【正文】 17 直接控制原理 管理者及其下屬素質(zhì)越高，就越能勝任所承擔(dān)的職務(wù)，就越不需要間接控制。 17 例外控制原理 管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效。 17 組織適宜性原理 控制系統(tǒng)設(shè)計越合理、 崗位職責(zé)越明確，控制工作就越有效。 控制工作應(yīng)面向未來。 控制工作應(yīng)有糾正措施。 控制工作應(yīng)具有靈活性。 控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)。 16 控制工作 的要求 控制系統(tǒng)應(yīng)切合管理者的個別情況。③資金的前饋控制。前饋控制的常見的工作內(nèi)容：①人力資源的前饋控制。前饋控制面向未來，克服了反饋控制中因時間延遲而帶來的弊病。其中，最重要、最困難的是“工作人員成績評定”。反饋控制不是 最好的控制，但目前仍廣泛使用。其中，管理者的“言傳身教”具有很大意義?？刂乒ぷ鞯臉?biāo)準(zhǔn)來自于計劃工作所確定的目標(biāo) 、政策、戰(zhàn)略、規(guī)范和制度。管理者的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)能力更多地表現(xiàn)在現(xiàn)場控制中。其主要的控制行為有：①向下級指示恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；②監(jiān)督下級的工作以保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)；③發(fā)現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時，立即采取糾正措施。 16 現(xiàn)場控制 其糾正措施用于正在進(jìn)行的計劃執(zhí)行過程。 16 控制工作的類型 按糾正措施的環(huán)節(jié)劃分，管理控制有現(xiàn)場控 制、反饋控制和前饋控制。 管理突破 即通過解決慢性問題，增強(qiáng)組織素質(zhì)的有組織的活動過程。 在一個組織中，往往存在兩類問題，一類是經(jīng)常產(chǎn)生的、可迅速而直接影響組織發(fā)展的“急性問題”，另一類是長期存在于組織中、影響組織素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Φ摹奥詥栴}”?？刂乒ぷ魍ㄟ^糾正偏差的行動與其他 4個職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過程形成了一個相對 封閉的系統(tǒng)。 16 控制工作的重要性 ⑴任何組織、任何活動都需要進(jìn)行控制。因此，管理者應(yīng)了解下屬的歸因傾向，指導(dǎo)和訓(xùn)練下屬進(jìn)行正確歸因，從而調(diào)動下屬的積極性。這 4種因素可以按內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性 3個維 度來劃分。任何行為的發(fā)生，其原因可以分為外部原因與內(nèi)部原因兩種。 16 歸因理論 凱利等提出。由于一定時期內(nèi)連續(xù)不強(qiáng)化，這種行為將逐步降低頻率，以至最終消失。 ⑷消失 。與懲罰不同，消極強(qiáng)化是為了避免產(chǎn)生消極后果。 ⑶消極強(qiáng)化或逃避性學(xué)習(xí) 。⑵ 懲罰 。 15 改變下屬行為的四種強(qiáng)化類型 ：⑴ 積極強(qiáng)化 。 15 激勵強(qiáng)化理論 斯金納提出的一種激勵理論。人的滿足程度則受到對內(nèi)在報酬與外在報酬的偏好，以及對公平報酬的理解的影響。 15 波特 勞勒激勵模式 在期望理論基礎(chǔ)上發(fā)展出的一個綜合激勵模型。 期望值 指激勵對象對自己達(dá)到目標(biāo)或得到獎酬的可能性大小的 估計。激勵力量的大小受到兩種因素的影響，用公式表達(dá)如下： 激勵力 =效價期望值 激勵力 指激勵水平，它可以由激勵對象心理動機(jī)的強(qiáng)烈程度來反映。 15 期望理論 弗魯姆提出的一種激勵理論。麥克萊蘭 認(rèn)為，一個組織的成就與組織中擁有高成就需要的人的數(shù)量有關(guān)。具有高成就需要的人愿意接受挑戰(zhàn)，敢于冒險并對待風(fēng)險采取現(xiàn)實主義態(tài)度，勇于承擔(dān)責(zé)任，工作有計劃并不斷地評估自己的工作，喜歡表現(xiàn)自己。高權(quán)力需要的人對施加影響和控制表示出極大關(guān)心。 15 激勵需求理論 麥克萊蘭提出的一種激勵理論。這類因素，員工得到就感到滿意，得不到則沒有滿意。得到這些因素員工就沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。 15 雙因素理論 赫茨伯格提出的一種激勵理論。其中，人的需要包括生理需要、安全需要、社 會交往需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要 5個逐級上升的層次。 