【導(dǎo)讀】采購項(xiàng)目管理考前重點(diǎn)復(fù)習(xí)資料。一．什么是項(xiàng)目P4-. 1>項(xiàng)目是為獲得商定的成果而進(jìn)行的獨(dú)特的、階段的工作.2>項(xiàng)目管理是獲取這些成果的過程:項(xiàng)目管理是一個(gè)過程,在這個(gè)過程里,項(xiàng)目被界定、計(jì)劃、監(jiān)。督、控制和交付,以此來實(shí)現(xiàn)商定的成果.3>項(xiàng)目會(huì)導(dǎo)致變革,項(xiàng)目管理被認(rèn)為是最有效的管理變革的方法.1>與七因素結(jié)合,完成具體的、限定的任務(wù).3>所有項(xiàng)目都有共同的目標(biāo):在―績效(范圍)、時(shí)間、成本”這三個(gè)目標(biāo)之間找到“平衡”。3>目標(biāo)顯示項(xiàng)目是―一個(gè)有目標(biāo)的活動(dòng)且該活運(yùn)經(jīng)常變化。在有限的時(shí)間里，將人力資源和非人力資源結(jié)合起來,共同進(jìn)入一個(gè)臨時(shí)性的組織去達(dá)到一個(gè)具。三.項(xiàng)目環(huán)境的影響P23-24-

　　

【正文】 工作任務(wù)； ? * 團(tuán)隊(duì)成員致力于合作和協(xié)作； ? * 作為一個(gè)單獨(dú)的單位，團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)負(fù)有責(zé)任（且應(yīng)得到獎(jiǎng)勵(lì)）。 三十七 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法 P195199第 11 章 答： （一） 土克曼 ―orming‖模型 : 1) 形成期 (Forming) 2) 風(fēng)暴期 (Storming) 3) 規(guī)范期 (Norming) 4) 運(yùn)行期 (Performing) 5) 休整期（ Adjourning）。（休整期是在 1977 年后加入的。） 2． 該模型的優(yōu)點(diǎn)：為團(tuán)隊(duì)發(fā)展提供階段指導(dǎo)。 3． 該模型的的局限及缺點(diǎn)： ? 1） 、 該模型是用來描述小型團(tuán)隊(duì)的。 ? 2） 、 該模型忽視了組織的背景； ? 3） 、 實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)發(fā)展軌跡不一定象 Tuckman 的描述是線形的，而有可能是循環(huán)式的。 ? 4） 、 該模型描述的階段特征并不可靠，因?yàn)樗饕剂康?是人的行為，而當(dāng)團(tuán)隊(duì)從一個(gè)階段跨向另 一個(gè)階段的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員的行為特征變化并不明顯。 它們也很有可能會(huì)發(fā)生交疊。 ? 5） 、 模型沒有考慮到團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人角色特征。 比較： Belbin Team Roles 貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色 ? 6） 、 在階段發(fā)展跨越上沒有給出時(shí)間框架指導(dǎo)。 這是一個(gè)主客觀相結(jié)合的模型。 （二） 梅勒模型 6 階段生命周期模型： 1) 集結(jié) : 2) 鞏固 : 3) 和解 : 4) 協(xié)同 : 5) 衰退 : 6) 解散 : 三十八 選擇團(tuán)隊(duì)成員時(shí)應(yīng)從以下幾個(gè)方面考慮 ： P200203第 11 章 ? ①具有混合的背景 ? ②具有混合的知識(shí) ? ③具有混合的權(quán)力 ? ④具有混合的類型 ? ⑤很好的安排隊(duì)員的角色 三十九 項(xiàng)目趕工 當(dāng)時(shí)間緊迫，項(xiàng)目進(jìn)度滯后，或最終期限提前，“趕工”是適應(yīng)該變化的一種方式。 答： 1. 它包括：增加資源來推進(jìn)行動(dòng)。如：引進(jìn)更多的培訓(xùn)人員是項(xiàng)目趕工的一種方式 2. 趕工通常與關(guān)鍵路徑 CPM 與 PERT 法相關(guān) ,理論上詳 ,只有在關(guān)鍵路徑上進(jìn)等趕工才是值得的 . 3. 