【導(dǎo)讀】大都市市長(zhǎng)行為①的博士論文時(shí)，這一項(xiàng)目已著手進(jìn)行。此項(xiàng)目其他部分集中。理工作的機(jī)構(gòu)④、其權(quán)力和影響⑤；許多成功總經(jīng)理⑥的個(gè)人經(jīng)歷和行為方式，以及他們?yōu)樵诠芾黼A層⑦內(nèi)創(chuàng)造出領(lǐng)導(dǎo)力的協(xié)作與努力。的問(wèn)題加以解答。這些問(wèn)題大都涉及到領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)及其與實(shí)際管理的關(guān)系。如果回答是肯定的，那么在。多大程度上存在不同？針對(duì)這些問(wèn)題，我們進(jìn)行了兩個(gè)階段資料收集工作，進(jìn)行，對(duì)將近200名高級(jí)經(jīng)理人員進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)十頁(yè)的問(wèn)卷調(diào)查或詳細(xì)采訪，他們來(lái)自十二家不同行業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的知名公司。在未來(lái)5年到10年內(nèi)，他們的公司需要什么樣的管理來(lái)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)。對(duì)每一案例的研究既注重事實(shí)，特別是發(fā)生時(shí)間和特定的內(nèi)容，也注重事實(shí)所反映的關(guān)于“高效領(lǐng)導(dǎo)”的觀點(diǎn)。⑥見(jiàn)科特《總經(jīng)理》［弗黎出版社，1982年版］。案例，清楚地表明領(lǐng)導(dǎo)的中心職能是提供恰當(dāng)或有用的變革。劃或長(zhǎng)期計(jì)劃混淆。進(jìn)行了必要論述，說(shuō)明現(xiàn)實(shí)更為復(fù)雜。任何人，無(wú)論他多么具有天才，要在

　　

【正文】 的小型美國(guó)公司首創(chuàng)。 1979 年世界問(wèn)世了第一代簡(jiǎn)單的現(xiàn)金分配機(jī)。 5 年之 ① 本章資料出自 NCR 公司文獻(xiàn)以及對(duì)下列人士的 采訪：吉姆亞當(dāng)森（ Jim Adamson），比爾伯德（ Bill Bird）、達(dá)雷爾克拉克（ Darnel Clark），埃德康納（ Ed Connal）、羅伯特科科斯（ Robert Corcos）、 庫(kù)爾特哈納維 （ Kurt Hanaway）、弗雷德哈欽（ Fred Hutcheon）、肯凱利 （ Ken Kelley）、格蘭特基 爾（ Grant Keir）、查理洛里齊 （ Chalie Loarridge）、艾倫默多克（ Alan Murdocb）、比爾 帕塔洛（ Bill Patullo）、 MY 喬史蒂芬（ .＜ Joe＞ Stephan）、約翰托奇（ John Tocb）以及奈杰爾文森特 （ Nigel Vjncent）。 后，戴鮑爾德（ Diebold）公司大量地出售性能更可靠的系列產(chǎn)品，奪走了鄧 科特爾公司 的市場(chǎng)，成為金融機(jī)構(gòu)的供貨商。 70 年代未，戴鮑爾德公司仍在 美國(guó)市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位。在英國(guó)，一家叫做查布（ Chubb）的證券公司位居 市場(chǎng)首位。但在世界范圍內(nèi)， 1BM 公司所占市場(chǎng)占有率仍為最大。 在代頓設(shè)計(jì)的第一代 NCR 產(chǎn)品 770 機(jī)的基礎(chǔ)上，丹迪創(chuàng)造了第二代產(chǎn)品 1780 機(jī)，主要著眼于替代巴克萊銀行和其他英國(guó)銀行擁有的查布產(chǎn)品，因而 1780 設(shè)計(jì)得和查布產(chǎn)品大小一樣，以便能適合同樣的墻壁位置。機(jī)器于 1979 年推入市場(chǎng)，巴克萊銀行定購(gòu)了幾百臺(tái)。一時(shí)間，丹迪的前景似乎甚為光明。 但第一批交貨的 1780 機(jī)在實(shí)際運(yùn)行中開(kāi)始出現(xiàn)故障，不久后就頻繁出錯(cuò)。 