15 需要層次理論 馬斯洛提出的一種激勵理論。人是復(fù)雜的、非均質(zhì)的、多樣化而且是變化的，管理者必須根據(jù)不同的人采取不同的激勵措施。麥格雷戈的 Y理論是這一假設(shè)的概括。 —— 自我實現(xiàn)人假設(shè) 人們除了物質(zhì)和社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力， 發(fā)揮自身潛力，實現(xiàn)自我價值的欲望。 —— 社會人假設(shè) 人的社會性需求的滿足往往比經(jīng)濟(jì)報酬更能激勵人。泰羅制是“經(jīng)濟(jì)人”觀點的典型代表。關(guān)于人性的認(rèn)識 謝恩歸納了關(guān)于人性的四種假設(shè)： —— 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，其工作動機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報酬。 150、 激勵 管理者通過設(shè)置需要，促進(jìn)、誘導(dǎo)下級形成動機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。 ⑶戰(zhàn)略上使用非正式組織的原則 。 14 溝通的原則 ⑴明確性原則。主管人員應(yīng)盡可能暢通組織內(nèi)正式溝通渠道；⑵面對已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，應(yīng)設(shè)法提供有關(guān)事實的真實情況；⑶閑散和單調(diào)是造謠生事的溫床。 14 非正式溝通的類型有 ：⑴集群連鎖，⑵密語連鎖，⑶隨機(jī)連鎖，⑷單線連鎖。 14 非正式溝通的優(yōu)點 是溝通形式靈活，直接明了，一般比 較迅速，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。非正式溝通是由于組織成員感情和動機(jī)上的需要而形成的。 組織中不同的溝通形態(tài)對于組織效率的影響不同。 正式溝通的 缺點 是刻板、速度慢，可能引起信息失真或扭曲。 14 正式溝通 方式 ， 包 括上向溝通、下向溝通、橫向溝通、外向溝通等。⑶穩(wěn)定職工思想，統(tǒng)一職工行動。 13 溝通 的作用 ⑴有助于組織成員認(rèn)清形勢。 13 溝通概念 指信息交流，即將某一信息傳遞給客體或?qū)ο螅云谌〉每腕w或?qū)ο笞鞒鱿鄳?yīng)反應(yīng)的過程。這一理論認(rèn)為，對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作起影響作用的三個基本方面是職位權(quán)力、 任務(wù)結(jié)構(gòu)和上級－下級關(guān)系。 13 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 這一理論流派認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境。該理論從對人的關(guān)心程度與對生產(chǎn)的關(guān)心程度兩方面研究管理者的行為，識別了四種極端類型的領(lǐng)導(dǎo)方式，即⑴ 貧乏型管理（ ，極少關(guān)心生產(chǎn)和人），⑵戰(zhàn)斗集體型管理（ 型 ,對人和生產(chǎn)都表現(xiàn)出最大關(guān)心），⑶ 鄉(xiāng)村俱樂部型管理（ ,極少關(guān)心生產(chǎn)而只關(guān)心人），⑷獨裁的、重任務(wù)型管理（ 型 ,只關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，不關(guān)心人）。其中，體制是指組織設(shè)計、明確權(quán)責(zé)關(guān)系、確定工作目標(biāo)、交代任務(wù)的方式等；體諒是指建立相互信任的氣氛、尊重下級意見、注意同下級的感情等。 13 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 四分圖理論 美國俄亥俄州立大學(xué)的研究人員提出。他假設(shè)了 4 種管理方法：⑴“利用的－命令的”方法，⑵“溫和的－命令的”方法，⑶“商議式”的方法，⑷“集體參與的”方法。這一理論描述了從主要以領(lǐng)導(dǎo)為中心到以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式，這些領(lǐng)導(dǎo)方式隨領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力授予下屬的程度而不同。 13 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的方面不是領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征，而是領(lǐng)導(dǎo)者實際在做什么。 