、有無合格的管理人員等的上海海天考研 限制。這是保證組織內(nèi) 部命令統(tǒng)一的必須的。（ 2）這兩種權力之間的性質(zhì)不同。它是一種有限的權力，只有在被授權的職能范圍之內(nèi)有效。 職能權力。 參謀權力。 第九章 權力的配置 【名詞解釋】 .直線權力。部門的劃分更應考慮到權變、靈活。常見的部門化的方法有：職能部 門化、產(chǎn)品部門化、顧客部門化、地區(qū)部門化和過程部門化。并無單一的劃分部門的方法。傳統(tǒng)觀點：勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了新的要求。管理跨度日益根據(jù)權變因素變化的情況向上調(diào)整。傳統(tǒng)觀點：盡管對具體的人數(shù)沒有形成一致的看法，但經(jīng)典的主張是保持較小的轄度為宜（通常不超過 6 人），以便對下屬保持緊密的控制。職權只是更廣泛的權力概 念中的一個要素。職權是一種基于個人在組織中所居職位的合法權力。傳統(tǒng)的觀念認為，組織職位所固有的權力是影響力的唯一源泉。當組織的規(guī)模得到擴大并變得更為復雜后，直線管理者會發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能、方法來處理工作中龐大的信息，使工作保持高效和順利達成目標。每一個管理者都對他的下屬擁有直線權力，但并不是每個管理者都有牌直線職能或職位中。有時， “ 直線 ” 一詞也用來區(qū)分直線管理者與輔助管理人員。直線職權是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力，正是這種上級至下級職權關系貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成所謂的指揮鏈。但是應對他所授予了執(zhí)行職責的下屬的行為 最終負責。應區(qū)別兩種不同形式的職責：執(zhí)行職責與最終職責。職責是與職權相應的責任。它是管理職位所具有的某種特定的、內(nèi)在的權力。傳統(tǒng)觀點：職權指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。但有時它也因過于僵化而會造成某種程度的不適應性，妨礙組織取得良好的績效。傳統(tǒng)觀點：每一個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。如，厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品 增 加 、 曠 工 、 高 離 職 率等。它使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用。 （ 1）勞動分工。組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而采用的一種手段，因此 ，組織結構要根據(jù)變化了的情況及時調(diào)整。組織結構建立要有利于人員在工作中得到培養(yǎng)、提高和成長，有利于吸引人才，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。組織中的人們只有通過相互之間的溝通，才能把組織的目標變成為組織成員的具體的行動，溝通的作用就在于能把組織目標與那些愿意在組織中工作的人的行為結合起來。組織設計中堅持分工協(xié)作原則，就是要做到分工合理，協(xié)作明確，對于每個部門和每個員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。（ 2）分工與協(xié)作原則。（ 1）目標原則。分部型結構的主要缺陷是，活動和資源出現(xiàn)重復配置，這導致了組織總成本的上升和效率的上降。分部型結構使總部人員擺脫了關注日常運營具體事務的負擔，使他們能專心致志于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。分部型結構強調(diào)結果。職能型結構的另一個缺點是，職能經(jīng)理們看到的只是組織的一個狹窄的局部，這種結構并不能給管理者帶來關于整個組織活動的廣闊。沒有一項職能對最終結果負全部責任，成員很少了解其他職能的人干什么。將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，減少員工和設備的重復配置，以及通過給員工提供與同行們 “ 說同一種語言 ” 的機會而使他們感到舒適和滿足。 職能型結構的優(yōu)缺點。（ 4）環(huán)境。成功的企業(yè)是那些能根據(jù)技術的要求而采取適應結構安排的企業(yè)。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動中。（ 3）技術。一般說來隨著組織規(guī)模的擴大，規(guī)模對結構的影響強度逐漸下降。（ 2）規(guī)模。例如，追求探索者戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新求生存，因此有機式組織更好地適應這一戰(zhàn)略，因為它靈活，能保持最大的適應性。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結構的調(diào)整。組織結構是幫助管理者實現(xiàn)其組織目標的手段，而目標產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結構 必須與戰(zhàn)略緊密配合。 組織設計的權變因素。感召權力的基礎是對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)的和一種確認。它包含強制權和獎賞權，尤其包含著組織成員對某一職位權力的接受意愿。合法權力是與職權同一的概念。強制權力的反面是獎賞權力。強制權力是一種依賴于懼怕的力量。 權力的五種來源或基礎。 【重點內(nèi)容】 管理跨度的權變因素。 1組織的本質(zhì)是一個利益的共同體。 上海海天考研 1組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內(nèi)部的相互關系。即一項工作如同時具有這三個維度，則可以預期任職者會認為他的工作是重要、有價值和值得做的。（ 5）反饋：個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關共績效信息的直接和清晰程度。（ 3）任務重要性：一項職務對于其他人的工作和生活具有實質(zhì)性影響的程度。五種基本的職務特征：（ 1）技能多樣性：一項職務要求員工使用各種技術和才能從事多種不同的活動的程度。 1職務特征模型是一種分析職務或指導管理者設計職務的框架。使員工有更大的自主權、獨立性和責任感。即允許員工對他們所從事的工作施加更大的控制。 1職務擴大化是增加一項職務所完成的不同任務的數(shù)目，但實行的效果并不樂觀。其優(yōu)點是，拓寬工作視野，對組織的其他活動有更多、更完整的了解，培養(yǎng)人的全面能力，發(fā)掘人的潛能，發(fā)現(xiàn)人才。職務輪換可以在縱向和橫向進行。網(wǎng)絡組織缺乏傳統(tǒng)組織的緊密的控制力，所以供應品的質(zhì)量難以預料，設計上的創(chuàng)新也很容易被竊取 。它比