ATM 所出現(xiàn)的問(wèn)題與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造方法有關(guān)。巴克萊銀行意識(shí)到了 問(wèn)題的嚴(yán)重性，決定在將現(xiàn)有機(jī)器修好之前，拒絕接受更多的 NCR 產(chǎn)品。為 了向 NCR 公司表明這一立場(chǎng)，巴克萊銀行向 ATM 的行業(yè)巨頭 1BM 公司訂購(gòu)了 200 臺(tái)出納機(jī)。 NCR 的其他顧客得知巴克萊銀行的作法后，也拒絕接受 1780 機(jī)。這一最新消息傳到了俄亥俄的代頓總部，越來(lái)越多的人主張永遠(yuǎn)關(guān)閉丹 迪工廠。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 16 頁(yè) 共 95 頁(yè) 1980 年 4 月，在這種不斷惡化的情況下，吉姆亞當(dāng)森（ Jim Adamson） 上臺(tái)了。 亞當(dāng)森，一個(gè)身材矮小、熱情認(rèn)真、樂(lè)觀向上的蘇格蘭人，生于 1941 年 5 月 25 日，在昆斯費(fèi)里（ 0ueenferry）長(zhǎng)大。昆斯費(fèi)里是愛(ài)丁堡北面一個(gè) 小鎮(zhèn)，離丹迫不遠(yuǎn)。亞當(dāng)森曾在皇家海軍服役，后來(lái)就讀于愛(ài)丁堡的赫里奧 特一瓦特（ Heriot— Watt）大學(xué)。 1963 到 1973 年，他在霍尼韋爾公司的計(jì) 算機(jī)部門工作， 1973 到 1979 年，在 ITT 公司于過(guò)多種工作，包括在格拉斯 哥經(jīng)管一家電話交換設(shè)備公司。 NCR 公司第一次與亞當(dāng)森接觸是在 1979 年春，一個(gè)人才搜羅公司認(rèn)為亞 當(dāng)森的 檔案記錄無(wú)隙可擊：他在蘇格蘭工作過(guò)，了解蘇格蘭商會(huì)，懂電子學(xué)， 曾在計(jì)算機(jī)行業(yè)工作過(guò)。在一次橫跨大西洋的電話談話中， NCR 行政副總裁 比爾巴思特（ BiII Buster）告訴亞當(dāng)森他們正在為丹迪的“麻煩工廠”尋 找一名總經(jīng)理。亞當(dāng)森聽(tīng)了，說(shuō)他對(duì)此不感興趣。 6 個(gè)月后，巴思特手下的 一位人事經(jīng)理又給亞當(dāng)森打電話，請(qǐng)他出席在倫敦舉行的包括巴思特本人參 加的午宴。亞當(dāng)森接受了邀請(qǐng)，也僅此而已。再后來(lái)， NCR 總經(jīng)理達(dá)雷爾克 拉克（ DarreII C1arU 打來(lái)電話，邀請(qǐng)他到丹迪看看工廠，再到代頓與 NCR 總裁威廉安德森會(huì)面。亞當(dāng)森同意了，這次他終于上鉤了。 天性樂(lè)觀的亞當(dāng)森察看了丹迪。在他眼中，丹迪是一座很有潛力的“金 礦”。后來(lái)在俄亥俄，他饒有興趣地聽(tīng)安德森談?wù)撍摹吧虡I(yè)化”思想 —— 將 NCR 的組織結(jié)構(gòu)高度職能化，集中更多力量滿足市場(chǎng)需要，讓工廠負(fù)責(zé)產(chǎn) 品的設(shè)計(jì)和利潤(rùn)。盡管亞當(dāng)森曾先后管理過(guò)技術(shù)部門和制造部門，但還不曾 兩者兼顧，或者說(shuō)他還不曾承擔(dān)過(guò)負(fù)責(zé)利潤(rùn)的工作。與 NCR 公司的總經(jīng)理們 更多地接觸后，他決定接受這份差事。 1980 年 4 月 1 日，亞當(dāng)森開(kāi)始到丹迪工作。他很快就了解到他的工人們 玩 世不恭，對(duì)管理班子缺乏信任，只是設(shè)法找點(diǎn)工作做做，使自己不致于失 業(yè)。他還發(fā)現(xiàn)管理群體壓根不認(rèn)為工廠的問(wèn)題是他們的過(guò)錯(cuò)，例如，他們竟 然相信他們的質(zhì)量和成本具有競(jìng)爭(zhēng)力，工廠在 ATM 方面遇到了嚴(yán)重危機(jī)，顧 客拒絕收貨，生產(chǎn)線已停止生產(chǎn)，但進(jìn)的部件卻越堆越多。 