1 領(lǐng)導(dǎo)性格理論 領(lǐng)導(dǎo)性格理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有特定的性格特征。 12 領(lǐng)導(dǎo)工作的原理 激勵原理 激勵，即管理者了解下屬的需要和愿望，并通過一定的手段和措施來滿足下屬，從而調(diào)動下屬的積極性。及時準(zhǔn)確完整地獲取、整理、分析信息是科學(xué)決策與信息共享的基礎(chǔ)。直接接觸，有助于下級親身體驗上級的關(guān)懷，也有助于上級了解下級的需要、掌握有關(guān)工作活動的詳細(xì)情況。這要求上級部門必須加強(qiáng)溝通、協(xié)調(diào)和磋商，避免政出多門、相互抵牾。然而，在職能化管理中，多頭指揮是不可避免的。 12 領(lǐng)導(dǎo)工 作的原理 命令一致原理 即統(tǒng)一指揮，它強(qiáng)調(diào)一個下級只能接受一個直接上級的領(lǐng)導(dǎo)。個人目標(biāo)不一定與組織目標(biāo)完全一致。組織成員有效理解組織目標(biāo)，是形成共同愿景的基礎(chǔ)。⑵有利于調(diào)動組織成員的積極性、主動性。一般而言，穩(wěn)定環(huán)境下的組織需要管理者，而變化環(huán)境下的動態(tài)組織需要領(lǐng)導(dǎo) 者。前三個方面屬于正式權(quán)力或職位權(quán)力，后兩個方面屬于個人權(quán)力或非職位權(quán)力。 ；⑵強(qiáng)制權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)工作是科學(xué)、技巧、藝術(shù)和人的屬性在實現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的有機(jī)結(jié)合。調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的創(chuàng)造潛力， 處理好人際關(guān)系，是管理的核心問題，也是領(lǐng)導(dǎo)工作的任務(wù)。 領(lǐng)導(dǎo)工作是對個體和群體行為進(jìn)行方向上的引導(dǎo)，類似于“帶頭羊”。 11 管理學(xué)家朱蘭在《管理突破》一書中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：使受到變革影響的人們參與變革的計劃和實施；為人們接受變革提供足夠的時間；從小規(guī)模的試點開始；避免突然；選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)；變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷；做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；尊重人們的尊嚴(yán)；站在對方的位置考慮問 題；直接與阻力打交道。這一方法可用于任何管理層次。 11 力場分析 用來識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。如擔(dān)心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢、個人便利或其他好處；⑶不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。 11 應(yīng)對 變革中的抵制和阻力 ⑴對于不確定性的恐懼。包括對工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；⑶人員變革。 11 管理者所能變革的領(lǐng)域 ⑴結(jié)構(gòu)變革。將變革視為一種自然的狀態(tài)。按照這一觀點，組織變革過程包括解凍 變革 重新凍結(jié)三個階段：解凍階段， 促使人們轉(zhuǎn)變原有觀念和態(tài)度，認(rèn)識到變革的重要性，從而接受變革；變革階段即實施變革階段；重新凍結(jié)階段，采取措施，使變革成果得以保持。 11 對變革的兩種不同認(rèn)識 ⑴風(fēng)平浪靜觀。 11 組織變革 組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。其特點是：中下層擁有較多的決策權(quán)；上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營 ；實行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)。其一般特征有：經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限；對下級控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營；統(tǒng)一核算。 10 衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志 ⑴決策