趕工 步驟 : 1)指出可以更加快速完成的活動(dòng) 2)指出每種活動(dòng)節(jié)省的每日 (單位 )成本 3)選擇最便宜的 4)檢查所有可以提前的活動(dòng) 20 5)檢查其它非關(guān)鍵路徑 ,并確定項(xiàng)目的長度 四十 .情境制宜法 (因地制宜 ) 答 : (一 )決定不同項(xiàng)目管理方法和工具適用的決定因素 P283/293 第 16 章 1. 情景控制的三個(gè)因素的相關(guān)重要性（ A．管理成員關(guān)系 B．任務(wù)結(jié)構(gòu) C．職位權(quán)利） 2. 利益相關(guān)者的需求 3. 項(xiàng)目類型和項(xiàng)目階段 4. 項(xiàng)目的復(fù)雜程度、風(fēng)險(xiǎn)、軟或硬的活動(dòng)、變化程度、新奇和不確定性 5. 組織的項(xiàng)目管理歷史、文化；區(qū)域文化關(guān)異 6. 獨(dú)立利益相關(guān)者的偏好 總結(jié)論是，類型、方法 、方法論或工具的價(jià)值是根據(jù)一系列因素的變化而變化的。 （二）權(quán)變理論 源于領(lǐng)導(dǎo)和組織設(shè)計(jì)中的情境制宜法。 1．最好的適用性取決于兩個(gè)主要因 素 菲德勒 1）管理形式 2）情景控制 A．管理成員關(guān)系 B．任務(wù)結(jié)構(gòu) C．職位權(quán)利 四十一 項(xiàng)目成功與失敗的原因 見附表 P285289第 16 章 四十二 職能型組織結(jié)構(gòu) 最普遍的形式 P193第 11 章 P316第 18 章 答 : (一 )優(yōu)點(diǎn) : ii. 具有清晰的權(quán)力 結(jié)構(gòu) : iii. 部門間的分工明確了各部門的職責(zé) iv. 一目了然的晉升和提拔結(jié)構(gòu) v. 結(jié)構(gòu)把人與職位分離 ,使職位的權(quán)力比個(gè)人魅力和世襲的權(quán)力更加重要 (二 )缺點(diǎn) 1. 它圍繞各個(gè)職位來組織人員而不考慮產(chǎn)量、產(chǎn)品項(xiàng)目或者過程 2．“商業(yè)流程重組”和“精益”理念都對(duì)職能組織理論提出挑戰(zhàn) 3．在職能組織中，總是存在著忠誠度的矛盾和阻礙有效執(zhí)行項(xiàng)目的問題。 四十三 矩陣結(jié)構(gòu) 面對(duì)兩個(gè)方向 P193194第 11 章 P317319第 18 章 答 : (一 )優(yōu)點(diǎn) : 1. 它可以使一些項(xiàng)目方向符合職能方向 2. 是項(xiàng)目型與職能型的中和 21 (二 )缺點(diǎn) 1. 每個(gè)成員要向多個(gè)上司匯報(bào)工作，有多個(gè)方向，這會(huì)引起個(gè)人和組織在決策上的混亂，且會(huì)增加沖突。因此該結(jié)構(gòu)難于管理 （三） 三種形式 1. 輕量型矩陣：職能管理者擁有極大的控制權(quán) 2. 重量型矩陣：項(xiàng)目管理者權(quán)力較大 3. 平衡型矩陣：是以上兩者的中和，會(huì)因具體項(xiàng)目和人員的差異有所變化，這一變化是由性 質(zhì)、時(shí)間和需求來決定的 四十四 純項(xiàng)目型組織 注重項(xiàng)目 P193194第 11 章 P319320第 18 章 答 : (一 )優(yōu) /缺點(diǎn) : 1. 與矩陣結(jié)構(gòu)相比較，這個(gè)結(jié)構(gòu)不存在兩個(gè)管理者和分報(bào)告的情況，以及在兩個(gè)管理者中間的困境和沖突。 2. 項(xiàng)目具有透明度。 3. 對(duì)于整個(gè)組織，項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)減少了部門膨脹的機(jī)會(huì)，因?yàn)橘M(fèi)用和非項(xiàng)目人員都是可見的。 4. 圍繞項(xiàng)目而不斷進(jìn)行人員重組，這是不利的。改變是需要成本的。 5. 人員從一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)向另一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)常性調(diào)整，使他們變得更靈活和更具有適應(yīng)性。 6. 組織的主要產(chǎn)品就是項(xiàng)目 四十五 混合型 P195第 11 章 P321323第 18 章 22 混合型的混合型的董事會(huì)或中央管理項(xiàng)目 1 項(xiàng)目 2 財(cái)務(wù) 設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 四十六 知識(shí)與知識(shí)管理 P346348第 20 章 答：（一）知識(shí)包括 1． 