ATM 問(wèn)題需要首先得到解決。亞當(dāng)森立即停止買進(jìn) 1780 機(jī)的生產(chǎn)材料， 派產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程師到顧客公司找出產(chǎn)品故障的確切原因。他開(kāi)始實(shí)施他所謂 的“變好”方案，召開(kāi)由他直接主持的早上 7 點(diǎn)鐘會(huì)議 —— 在工廠經(jīng)理們習(xí) 慣的上班時(shí)間之前兩個(gè)小時(shí)召開(kāi)。 到公司后 的頭幾個(gè)月，亞當(dāng)森的很多時(shí)間都是在路途中度過(guò)的，他與巴 克萊銀行公司的人會(huì)談，察看性能欠佳的機(jī)器。每次出差歸來(lái)，他都列出長(zhǎng) 長(zhǎng)的行動(dòng)方案，然后在下一個(gè)早上 7 點(diǎn)鐘的會(huì)議上進(jìn)行討論。 同時(shí)，他幾乎每天與代頓的 NCR 公司通話，總結(jié)匯報(bào)發(fā)生的情況，并每 周提交書面報(bào)告。在丹迪，他每天花部分時(shí)間察看工廠，去了解認(rèn)識(shí)人員， 向他們提些問(wèn)題，并且傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)，并將他了解到的具體問(wèn)題加進(jìn)早上 7 點(diǎn)鐘會(huì)議的議事日程。 經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間工作后，亞當(dāng)森和他的管理班子很快設(shè)計(jì)出一個(gè)修好顧客機(jī) 器的行動(dòng)方案，并馬上付諸實(shí)施。方案的 實(shí)施涉及到從根本上重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。 他們還制定計(jì)劃，以期最終恢復(fù)生產(chǎn)新設(shè)計(jì)的 1780 機(jī)。 亞當(dāng)森到丹迪三個(gè)月后的 7 月 3 日，巴克萊銀行公司覺(jué)得 NCR 公司在解 決 ATM 故障方面取得了很大進(jìn)展，同意接收新的 1780 機(jī)。生產(chǎn)恢復(fù)了。不久， 中國(guó)最大的管理資源中心 第 17 頁(yè) 共 95 頁(yè) 英國(guó)其他兩家主要銀行國(guó)民威斯特敏斯特銀行和米德蘭銀行也同意接收新的 1780 機(jī)。 三個(gè)多月來(lái)，亞當(dāng)森幾乎將全部時(shí)間投到了解決 1780 危機(jī)上：使現(xiàn)場(chǎng)機(jī) 器正常運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)出更好的機(jī)器，以便在主要顧客心目中重新樹(shù)立信譽(yù)。為了 達(dá)到這一目標(biāo)，他開(kāi)始向丹迪的更多人，甚至那些他不 直接管理的人求助。 他的請(qǐng)求直截了當(dāng)，“我們遇到了確實(shí)很難解決的危機(jī)，但這不是不能解決 的。我非常明白此點(diǎn)，因?yàn)槲乙郧耙苍まD(zhuǎn)過(guò)其他工廠的糟糕局面。我需要 你們的幫助，要么和我一起干，要么拉倒?！? 他還鼓勵(lì)每一級(jí)的人就發(fā)生的情況多交換意見(jiàn)，無(wú)論情況是喜是憂。他 開(kāi)始召集他的 62 個(gè)經(jīng)理每月召開(kāi)正式會(huì)議，督促他們與其手下每周召開(kāi)碰頭 會(huì)。自然大部分人都這樣做了。他幾乎每天都非正式地約見(jiàn)一小群人，解釋 問(wèn)題的所在，以及正在采取的解決措施。 越來(lái)越多的入齊心協(xié)力，共同解決工廠的主要問(wèn)題。情況很快有了好轉(zhuǎn)， 而且效 果愈來(lái)愈明顯。雖然在接下來(lái)的 12 個(gè)月內(nèi)，他還不能宣布“變好”方 案結(jié)束，但到 1980 年 10 月，每個(gè)人都明顯看出他們進(jìn)展不錯(cuò)，已基本控制 住局勢(shì)。 從第一天起，亞當(dāng)森便向他的雇員們強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量”。