【正文】 技人員的月收入反而不到1500元，這樣的待遇怎么能留得住優(yōu)秀人才呢？（2） 設(shè)法與用戶建立良好的關(guān)系揚(yáng)帆產(chǎn)品與國外產(chǎn)品的競爭力差距，除了技術(shù)水平外，很重要的一個(gè)原因是揚(yáng)帆產(chǎn)品缺乏設(shè)備業(yè)績。國外同行企業(yè)，如FYK、LD這樣的公司，自己既是成套設(shè)備的制造商，同時(shí)又是使用者。它們有能力把設(shè)計(jì)開發(fā)的新產(chǎn)品為自己所用。而我們由于資金缺乏，沒有這樣的能力，因此，要取得業(yè)績，就必須要取得用戶的支持。像冶金、化工、石化這樣的大型和特大型企業(yè)都非常強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品性能的可靠性和安全性，輕易不肯冒風(fēng)險(xiǎn)。因此，當(dāng)新一代產(chǎn)品出來后，試驗(yàn)性工作就很難開展，而必須直接在用戶訂貨產(chǎn)品上采用新技術(shù)，這客觀上給用戶帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。為了解決這個(gè)問題，公司應(yīng)該制定相應(yīng)的政策，取得用戶的支持。建議公司在這方面盡快落實(shí)行動。（3）對產(chǎn)品開發(fā)活動要有一個(gè)較長遠(yuǎn)的規(guī)劃……材料二: 加強(qiáng)成本管理,提高價(jià)格競爭力市場部經(jīng)理 楊曉……揚(yáng)帆產(chǎn)品在價(jià)格上沒有競爭力，這是上下皆知的事實(shí)。主要問題出在這樣幾個(gè)方面。一是產(chǎn)品成本核算體系不健全，甚至很弱。財(cái)務(wù)部到現(xiàn)在拿不出任何一套產(chǎn)品的成本價(jià)，誰也說不清一套產(chǎn)品有多少個(gè)零件組成，材料成本是多少，人工成本是多少，外加工、外配套費(fèi)用是多少，管理費(fèi)用的分?jǐn)倓t更是“毛估估”，銷售人員根本心中沒數(shù)，到時(shí)候就拍腦袋，報(bào)高了蒙進(jìn)算運(yùn)氣，報(bào)低了虧本自認(rèn)倒霉，成本核算與管理完全是粗放型的，公司并不了解產(chǎn)品成本高的問題到底出在哪些環(huán)節(jié)，也就無法采取降低成本的有效措施，因此公司上層亦多次提出要學(xué)邯鋼經(jīng)驗(yàn)，搞成本核算倒推。但這個(gè)要做起來難度實(shí)在大，現(xiàn)在好象無從下手。二是采購漏洞太大。原材料、標(biāo)準(zhǔn)件及成套部機(jī)的采購價(jià)格沒有嚴(yán)格的制度控制，采購員權(quán)限很大，完全憑良心做事。許多標(biāo)準(zhǔn)件、原材料價(jià)格明顯高出市場銷售價(jià)，一些配套部機(jī)的價(jià)格更是不可思議。關(guān)鍵是一方面采購員簽訂合同的權(quán)限沒有約束，另一方面是沒實(shí)行采購招標(biāo)制，致使好不容易到手的微薄利潤白白送給了分供方(供應(yīng)商)。三是管理費(fèi)用居高不下。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代養(yǎng)成的財(cái)大氣粗、家大業(yè)大的習(xí)慣一直未改，管理費(fèi)用控制不嚴(yán)，各部門都采取粗放的管理費(fèi)用承包制。另外，應(yīng)收款項(xiàng)過大，嚴(yán)重影響了公司流動資金運(yùn)作，流動資金過分依靠貸款，致使利息凈支出大幅上升，造成了“企業(yè)給銀行打工”的局面?！薄牧先? 盡快收縮戰(zhàn)線, 加強(qiáng)投資管理財(cái)務(wù)部經(jīng)理 王勝達(dá)……揚(yáng)帆資金困難的原因很多，主要原因在于二個(gè)方面：一是盲目投資和擴(kuò)張。1992年隨著從工廠向集團(tuán)公司轉(zhuǎn)制，揚(yáng)帆抱著“東方不亮西方亮”的理念，開始了多元擴(kuò)張。短短幾年間，揚(yáng)帆在多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行了投資，從1992年到1996年，公司向外總投資近1億，卻幾乎沒有得到任何收益，當(dāng)初的一切希望都成為泡影，給揚(yáng)帆留下了沉痛的教訓(xùn)。