【正文】 用 ⑴目標(biāo)的作用首先在于為管理工作指明方向 。 ②個人只有達(dá)到了目標(biāo)，才會產(chǎn)生成就感和滿意感。 ⑷目標(biāo)是考核管理人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn) 。 4 目標(biāo)管理的特點 ⑴目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。 ；⑶促使權(quán)力下放 ；⑷注重成果第一的方針。 4 目標(biāo)管理過程 ⑴建立一套完整的目標(biāo)體系 ；⑵組織實施。 （ 4）進(jìn)入下一輪的循環(huán)過程。 4 預(yù)測 是對未來環(huán)境所做出的估計。預(yù)測是聯(lián)系過去和未來的橋梁。 4 預(yù)測的步驟 ⑴提出預(yù)測課題和任務(wù)，⑵調(diào)查、收集和整理資料，⑶建立預(yù)測模型，⑷確定預(yù)測方法；⑸評定預(yù)測結(jié)果；⑹將預(yù)測結(jié)果交付決策。 5 決策的地位和作用 ⑴決策是管理的基礎(chǔ)；⑵決策是各級各類管理者的首要工作。 5 例行問題和例外問題 例行問題 是指那些日常的、重復(fù)出現(xiàn)的管理問題。 5 決策的類型 ⑴按決策范圍分類包括戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；⑵按決策對象的 內(nèi)容分類包括程序化決策和非程序化決策；⑶按決策的依據(jù)分類包括經(jīng)驗決策與科學(xué)決策；⑷按決策中變量之間的關(guān)系分類包括肯定型決策、非肯定型決策和風(fēng)險型決策；⑸按決策的評價標(biāo)準(zhǔn)分，有最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)、滿意標(biāo)準(zhǔn)和合理標(biāo)準(zhǔn)之分。程序化決策又稱為“結(jié)構(gòu)良好的決策”。 5 傳統(tǒng)程序化決策技術(shù)中最普遍的是慣例。組織結(jié)構(gòu)也是一種有效、全面的程序化決策手段。進(jìn)行非程序化決策的技術(shù)與人們解決問題的心理過程有關(guān) 。該觀點可以追溯到泰羅，并為運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)家們一貫堅持。⑵ 滿意決策 （有限理性決策）。⑶ 合理標(biāo)準(zhǔn) 。這一觀點認(rèn)為環(huán)境具有不確定性，決策做到完全合理是很難的，但管理者應(yīng)在合理性的限度內(nèi)，根據(jù)變化的性質(zhì)和風(fēng)險大小盡可能地做出最好的決策。 5 外推法 利用過去的資料來預(yù)測未來狀態(tài)的方法。時間序列分析法是外推法中常用的一種?；貧w分析預(yù)測法是其中的一種。德爾菲法是其中之一。根據(jù)預(yù)測內(nèi)容選擇專家，并將預(yù)測內(nèi)容設(shè)計成具體問題，規(guī)定統(tǒng)一的評價方法，然后將問題郵寄給專家，背對背地征詢意見。收集專家意見，對每個問題進(jìn)行定量統(tǒng)計歸納。⑶溝通反饋意見。一般經(jīng)過 35次反復(fù)，可以取得一 致的意見。 6 主觀決策法 利用心理學(xué)成果，采取有效的組織形式，在決策過程中直接利用專家的知 識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握情況和資料，提出決策目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法，做出評價和選擇。包括：⑴邊際分析法。⑵費(fèi)用效果分析法。⑶概率方法。⑸期望值方法。⑹博弈論方法。決策樹是以樹狀圖示來表示決策問題 的各種可能性，并用符號表明各種不肯定事件可能發(fā)生的概率，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行擇優(yōu)決策。 6 組織結(jié)構(gòu) 組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。 70、 組織工作的特點 ⑴組織工作是一個過程，包括職位設(shè)計、縱向?qū)哟魏蜋M向部門設(shè)計、職權(quán)設(shè)計、組織結(jié)構(gòu) 協(xié)調(diào)等過程；⑵組織工作是動態(tài)的。⑶組織工作要充分考慮非正式組織的影響，使非正式組織與組織的目標(biāo)保持平衡，避免對立，并充分激勵非正式組織的積極作用。伍德沃德將企業(yè)使用的技術(shù)分為三類，即單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、連續(xù)流程性生產(chǎn)。 7 外界環(huán)境 一般認(rèn)為，與穩(wěn)定環(huán)境對應(yīng)的是機(jī)械式結(jié)構(gòu)，而在不穩(wěn)定環(huán)境 下則需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)。組織的每一個部門都以各自獨(dú)特的方式適應(yīng)著環(huán)境。與小型組織相比，大型組織的職位專業(yè)化程度要高，并具有更多的標(biāo)準(zhǔn)程序、規(guī)則、規(guī)章制度等，同時分權(quán)化程度也更高。 7 組織戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征。 7 分工協(xié)作原理 提高組織運(yùn)行效率，必須合理設(shè)計管理層次，合理劃分部門，合理設(shè)計職務(wù)與崗位。 7 管理寬度原理 提高組織運(yùn)行效率，必須根據(jù)具體情況確定合理的管理寬度，即管理者監(jiān)督和管轄的直接下級的數(shù)量。 80、 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 集權(quán)管理是社會化大生產(chǎn)保持統(tǒng) 一性與協(xié)調(diào)性的內(nèi)在需要。 管理者應(yīng)根據(jù)實際情況，認(rèn)真處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。 8 管理層次的劃分 管理層次應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模大小而定。安東尼結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計劃層和運(yùn)行管理層。 8 扁平結(jié)構(gòu) 的優(yōu)缺點 扁平結(jié)構(gòu) 是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。 缺點 ： 管理寬度加大，不利于上級嚴(yán)密監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差； 增加了同級間溝通聯(lián)絡(luò)的困難。 優(yōu)點： 高聳結(jié)構(gòu)管理嚴(yán)密、分工細(xì)致明確。 管理嚴(yán)密也影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。 8 影響管理寬度的因素 ⑴管理者與其下屬雙方的能力。 ；⑶組織溝通的類型和方法；⑷授權(quán)；⑸計劃 ；⑹組織的穩(wěn)定性。這一理論認(rèn)為，當(dāng)管理寬度以算術(shù)級數(shù)增加時，管理者和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。