他要讓他們明白， 以他在 ITT 的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)秀的工廠是企業(yè)成功的必要因素。起初 的危機(jī)剛過(guò)，他便將更多的時(shí)間用來(lái)強(qiáng)調(diào)這一簡(jiǎn)單的主題。他讓人粉刷了廠 房，進(jìn)行徹底掃除。他要求他的管理班子察看工廠的所有產(chǎn)品和生產(chǎn)情況， 而不僅限于 ATM。他發(fā)起了一場(chǎng)質(zhì)量運(yùn)動(dòng)，最終推及到廠里各處的海報(bào)、 T 恤，甚至一只蘇格蘭 狗 —— 優(yōu)質(zhì)的吉祥動(dòng)物。 除討論 1780 危機(jī)之外，他還開(kāi)始擴(kuò)大與顧客在其他方面的接觸，甚至與 潛在顧客進(jìn)行接觸。典型的會(huì)見(jiàn)方式是，業(yè)當(dāng)森和他的一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)理與顧 客或潛在顧客見(jiàn)面，請(qǐng)他們談?wù)勊麄儗?duì) ATM 產(chǎn)品的要求。 1980 年下半年，亞 當(dāng)森為這一目的，做了近 10 次外出。 從與顧客和手下雇員進(jìn)行的討論中，亞當(dāng)森了解到很多情況。在此基礎(chǔ) 上，他于 1980 年末開(kāi)始明白地表達(dá)出他的夢(mèng)想。他滿懷激情地向丹迪人反復(fù) 做簡(jiǎn)短的演講，似乎永遠(yuǎn)還是第一次講這些話似的。演講的中心內(nèi)容是：“我 們將要生產(chǎn)出來(lái)的設(shè)備無(wú)疑有 著廣闊的市場(chǎng)?？纯次覀兊母?jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，它們不 及我們夢(mèng)想生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品好。如我們能闖過(guò)目前的難關(guān)，相信我們能在競(jìng) 爭(zhēng)中獲勝，也才會(huì)力我們提供真正的就業(yè)保障。這樣做很有趣，很值得，也 很刺激。關(guān)鍵是：好好干，爭(zhēng)分奪秒地將我們的想法變成真正的產(chǎn)品?！? 不是所有人部相信這個(gè)夢(mèng)，但確有很多人相信。 1980 年，工廠與工會(huì)在 未進(jìn)行罷工的情況下，重新談判了工會(huì)合同。 亞當(dāng)森以這個(gè)夢(mèng)作為引導(dǎo)力量。 1981 年 1 月，他將廠里的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程 師組織起來(lái) —— 其中的大部分人是從 1780 機(jī)的修理現(xiàn)場(chǎng)撤回的 —— 并將他 們分成兩組。 他讓第一組的人集中力量開(kāi)發(fā)下一代 ATM 機(jī)，又授權(quán)第二組開(kāi) 發(fā)過(guò)渡產(chǎn)品 —— 優(yōu)于 1780 機(jī)但在下代產(chǎn)品問(wèn)世之前能夠暢銷。亞當(dāng)森對(duì)兩組 人都強(qiáng)調(diào)說(shuō)新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵在于“了解市場(chǎng)”，他們都心須去走訪顧客和 潛在顧客，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)。亞當(dāng)森本人身體力行，做出表率，工程師們紛 紛效仿。 1981 年 2 月，天災(zāi)人禍不斷 —— 先是出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)災(zāi)難，后是亞當(dāng)森的一 個(gè)直接助手 —— 采購(gòu)經(jīng)理瘁死。亞當(dāng)森沒(méi)有用 NCR 公司的雇員擔(dān)任采購(gòu)經(jīng) 中國(guó)最大的管理資源中心 第 18 頁(yè) 共 95 頁(yè) 理，而是到公司外雇用了喬治芒羅（ Ge Munroe），一個(gè)他在 ITTI 作時(shí)就了解 并敬重的“富于想象的人”。