【導(dǎo)讀】的活動，使他人同自己一起去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程。⑵管理的主體是管理者{其責(zé)任是：。管理的核心是處理好人際關(guān)系。與行為科學(xué)理論階段。展，其特點(diǎn)是重視人的因素；⑶管理理論叢林。代以后，其特點(diǎn)是長遠(yuǎn)性；⑸全面質(zhì)量管理。⑸工人和雇主雙方的“心理革命”。⑺實(shí)行職能工長制⑻在管理控制上實(shí)行例外原則。

　　

【正文】 要。關(guān)于人性的認(rèn)識 謝恩歸納了關(guān)于人性的四種假設(shè)： —— 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，其工作動機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報酬。根據(jù)這一假設(shè)，組織需要運(yùn)用權(quán)力和控制體系來維護(hù)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，引導(dǎo)雇員的行為；用經(jīng)濟(jì)報酬來使人們服從和提高績效。泰羅制是“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)的典型代表。麥格雷戈的 X理論是這一假設(shè)的概括。 —— 社會人假設(shè) 人的社會性需求的滿足往往比經(jīng)濟(jì)報酬更能激勵人。組織應(yīng)注意雇員的需求，重視發(fā)展與雇員的關(guān)系，培養(yǎng)和形成雇員的歸屬感和認(rèn)同感，提倡集體獎勵制度。 —— 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) 人們除了物質(zhì)和社會需求之外，還有一種想充分運(yùn)用自己的各種能力， 發(fā)揮自身潛力，實(shí)現(xiàn)自我價值的欲望。組織應(yīng)創(chuàng)造條件，在讓人們滿足這種欲望的同時尋求組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。麥格雷戈的 Y理論是這一假設(shè)的概括。 —— 復(fù)雜人假設(shè) 這種假設(shè)認(rèn)為，以上任何一種假設(shè)并不適用于一切人。人是復(fù)雜的、非均質(zhì)的、多樣化而且是變化的，管理者必須根據(jù)不同的人采取不同的激勵措施。 15 激勵理論分為三種類型 ：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。 15 需要層次理論 馬斯洛提出的一種激勵理論。這一理論認(rèn)為人的需要以層次形式出現(xiàn)，并由低級需要逐級向上發(fā)展到高級需要。其中，人的需要包括生理需要、安全需要、社 會交往需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要 5個逐級上升的層次。這一理論認(rèn)為，當(dāng)一組需要得到滿足時這組需要就不再成為激勵因素了。 15 雙因素理論 赫茨伯格提出的一種激勵理論。他將影響工作效率的因素分為兩類：⑴保健因素，包括政策、管理、監(jiān)督、人際關(guān)系、薪金等與工作條件和環(huán)境有關(guān)的因素。得到這些因素員工就沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。⑵激勵因素，包括成就、賞識、艱巨的工作、晉升等與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)的因素。這類因素，員工得到就感到滿意，得不到則沒有滿意。這一理論認(rèn)為，保健因素不能直接起到激勵職工的作用，但能防止職工產(chǎn) 生不滿情緒；激勵因素的滿足才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。 15 激勵需求理論 麥克萊蘭提出的一種激勵理論。該理論認(rèn)為人的基本需要包括成就需要、權(quán)力需要和社交需要。高權(quán)力需要的人對施加影響和控制表示出極大關(guān)心。他們一般尋求領(lǐng)導(dǎo)者地位，健談、好爭辯、直率、頭腦冷靜、善于提出要求、喜歡講演、愛教訓(xùn)人。具有高成就需要的人愿意接受挑戰(zhàn)，敢于冒險并對待風(fēng)險采取現(xiàn)實(shí)主義態(tài)度，勇于承擔(dān)責(zé)任，工作有計劃并不斷地評估自己的工作，喜歡表現(xiàn)自己。具有高社會交往需要的人通常保持融洽的社會關(guān)系，他們從友愛中獲取快樂，并尋求歸屬感。麥克萊蘭 認(rèn)為，一個組織的成就與組織中擁有高成就需要的人的數(shù)量有關(guān)。成就需要可以通過培養(yǎng)而提高。 15 期望理論 弗魯姆提出的一種激勵理論。這一理論認(rèn)為只有人們預(yù)期自己的行為有助于達(dá)到自己的某個目標(biāo)時，才會被激勵去做某事。