【正文】 批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績(jī)，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。(3)“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，包含了怎樣的管理思想？答：密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。(3)如果你是張廠長(zhǎng)，你會(huì)做出什么樣的選擇？答：(不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并，張廠長(zhǎng)可以做出任意選擇。，作為管理者你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵(lì)？請(qǐng)說(shuō)明理由。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。該公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。？答：五項(xiàng)修煉技能，即：(1)系統(tǒng)思考。，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺(jué)，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問(wèn)題，如果是您，將如何處理？答：建立完善的激勵(lì)機(jī)制；建立通暢的溝通渠道；建立合理的人事管理制度。通過(guò)調(diào)查分析，認(rèn)為必須引入先進(jìn)的管理理念，即企業(yè)文化。答：①組織結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。(2)李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法對(duì)嗎？為什么？答：我認(rèn)為李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法是正確的，因?yàn)椋孩倮钚ｉL(zhǎng)的說(shuō)法體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則；②李校長(zhǎng)作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。第五篇：管理學(xué)基礎(chǔ)(案例分析)《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例分析參考為了幫助同學(xué)們學(xué)習(xí)掌握案例分析，我將往屆考試中的案例匯總提供給大家，部分內(nèi)容有刪減；希望能成為良好的參考資料。：（1）該理論在實(shí)踐中的先進(jìn)性；（2）只重視技術(shù)不關(guān)心人的剝削性。除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營(yíng)業(yè)收入損失。這中轉(zhuǎn)變就來(lái)自于他們清醒地認(rèn)識(shí)到哪些是馬來(lái)西亞的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)和朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。圣吉教授。案例（三）結(jié)合學(xué)習(xí)第五章戰(zhàn)略管理，第六章決策科寧是美國(guó)一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營(yíng)玻璃制品，1880年該公司成功制造第一個(gè)燈泡?？茖幑具€有次一級(jí)的目標(biāo)，例如，搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，向不發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)展… 但是，在新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到許多問(wèn)題。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域。B、疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對(duì)待每個(gè)人的。他已從普通編程員升到資深的編程分析員?！标惾A道聲“打擾了”便離開了。李的解釋會(huì)讓陳華理解為“在公司里，你無(wú)所謂…你可能還不如新人…”那么陳華賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個(gè)月后她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。每一項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)都是為了達(dá)到更高一級(jí)質(zhì)量目標(biāo)制定的，質(zhì)量保證體系就是在質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上由上而下分解形成的…上海大眾就是通過(guò)一系列的生產(chǎn)制造活動(dòng)使產(chǎn)品最終達(dá)到質(zhì)量總目標(biāo)值的。公司成立之初采用以職能取向的組織結(jié)構(gòu)模式。各產(chǎn)品經(jīng)理不再是管理一個(gè)部門而是承擔(dān)其產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出到顧客滿意度等整個(gè)管理工作。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格執(zhí)行工程師們制定的工作程序。會(huì)后，他問(wèn)大家“今年打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國(guó)一城的興衰變化。面對(duì)這個(gè)智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)的快被視為最更本的競(jìng)爭(zhēng)能力。不同的人對(duì)同一事物的看法不同，是因他們的心智模式不同；（4）建立共同愿景。這兩條產(chǎn)品線都無(wú)法獲利。問(wèn)題：？。這樣既調(diào)動(dòng)了中層和基層管理人員的積極性，又保證高層管理人員集中精力和時(shí)間處理企業(yè)的重大事項(xiàng)；該公司通過(guò)管理手段的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)對(duì)工作全過(guò)程的有效控制，使各級(jí)管理者處理日常工作的時(shí)間和精力又有所減少。問(wèn)題：請(qǐng)你從這四種方案中選擇效果較好的一種方案并說(shuō)明理由。周末，他了解到部門新雇了一位剛畢業(yè)的大學(xué)生。例如職位提升、工作豐富化、擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)等。上海大眾“三級(jí)式閉環(huán)型”生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：….第一級(jí)閉環(huán)型代表汽車裝配廠….第二級(jí)和第三級(jí)閉環(huán)型代表生產(chǎn)車間和生產(chǎn)工段，…“質(zhì)量是上海大眾的生命”這句口號(hào)時(shí)時(shí)提醒全體職工。即：企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過(guò)程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的質(zhì)量管理體系。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理處理。經(jīng)過(guò)再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們有深切體會(huì)。…流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。在此模式中，流程被嚴(yán)重割裂。這就是“逆向型”生產(chǎn)管理方法。首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)計(jì)劃反應(yīng)冷漠，他們認(rèn)為服裝暢銷就是挑戰(zhàn)，這些計(jì)劃是浪費(fèi)時(shí)間；裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的感受各式各樣，在新計(jì)劃執(zhí)行中受到表?yè)P(yáng)的反應(yīng)良好，另一些人則認(rèn)為是詭計(jì)，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數(shù)，一些偏激的叫嚷要罷工…張宏偉沒(méi)想到事情會(huì)發(fā)展到這樣，公司高層管理者也開始懷疑，批評(píng)她考慮不周。，就應(yīng)重視他們的心理需求，增加陳華的公平感。邊走邊搖頭，很對(duì)自己在公司的前途疑慮。他對(duì)公司相當(dāng)滿意。C、重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。；短期計(jì)劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線案例（四）結(jié)合學(xué)習(xí)第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人。例如，如果真要從光波導(dǎo)器和生物控制方面獲得成功，就必須擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。該公司一直由科寧家族掌管。：（1）系統(tǒng)思考，為了看見(jiàn)事物的整體；（2）超越自我。簡(jiǎn)祜強(qiáng)說(shuō)道“擁有富有知識(shí)的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯?jì)劃。這算是一種管理辦法嗎？對(duì)簡(jiǎn)祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。案例（二）結(jié)合學(xué)習(xí)第二章“管理理論的形成與發(fā)展” 學(xué)習(xí)型組織問(wèn)題去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。