顯性的“知道做什么”。 Eg：一些文檔及流程，易于共享 2． 隱性的“技巧”。 Eg：某流程如何運(yùn)作，難于共享 3． 新創(chuàng)造的知識(shí)。 Eg：項(xiàng)目經(jīng)理通知一次項(xiàng)目危機(jī)處理或項(xiàng)目評(píng)審會(huì)創(chuàng)造出的一些相關(guān)知識(shí)。 （二）知識(shí)管理 1．定義：是指企業(yè)收集、管理和使用知識(shí)的方式，它常常被視為是一種主動(dòng)的行 為； 要想獲得成功，需要對(duì)知識(shí)進(jìn)行主動(dòng)積極的管理。 識(shí)別、管理和共享企業(yè)內(nèi)所有信息資產(chǎn)的一種綜合的、系統(tǒng)的方法，這些信息資產(chǎn)包括文件、政策和程序、個(gè)別工人所具有的以前沒有得到清晰表述的專門技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。 （普華永道的定義） 2．知識(shí)管理活動(dòng)可劃分為 3 個(gè)領(lǐng)域 1） 執(zhí)行一定的流程 2）建立組織結(jié)構(gòu)、分配職責(zé)、以提高個(gè)人運(yùn)用知識(shí)管理工具的能力，促進(jìn)學(xué)習(xí)過程。 3）使用各種工具 ，以搜集有關(guān)資源（如個(gè)人和文件）、提高分析數(shù)據(jù) 和其他工作成果的效率。 更為具體的活動(dòng)包括 1） 在可能的情況豐鼓勵(lì)人員相互調(diào)動(dòng)，以便在各部門之間和不同辦公地點(diǎn)之間能夠共享。 2） 在整個(gè)組織內(nèi)，使人們可以獲取使用跨部門界限的程序、政策、活動(dòng)和項(xiàng)目 3。如何管理知識(shí) 信息技術(shù) 四十七 學(xué)習(xí)型組織 圣格描述的學(xué)習(xí)型組織的主要內(nèi)容 P349350第 20 章 答： 1. 系統(tǒng)性思考 : 理解不同行動(dòng)和行為之間的相互關(guān)系和影響 2． 個(gè)人才能 : 通過組織的鼓勵(lì)和支持 ,實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)務(wù)的精通和成長 . 3． 思維方式 : 理解那些指導(dǎo)人們進(jìn)行選擇的內(nèi)在 且牢固的假設(shè) 4． 建立共有的愿景 : 員工對(duì)組織要做的事形成共同的理解 5． 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) : 以小組為單位或以不同小組的一部分為單位進(jìn)行學(xué)習(xí) ,而不是單獨(dú)靠個(gè)人學(xué)習(xí) . 23 關(guān)于項(xiàng)目的 “ 品種與數(shù)量 ” 的解釋： 如何區(qū)分 “ 運(yùn)作管理（常見的日常的工作） ” 與 “ 項(xiàng)目管理 ” ？關(guān)鍵是看： “ （項(xiàng)目的）品種與（每個(gè)品種的）數(shù)量 ” ； 運(yùn)作管理，即日常的工作，這些工作不是項(xiàng)目管理的范疇，僅僅是運(yùn)作管理。運(yùn)作管理的特點(diǎn)，一般是品種少，但每個(gè)品種的數(shù)量大（批量大）。如，流水線上的飲料生產(chǎn)，一個(gè)生產(chǎn)線就一個(gè)品種，但這個(gè)品種可能會(huì)連續(xù)生 產(chǎn)幾個(gè)月，生產(chǎn)的批量（數(shù)量）比較大； 項(xiàng)目管理，每個(gè)項(xiàng)目都是臨時(shí)的、有時(shí)間限定的、有明確目標(biāo)的、復(fù)雜的、存在變化的工作，所以整個(gè)項(xiàng)目的品種非常多； 從上述關(guān)于項(xiàng)目的定義可以看出，項(xiàng)目的品種是為了完成預(yù)定的目標(biāo)，所以項(xiàng)目品種的數(shù)量少（批量少）。 一句話，項(xiàng)目管理的特點(diǎn)（或者說，與運(yùn)作管理的區(qū)別）是：項(xiàng)目管理的品種多，但（品種的）數(shù)量（批量）少。 最后，我們可以概括 “ 品種與數(shù)量這一節(jié)內(nèi)容的 ” 的中心思想：項(xiàng)目作為運(yùn)作管理的子集，可以通過 “ 品種和數(shù)量 ” 來加以區(qū)分。