激勵力量的大小受到兩種因素的影響，用公式表達(dá)如下： 激勵力 =效價期望值 激勵力 指激勵水平，它可以由激勵對象心理動機(jī)的強(qiáng)烈程度來反映。 效價 指激勵對象對某一目標(biāo)或達(dá)到目標(biāo)而得到的獎酬的重視程度（偏好程度），即激勵對象對目標(biāo)或獎酬的價值大小的主觀評價。 期望值 指激勵對象對自己達(dá)到目標(biāo)或得到獎酬的可能性大小的 估計。按照這一理論，為了激勵員工，管理者應(yīng)當(dāng)一方面提高員工對某一成果的偏好程度，另一方面幫助員工提高期望值的概率。 15 波特 勞勒激勵模式 在期望理論基礎(chǔ)上發(fā)展出的一個綜合激勵模型。這一模式認(rèn)為人的努力程度受到如下因素的綜合影響：報酬的價值，得到報酬需要的能力，對所做工作的理解，得到報酬的可能性。人的滿足程度則受到對內(nèi)在報酬與外在報酬的偏好，以及對公平報酬的理解的影響。這一理論將努力 成績 報酬 滿足等連鎖關(guān)系整合到了管理系統(tǒng) 中。 15 激勵強(qiáng)化理論 斯金納提出的一種激勵理論。該理論認(rèn)為 可以通過不斷改變環(huán)境的刺激 因素來增加、減少或消失某種行為。 15 改變下屬行為的四種強(qiáng)化類型 ：⑴ 積極強(qiáng)化 。在個體產(chǎn)生積極行為后立即用物質(zhì)或精神鼓勵來肯定這種行為，使其感到于己有利，從而增加以后的行為反應(yīng)頻率的激勵過程。⑵ 懲罰 。在個體產(chǎn)生消極行為后，使行為者受到經(jīng)濟(jì)或名譽(yù)上的損失，或取消某些為其所喜愛的東西，從而使其減少這種行為。 ⑶消極強(qiáng)化或逃避性學(xué)習(xí) 。如果一個特定的強(qiáng)化能夠防止個體產(chǎn)生自己所不希望的刺激，即為消極強(qiáng)化或逃避性學(xué)習(xí)。與懲罰不同，消極強(qiáng)化是為了避免產(chǎn)生消極后果。消極強(qiáng)化基于人們盡量試圖避免某種不愉快的刺激（如挨上級的批評）的心 理。 ⑷消失 。撤消對原來可以接受的行為的強(qiáng)化。由于一定時期內(nèi)連續(xù)不強(qiáng)化，這種行為將逐步降低頻率，以至最終消失。 160、 管理者在運(yùn)用強(qiáng)化手段時應(yīng)遵循如下原則 ：⑴建立分階段的目標(biāo)體系；⑵及時反饋和及時強(qiáng)化；⑶要使獎酬成為真正的強(qiáng)化因素；⑷多用不定期獎勵；⑸獎懲結(jié)合，以獎為主；⑹因人制宜，采取不同強(qiáng)化模式 。 16 歸因理論 凱利等提出。歸因就是尋找已經(jīng)產(chǎn)生的某種行為的原因。任何行為的發(fā)生，其原因可以分為外部原因與內(nèi)部原因兩種。成功與失敗可歸因于 4個方面：努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。這 4種因素可以按內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性 3個維 度來劃分。這一理論認(rèn)為，人們把成功與失敗歸因于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性有很大影響。因此，管理者應(yīng)了解下屬的歸因傾向，指導(dǎo)和訓(xùn)練下屬進(jìn)行正確歸因，從而調(diào)動下屬的積極性。 16 控制工作 管理者根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)，或根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化和組織發(fā)展需要重新擬定的標(biāo)準(zhǔn)，對下屬的工作成效進(jìn)行測量、評價，并采取相應(yīng)糾正措施的過程。 16 控制工作的重要性 ⑴任何組織、任何活動都需要進(jìn)行控制。⑵控制工作可以維持或改變其它管理職能活動?？刂乒ぷ魍ㄟ^糾正偏差的行動與其他 4個職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過程形成了一個相對 封閉的系統(tǒng)。 16 在現(xiàn)代管理活動中，無論采取哪種方法來進(jìn)行控制工作，其 第一目的 是要“維持現(xiàn)狀”，控制工作要達(dá)到的 第二個目的 ，是要“打 破現(xiàn)狀”。 在一個組織中，往往存在兩類問題，一類是經(jīng)常產(chǎn)生的、可迅速而直接影響組織發(fā)展的“急性問題”，另一類是長期存在于組織中、影響組織素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Φ摹奥詥栴}”。解決急性問題多是為了維持現(xiàn)狀，而打破現(xiàn)狀，就必須解決慢性問題。 管理突破 即通過解決慢性問題，增強(qiáng)組織素質(zhì)的有組織的活動過程。管理突破就是要實(shí)現(xiàn)控制工作的第二個目的。 16 控制工作的類型 按糾正措施的環(huán)節(jié)劃分，管理控制有現(xiàn)場控 制、反饋控制和前饋控制。