他還決定用另一個(gè)外來(lái)者阿蘭默 多克（ Alai、 N4urdocH 恃代他的人事經(jīng)理。然而，盡管代頓的丹迪管理班子 過(guò)去名聲欠佳，亞當(dāng)森還是決定留閑他接手的其他主要人物。他們很配合他 的領(lǐng)導(dǎo)，在現(xiàn)在“更好”方案的實(shí)施和整個(gè)工廠的管理過(guò)程中也很稱職。有 些成員甚至己得到提拔扣任富有挑戰(zhàn)性的工作，并協(xié)助亞當(dāng)森領(lǐng)導(dǎo)，幫助擬 定了工廠的經(jīng)營(yíng)方向，就工廠發(fā)展的遠(yuǎn)景方向與雇員進(jìn)行溝通，并激勵(lì)他們 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而奮斗。 經(jīng)濟(jì)災(zāi)難與其微型電腦產(chǎn)品有關(guān)，是根據(jù)代頓傳遞來(lái)的預(yù)測(cè)信息而生產(chǎn) 的輔助產(chǎn)品。世界 范圍的微電腦市場(chǎng)疲軟，加上工廠庫(kù)存控制制度不得力， 丹迪帳面上要注 銷的庫(kù)存達(dá) 100 萬(wàn)美元。亞當(dāng)森從中得到的教訓(xùn)是：如果工 廠要長(zhǎng)期繁榮，就需要有重心和控制制度。他發(fā)誓要扔掉附屬產(chǎn)品的生產(chǎn)， 集中精力發(fā)展 ATM 機(jī)。 1981 年 3 月 8 日，亞當(dāng)森坐在辦公室里，列出有關(guān) ATM 經(jīng)營(yíng)的 18 個(gè)問(wèn) 題，需要他和他的管理班子給出明確的答案。問(wèn)題包括： ATM 經(jīng)營(yíng)中主要的 成功要素是什么？顧客們?nèi)绾握J(rèn)為？誰(shuí)是我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？他們的策略 如何？他們更成功的原因何在？我們的策略如何？接下來(lái)一連幾個(gè)月，他、 他手 下的經(jīng)理們以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程師們就這些問(wèn)題進(jìn)行了詳細(xì)討論。 1981 年 底，他們多方訪問(wèn)顧客，進(jìn)一步豐富了討論內(nèi)容，對(duì)未來(lái)的發(fā)展有了更為清 晰的認(rèn)識(shí)。遠(yuǎn)景目標(biāo)起初很簡(jiǎn)單，也相當(dāng)模糊。他們的經(jīng)營(yíng)方向是集中力量 發(fā)展 ATM 機(jī)，力爭(zhēng)處于世界領(lǐng)先地位。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 生產(chǎn)出符合顧客需要的多種優(yōu)良產(chǎn)品。 頑固的玩世不恭者嘲笑亞當(dāng)森提出的遠(yuǎn)景目標(biāo)，認(rèn)為丹迪絕不可能成為 世界領(lǐng)袖。但大部分人至少還保持中立，因?yàn)樗麄円呀?jīng)看到 18 個(gè)月內(nèi)發(fā)生的 天翻地覆的變化。 顯而易見(jiàn)，到 1981 年 12 月丹迪已越過(guò)了 “變好”階段。 1780 機(jī)的銷售 量，特別是對(duì)亞當(dāng)森和其他人走訪過(guò)的大主顧的銷售設(shè)，差不多較 1980 年翻 了一倍。與 1980 年虧損 25 萬(wàn)美元相比，工廠已開(kāi)始贏利。工廠的生產(chǎn)力量 更為集中，已停止生產(chǎn)一些無(wú)利可圖的附屬產(chǎn)品。人們更清楚地意識(shí)到了未 來(lái)產(chǎn)品的生產(chǎn)方向 —— 工廠到處能聽(tīng)見(jiàn)質(zhì)量和可靠性一類的詞。雖然雇員的 士氣仍不高，動(dòng)力仍不足，但比 1980 年早期明顯好轉(zhuǎn)。 通過(guò)顧客走訪方案，亞當(dāng)森他們確定了三大市場(chǎng)需求。 1982 年春，產(chǎn)品 開(kāi)發(fā)小組集中力量滿足這些需求。第一大需求