其中，影響中層管理人員管理寬度的六個關(guān)鍵變量是：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、計劃的工作量。 90、 部門劃分的目的： 在于確定組織中各項任務(wù)分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效的達(dá)到組織目標(biāo)。優(yōu)點：遵循專業(yè)化原則，有利于管理者致力于組織的基本業(yè)務(wù)，實現(xiàn)目標(biāo)；簡化了訓(xùn)練工作；加強(qiáng)了上層控制手段。⑷按產(chǎn)品劃分。缺點：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難。其他。 9 組織結(jié)構(gòu)類型 直線型組織結(jié)構(gòu) 特點 ： ①組織中每一位管理者對其直接下屬擁有直接職權(quán)；②組織中每一個人 只能向一位直接上級報告工作；③管理者在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)，包括決策權(quán)、指揮與命令權(quán)、監(jiān)督權(quán)。 缺點 ：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部門間協(xié)調(diào)性差。 9 組織結(jié)構(gòu)類型 職能型組織結(jié)構(gòu) 特點 ：按職能分工實行專業(yè)化管理，即在上層主管下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。 缺點 ：妨礙了統(tǒng)一指揮原則，容易造成管理混亂；不利于明確責(zé)任歸屬；橫向聯(lián)系差；不 利于培養(yǎng)上層管理者。組織實行統(tǒng)一指揮，具有高度集權(quán)特征。參謀部門和人員：他們是直線上級主管的 參謀，對下級直線部門只能提供建議和 業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令權(quán)。而且，每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，責(zé)任分明。 2 部門之間互通情報少，不能集思廣益的做出決策。 9 組織結(jié)構(gòu)類型 直線 職能參謀型組織結(jié)構(gòu) 直線 職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型結(jié)構(gòu)和直線職能型結(jié)構(gòu)的特點。他們可以在權(quán)限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門。例如，協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門、控制性的經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗部門等。 9 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 也稱“斯隆模型”。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門成立若 干事業(yè)部，即部門或分公司。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大型企業(yè)或跨國公司。矩陣結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性，便于調(diào)集具有不同專長的人員，便于溝通意見和集思廣益，推動項目方案的實現(xiàn)。 不足之處是出現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)，需要項目經(jīng)理與職能部門管理者保持經(jīng)常溝通。職責(zé)是某項職位應(yīng)完成某項任務(wù)的責(zé)任。通過職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)，使下級按指令行事，上級及時得到反饋的信息，做出合理決策，進(jìn)行有效控制。指揮鏈既是權(quán)力線，又是信息通道。專業(yè)參謀部門（如智囊 團(tuán)、顧問班子）的出現(xiàn)是現(xiàn)代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚合了一些專家，運(yùn)用集體智慧，協(xié)助直線主管工作。 10 如何處理好 三種職權(quán)關(guān)系 直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議，同時直線主管不應(yīng)為參謀所左右；⑵適當(dāng)限制職能職權(quán)。 10 授權(quán) 上級授給下屬一定權(quán)力，使下級在一定監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。授權(quán)意味著上下級之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。上級即使授權(quán)下屬去完成某項任務(wù)，但仍對該項任務(wù)負(fù)有責(zé)任。 10 集權(quán)與分權(quán) 含義 職權(quán)在組織不同管理層次上的分配問題。集權(quán)與分權(quán)是相對的，不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。 10 集權(quán)制與分權(quán)制 集權(quán)制 指組織的管理權(quán)限較多地集中于組織最高管理層的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。 分權(quán)制 就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織中下層。 1 影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素 ⑴決策的重要性；⑵政策的一致性要求；⑶組織規(guī)模；⑷組織形成的歷史；⑸最高主管的管理哲學(xué)；⑹獲得管理人才的難易程度；⑺控制技術(shù)及手段的完善程度；⑻營運(yùn)分散化的績效；⑼組織的變動程度；⑽外界環(huán)境影響。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大力量。認(rèn)為變革是偶然的。⑵激流險灘觀。按照這一觀點，組織所處環(huán)境是動態(tài)的，具有不確定性，組織必須時刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。包括對組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計、管理跨度等因素的改變；⑵技術(shù)變革。包括對員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。如擔(dān)心自己的技能、知識不能適應(yīng)組織新的要求；⑵對于可能失去個人利益的恐懼。如認(rèn)為變革的目的對組織沒有好處。它有助于識別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的。 11 減少變革阻力的一些常用的方法 ⑴確保在組織中達(dá)成共同的變革愿景；⑵與員工就變革的目的和重要性進(jìn)行廣泛深入的溝通；⑶認(rèn) 識到變革對員工情緒的影響；⑷理解變革對各個方面的影響；⑸溝通即將變革的部分和保持不變的部分；⑹明確組織（對各個部門、個人）期望的行為模式；⑺（在變革過程中及時）提供有效的反饋、合理的報酬；⑻管理層對變革中的阻力的反應(yīng)保持一致；⑼靈活、