按控制原因或結(jié)果分類，則有直接控制和間接控制。 16 現(xiàn)場控制 其糾正措施用于正在進(jìn)行的計劃執(zhí)行過程。管理者通過深入現(xiàn)場來親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬的活動。其主要的控制行為有：①向下級指示恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；②監(jiān)督下級的工作以保證計劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；③發(fā)現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時，立即采取糾正措施。現(xiàn)場控制是控制工作的基礎(chǔ)。管理者的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)能力更多地表現(xiàn)在現(xiàn)場控制中。在現(xiàn)場控制中，管理當(dāng)局授予管理者的權(quán)力使他們能夠使用經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)手段來影響下屬?？刂乒ぷ鞯臉?biāo)準(zhǔn)來自于計劃工作所確定的目標(biāo) 、政策、戰(zhàn)略、規(guī)范和制度。在現(xiàn)場控制中，控制工作的有效性取決于管理者的個人素質(zhì)、個人作風(fēng)、指導(dǎo)的表達(dá)能力以及下屬對這些指導(dǎo)的理解程度。其中，管理者的“言傳身教”具有很大意義。 16 反饋控制 將注意力集中于組織活動的歷史結(jié)果方面，即通過分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將其與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來影響，及時擬定糾正措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或防止其以后再度發(fā)生。反饋控制不是 最好的控制，但目前仍廣泛使用。目前，在組織中應(yīng)用最廣泛的反饋控制方法有：①財務(wù)報告分析；②標(biāo)準(zhǔn)成本分析； ③質(zhì)量控制分析；④工作人員成績評定。其中，最重要、最困難的是“工作人員成績評定”。 16 前饋控制 一種預(yù)先控制，是在活動開始之前實(shí)施控制，即管理者運(yùn)用最新信息，包括上一控制循環(huán)中的經(jīng)驗教訓(xùn)，對可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測，然后將其與計劃要求進(jìn)行比較，從而在必要時調(diào)整計劃或控制影響因素以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。前饋控制面向未來，克服了反饋控制中因時間延遲而帶來的弊病。反饋控制是糾正式的，前饋控制則是預(yù)防式的。前饋控制的常見的工作內(nèi)容：①人力資源的前饋控制。②原材料的前饋控制。③資金的前饋控制。④財政資源的前饋控制。 16 控制工作 的要求 控制系統(tǒng)應(yīng)切合管理者的個別情況?？刂葡到y(tǒng)和信息是為了協(xié)助管理者行使其管理職能的，因此，建立控制系統(tǒng)必須符合管理者的情況及其個性。 控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)。有效的控制工作要求確立客觀、準(zhǔn)確的和適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。 控制工作應(yīng)具有靈活性。 控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益。 控制工作應(yīng)有糾正措施。 控制工作應(yīng)具有全局觀點(diǎn)。 控制工作應(yīng)面向未來。 170、 控制工作原理 反映計劃要求的原理 控制標(biāo)準(zhǔn)要反映計劃要求，控制標(biāo)準(zhǔn)越能明確、全面、完整地反映計劃要求，控制工作就越有效。 17 組織適宜性原理 控制系統(tǒng)設(shè)計越合理、 崗位職責(zé)越明確，控制工作就越有效。 17 控制關(guān)鍵點(diǎn)原理 控制標(biāo)準(zhǔn)越是能夠體現(xiàn)計劃的關(guān)鍵點(diǎn)，控制工作就越有效。 17 例外控制原理 管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效。控制關(guān)鍵點(diǎn)原理意味著必須注意那些需要觀察的點(diǎn)，而例外原理則強(qiáng)調(diào)必須觀察在這些點(diǎn)上所發(fā)生的偏差的大?。ㄌ貏e好或特別差）。 17 直接控制原理 管理者及其下屬素質(zhì)越高，就越能勝任所承擔(dān)的職務(wù)，就越不需要間接控制。