【文章內(nèi)容簡介】 散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。第四，引進多種經(jīng)營體制，實行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經(jīng)營體制、提高自身活力是一種新的嘗試，虹光公司對此進行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)—愛華達有限公司，生產(chǎn)具有當今國際先進水平的SDH同步香港傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術(shù)。問題：（1）虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是（D．提高管理效率）。 A．較少決策層次 B．精簡人員 C．經(jīng)營自主權(quán)下放 D．提高管理效率（2）把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是（D．企業(yè)長遠科研項目停頓）。A．企業(yè)科技人員地位下降 B．企業(yè)科技人員收入下降C．企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿 D．企業(yè)長遠科研項目停頓（3）對虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確（B．無顯著經(jīng)濟效益）。A．帶來了經(jīng)濟活力 B．無顯著經(jīng)濟效益C．帶來了人事變更 D．獲得了新的管理方式（4）虹光公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是（D．協(xié)調(diào)各部門的難度加大）。A．決策混亂 B．企業(yè)文化不一致C．總廠資金回收困難 D．協(xié)調(diào)各部門的難度加大（5）“一廠多制”最合理的理論概括是（A．多種經(jīng)營體制的互補）。A．多種經(jīng)營體制的互補 B．合資合作是大勢所趨C．經(jīng)營資源的合理化配置 D．宏觀經(jīng)濟體制改革的微觀化7．陳華的困惑陳華已在一家IT公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對自已所服務(wù)的這家公司相當滿意，不管是工作職位還是收入，都讓陳華感到有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。一個周末的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了位剛從大學(xué)畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是個好脾氣，但當他聽到這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時，不禁發(fā)火了。下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問他自已聽說的事是不是真的，李江林帶著歉意地說，確有這么回事，但他試圖解釋公司的處境：“陳華，編程分析員的市場相當緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做?！标惾A問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資，李江林回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)。你干得非常不錯！我們相信老板到時會給你提薪的。”陳華在向李江林道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自已在公司的前途感到疑慮。問題：（1）本例描述的事件對陳華的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響？(1)答：本例中描述的事件會對陳華的工作動力產(chǎn)生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自于成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)之一就是薪水，當他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感，會影響其工作的動力。（2）哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑？簡述其理論內(nèi)容。(2)答：亞當斯的公平理論可以更好地解釋陳華的困惑。理論內(nèi)容如下：公平理論又稱為社會比較理論，是由美國心理學(xué)家亞當斯于20世紀60年代首先提出的一種激勵理論。公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入（如努力、經(jīng)濟、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果人們覺得自己所獲得的報酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量，或者離開這個組織；如果認為報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認為自己所獲得的報酬比認為的公平報酬大，則可能會更加努力地工作。該理論還指出，員工對某些不公平感雖然可以暫時忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴重的后果。（3）你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎？請說明理由。(3)答：這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復(fù)雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中將處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。（4）你認為公司應(yīng)當對陳華采取什么措施？為什么？ (4)答：公司目前最主要的是增加陳華的公平感，盡快給予提薪，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自于成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)之一就是薪水。如果按照程序無法盡快給其加薪，那么就應(yīng)該采用其他方式提高他的成就滿足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平。比如領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、讓其參與管理、工作豐富化等激勵方法。8．上海大眾的質(zhì)量管理上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時，在產(chǎn)品生產(chǎn)管理上采用的是以產(chǎn)品質(zhì)量目標為依據(jù)的“逆向型”生產(chǎn)管理方法；在生產(chǎn)組織上采用的是“三級式閉環(huán)型”模塊化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)；在生產(chǎn)物資的流通上則采用了以“看板管理”技術(shù)為特色的“準時化生產(chǎn)”的物資流動形態(tài)． 上海大眾“三級式閉環(huán)型”的模塊化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點是：將轎車制造過程按一定的生產(chǎn)階段，組合成獨立進行生產(chǎn)活動的“封閉式”生產(chǎn)單元，在該單元內(nèi)利用己有的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，按工藝要求自行獨立地完成對材料的加工、工作偏差的修正、生產(chǎn)設(shè)備的自檢等一系列生產(chǎn)活動，并最終輸出符合質(zhì)量要求的加工品．第一級“閉環(huán)型”模塊代表著汽車裝配廠，從原材料輸入，經(jīng)過制造廠一系列生產(chǎn)活動后，最終輸出了制造成果——轎車。第二級和第三級“閉環(huán)型”模塊分別代表著生產(chǎn)車間和生產(chǎn)工段，在這些生產(chǎn)單元內(nèi)，通過生產(chǎn)加工，輸出了相應(yīng)的加工品。 上海大眾在生產(chǎn)物資的管理上，是通過運用即時化〔JIT〕技術(shù)來控制物資流向。由于轎車零件種類多、數(shù)量大，且絕大多數(shù)還是來自于外界供應(yīng)商，因此，要保證及時而準確的物資供應(yīng)就成為一項相當復(fù)雜的系統(tǒng)工程。上海大眾通過以“后道工序拉動前道工序”為依據(jù)來指導(dǎo)生產(chǎn)物資的流向，同時，通過運用“看板管理”技術(shù)，將這復(fù)雜而又零散的物資供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)明白無誤地顯示出來，并在物資部門的統(tǒng)一調(diào)配下，達到“生產(chǎn)部門需要什么，物資部門就必須供應(yīng)什么”的管理原則。在上海大眾，“根據(jù)生產(chǎn)計劃定額發(fā)送材料，按照看板顯示，用卡調(diào)撥物資”就是從事生產(chǎn)物資管理的指導(dǎo)思想。 “質(zhì)量是上海大眾的生命”這句口號時時提醒著全體員工：質(zhì)量是上海大眾得以發(fā)展壯大的生命線。多年來，上海大眾的質(zhì)量保證體系形成了自己的特色． 上海大眾的質(zhì)量管理工作的架構(gòu)，定在實施全過程的質(zhì)量控制的高度上。這點從質(zhì)量保證部門的專業(yè)科室設(shè)置就可以看出來：質(zhì)量規(guī)劃與促進科負責全公司質(zhì)量方針的制訂與規(guī)劃，外購件質(zhì)保