我簡單列了近幾年的投資情況,可以作為說明。表2 揚(yáng)帆近年部分對外投資及收益(萬元)項(xiàng)目投資額投資時(shí)間建設(shè)期至1999年累計(jì)收益?zhèn)渥P(yáng)帆封頭公司94，122年30揚(yáng)帆液空94，102年無至2000年仍無收益婁塘氧氣廠130096，41年無至2000年無收益安徽Unix95，11無 由于公司將不少資金投入了建材、化工、廣告、氣體等產(chǎn)業(yè),投資戰(zhàn)線過長，將有限的資金分散在許多投資上，一方面嚴(yán)重限制了主業(yè)發(fā)展的資金供給，亦妨礙了新技術(shù)的開發(fā)。另與FYK公司的合資，技術(shù)開發(fā)與工藝人員向?qū)I(yè)廠分流, 削弱了揚(yáng)帆的研究與開發(fā)整體實(shí)力，企業(yè)核心競爭能力下降。1996年開始，公司預(yù)見到環(huán)保意識的加強(qiáng)，環(huán)保綠色產(chǎn)業(yè)即將成為新的熱點(diǎn)，考慮到環(huán)保設(shè)備（重點(diǎn)是污水處理設(shè)備）與空分同屬成套機(jī)械，工藝相近，生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、制造管理模式相似，而競爭對手一般為技術(shù)力量薄弱的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，因此將環(huán)保產(chǎn)品列入公司重點(diǎn)發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)，苦于此時(shí)公司資金極度困難，又無制造業(yè)績，拖了幾年，又貽誤了時(shí)機(jī)。二是應(yīng)收款項(xiàng)過大。1992年以來，公司應(yīng)收帳款節(jié)節(jié)上升，嚴(yán)重影響了公司流動資金運(yùn)作，流動資金過分依靠貸款，致使利息凈支出大幅上升，結(jié)果造成了“企業(yè)給銀行打工”的局面。1995以來, , 利息凈支出也在2500萬元左右。表2 1991年1997年應(yīng)收帳款及利息凈支出（單位：萬元）1991199219931994199519961997應(yīng)收款251925611174020097249052296525966利息凈支出257282346932213426292525 羅巍看了這些材料后，感到有些欣慰，這說明公司內(nèi)還有許多人在關(guān)心公司的發(fā)展問題。但同時(shí)，羅巍也感到了很大的壓力，上面這些建議都不錯(cuò)，但歸結(jié)到最后，都是一個(gè)“錢”字。而根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在的局面，又到哪兒去籌錢呢。 羅巍考慮了一會兒，撥通了袁曉悟的電話?！皶晕虬?，我看了彭湃等人交上來的材料，覺得很不錯(cuò)。我想在這個(gè)月底公司中、高層開個(gè)會，討論討論以后的戰(zhàn)略性問題，你好好準(zhǔn)備一下，作個(gè)主題發(fā)言?！? “羅董，我也正有這個(gè)想法，時(shí)間定在28號，如何？” 接著，就出現(xiàn)了本案例開頭一幕的會議情形。討論題（1） 試畫出揚(yáng)帆公司的四個(gè)階段組織結(jié)構(gòu)圖，分析不同階段組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)（2） 總結(jié)制約公司發(fā)展的主要因素，并提煉出影響或決定公司發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。（3） 分析揚(yáng)帆公司外部環(huán)境變遷和組織變革之間的關(guān)聯(lián)性，探討外部環(huán)境變化和組織變革過程的內(nèi)在邏輯關(guān)系。（4） 從該案例中總結(jié)出企業(yè)多元化發(fā)展要注意的問題，并就如何選擇新的業(yè)務(wù)發(fā)展思路為公司提出建議。（5） 導(dǎo)致海普發(fā)展過程中出現(xiàn)起起落落現(xiàn)象，你認(rèn)為原因是什么？要擺脫這種局面，你有什么對策？304 / 13