案例（一）結(jié)合學(xué)習(xí)第二章“管理理論的形成與發(fā)展”聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬(wàn)員工，平均每天將300萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地。就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心的流程小組為主體的組織架構(gòu)。案例（九）綜合第二章企業(yè)再造，第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)柯達(dá)電子（上海）公司是美國(guó)柯達(dá)在上海的子公司。這點(diǎn)從質(zhì)量保證部門的專業(yè)設(shè)置就可以看出來(lái)….該公司建立了以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)值為依據(jù)的“逆向型” 生產(chǎn)管理流程。她說(shuō)服了公司高層管理者，總裁授權(quán)她制定計(jì)劃并放手去推行。如果認(rèn)為不公平，就會(huì)產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出，甚至離開；如果認(rèn)為公平，就會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)有水平上工作；如果認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，就會(huì)更加努力工作。李帶有歉意承認(rèn)，并說(shuō)：“編程分析員市場(chǎng)相當(dāng)緊俏，為使公司吸引合格人才，不得不提供較高起薪。目前這個(gè)年輕人是你招聘的，你給與他許多的指導(dǎo)和關(guān)心，不存在（1）（2）方面的問(wèn)題，而且他是很有希望的。）現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（）名中層管理人員。科寧公司的戰(zhàn)略決策：既開辟新市場(chǎng)，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)。該計(jì)劃包括三方面：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場(chǎng)周期變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場(chǎng)的產(chǎn)品。，適應(yīng)變化。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革?！睂W(xué)習(xí)對(duì)分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會(huì)議室。問(wèn)題： ？是誰(shuí)提出來(lái)的？ ？？ ？參考答案：；泰羅2.（1）科學(xué)管理理論的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；（2）實(shí)現(xiàn)最高工效的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的主要原因。③領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值；對(duì)內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同成長(zhǎng)。其次，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。索尼公司的內(nèi)部招聘制度問(wèn)題：？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響？答：年輕員工反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的。該工段不具備這些條件。職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。某公司的管理制度問(wèn)題：(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？答：體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。答：李英從沒(méi)有工作到晉升生產(chǎn)部長(zhǎng)，其個(gè)人需要已經(jīng)從初級(jí)的生理需要發(fā)展到高層次的自我實(shí)現(xiàn)的需要。(2)對(duì)于張廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，當(dāng)他做決策的時(shí)候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？答：外部：政策等。，引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過(guò)去都不熟悉。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問(wèn)，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊(cè)中去?？墒撬浅ＵJ(rèn)真好學(xué)，一方面仔細(xì)參閱該單位所訂的工作手冊(cè)，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識(shí)；另一方面監(jiān)督長(zhǎng)也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作?！?。如：19751976年為公司節(jié)省了40億日元。案例1豐田公司的職工管理制度 1：本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？ 答：體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。(2)銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作?(6 分)①?gòu)臋C(jī)制方面，銀華公司建立和完善了考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、分配制度、人才選拔機(jī)制等。③激勵(lì)因素，包括賞識(shí)(認(rèn)可)、艱巨的工作、晉升和工作中成長(zhǎng)、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒(méi)有不滿；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。李強(qiáng)問(wèn)能否相應(yīng)提高他的工資。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對(duì)自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便_追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過(guò)大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有籮底，令工人更換??．俗雩說(shuō)：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購(gòu)。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與二個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。(3)參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系? 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是(1)工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；(2)專業(yè)管理制度化；(3)現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；(4)崗位培訓(xùn)星級(jí)化；(5)工作安排定期化；(6)工作過(guò)程程序化；(7)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；(8)考核獎(jiǎng)懲定量化；(9)臺(tái)帳資料規(guī)格化；(10)管理手段現(xiàn)代化。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分?！被疾〉哪赣H含笑聽(tīng)著。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。(3)主要原因是：扎人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái)．b．獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c．職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想．因而處理事情就不得力。經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1．8％。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。(1)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題?(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳的方法。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。艾珂卡承認(rèn)。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過(guò)熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)亭，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。(2)如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題?(2)權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。不過(guò)，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部，分被產(chǎn)品推銷人員用來(lái)作為回扣或向有關(guān)人