【正文】 公司，在銷售上，業(yè)務(wù)隊伍按彩電(含DVD)、空調(diào)、電池分開，不同的產(chǎn)品有專門的項目經(jīng)理，分公司經(jīng)理對所有產(chǎn)品的銷售負責，并負責總體協(xié)調(diào)；在營銷上，彩電、空調(diào)、電池有專門的人員負責促銷推廣；貫徹重點地區(qū)，重點投入，全面推動各種產(chǎn)品的銷售的宗旨。B類公司，在銷售上，業(yè)務(wù)隊伍不分開，有專門的項目經(jīng)理全年負責空調(diào)的銷售，有專門人員負責電池銷售，分公司經(jīng)理可以調(diào)配業(yè)務(wù)人員支持空調(diào)銷售；在營銷上彩電、空調(diào)有專門的人員負責促銷推廣；貫徹加強策劃，使產(chǎn)品營銷更加有針對性的宗旨。C類公司，因區(qū)域容量不大，資源可以整合使用，在銷售上，業(yè)務(wù)隊伍不分開，分公司經(jīng)理對所有產(chǎn)品的銷售量負責；在營銷上，促銷推廣不按產(chǎn)品分開。分公司實施差異化管理，原則上可以提升市場反應(yīng)能力，減少管理幅度，具體表現(xiàn)在：l 市場反應(yīng)能力提高：重點地區(qū)分公司擁有了較大的自主權(quán)力，可以迅速對市場情況的變化進行反應(yīng)，提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能力。l 減少管理幅度：總部對于A類分公司主要以監(jiān)控和防范風險為主，對于B類分公司主要以業(yè)務(wù)指導和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務(wù)。l 營銷決策貼近市場：分公司擁有較大的自主權(quán)，完全可以根據(jù)區(qū)域市場的特點來制定區(qū)域的營銷策略和操作思路。l 培養(yǎng)內(nèi)部競爭氛圍：分公司的職權(quán)范圍形成梯度，可以激勵分公司經(jīng)理相互競爭，建立明確的升、降級制度，增強營銷人員的憂患意識。l 減少管理風險：在達到放權(quán)目的的同時，放權(quán)的區(qū)域范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在試點的過程中，可以逐步摸索經(jīng)驗，緩解放權(quán)失控的風險。第五部分：案例點評本節(jié)概要：長虹組織機構(gòu)變革的案例，主要涉及到企業(yè)在成長的過程中面臨的如下問題：1. 企業(yè)的營銷組織如何提高對市場的反應(yīng)能力？2. 企業(yè)在成長壯大的過程中，隨著產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的日趨多元化，企業(yè)組織機構(gòu)如何從單一的產(chǎn)品管理模式向多元化的管理模式過渡？3. 如果企業(yè)有很多產(chǎn)品，哪些要分開經(jīng)營，哪些可以統(tǒng)一經(jīng)營？企業(yè)的營銷組織如何提高對市場的反應(yīng)速度？采取高度集權(quán)直線職能式的組織模式，建立的是金字塔式層級結(jié)構(gòu)。在這種高度集權(quán)的模式下，最主要的弊端表現(xiàn)在：l 信息流經(jīng)每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真。l 每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個決策流程，因此決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間較長。l 決策重心過高，所做出來的決策可能不符合區(qū)域市場的實際情況。l 上層和下級相互不信任。要獲得在市場上的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須準確把握整體市場/區(qū)域市場的實際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng)；必須有能力對市場出現(xiàn)的機會或競爭對手的行動能夠快速反應(yīng)；必須在面對客戶時應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持；必須能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件。要獲得在市場上的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須準確把握整體市場/區(qū)域市場的實際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng)；必須有能力對市場出現(xiàn)的機會或競爭對手的行動做出快速反應(yīng)；必須在面對客戶時有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求（而不是客戶經(jīng)?！霸郊墶钡礁邔哟稳藛T處尋找答案）；必須有能力應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件。如何在組織運營模式上體現(xiàn)上述靈活性？首先，企業(yè)原有的以后端生產(chǎn)制造為中心和導向的運營模式必須向以前端市場需求為中心轉(zhuǎn)變。第二，營銷系統(tǒng)決策中心下移，同時強化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控體系。決策中心下移，勢必會造成組織人員成本增加，運營失控的可能性加大，企業(yè)必須建立諸如預(yù)算、績效考核、資金管理等流程，以在保證一線組織靈活快速的同時保持適度的控制。靈活應(yīng)對市場的代價，可能是面對組織臃腫、管控風險管理壓力的增大，但這對搶占市場份額會起到很大作用。TCL就是借這個營銷組織“靈活”之利，在九十年代末期“異軍突起”的。長虹從1996年開始的機構(gòu)改革始終沒有脫開生產(chǎn)導向的桎梏，始終沒有以提高市場的反應(yīng)能力為目的，權(quán)力中心高高在上，各管理層級功能混亂，一線營銷組織無權(quán)決策，靈活度、速度比起TCL遠不能及?，F(xiàn)在看來，當時長虹的市場占有率節(jié)節(jié)敗退也不難理解。再加上產(chǎn)品價格的日益下降，贏利空間的日益狹小、困難重重也是必然之結(jié)果。企業(yè)在成長壯大的過程中，隨著產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的日趨多元化，企業(yè)組織機構(gòu)如何從單一的產(chǎn)品管理模式向多元化的管理模式過渡？隨著一個公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的多元化，原來集權(quán)式的集權(quán)式操作的組織結(jié)構(gòu)必然會逐步走向分權(quán)式的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。所謂的事業(yè)部，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客和市場等來劃分與設(shè)立的二級經(jīng)營單位，是受總公司控制的利潤中心。這些經(jīng)營單位擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，既有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導的職能。當企業(yè)從一種產(chǎn)品經(jīng)營到多元化產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營的時候，由于各種產(chǎn)品各自的專業(yè)化特點不一樣，總部的職能會逐步把采購、銷售、人事等權(quán)力下放到各個產(chǎn)品事業(yè)部，總部的職能模式會相應(yīng)地改變。一般說來，總部的職能模式分為三種，即操作管理型、戰(zhàn)略管理型以及投資管理型（見下圖）。公司采取事業(yè)部制后，意味著總部職能一般會從操作管理型向戰(zhàn)略管理型變化；總部職能部門由管理型向規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控型的角色轉(zhuǎn)變，核心的職能會逐漸轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營、審計、資金管理、公關(guān)法務(wù)以及關(guān)鍵管理技術(shù)人員的培養(yǎng)等職能上來。要完成這個轉(zhuǎn)變，要克服很多難點，例如必須完善總部各項職能部門的職責，副總的分工由職能劃分到產(chǎn)品劃分的變化，事業(yè)部銷售和研發(fā)能力需要得到提升，事業(yè)部自身職能需要完善等等。因為，如果總部職能部門的不完善將會影響企業(yè)戰(zhàn)略意圖的有效實現(xiàn)，總部角色的轉(zhuǎn)變不到位將會妨礙事業(yè)部運作的獨立性及其運作效率，如果副總的分工如果仍舊按照職能進行劃分，將會強化總部職能部門的權(quán)利意識，阻礙其角色轉(zhuǎn)變，同時會造成事業(yè)部在企業(yè)內(nèi)地位較低，無法推動其獨立運作進程。事業(yè)部銷售和研發(fā)能力如果得不到提升將會阻礙其獨立化進程，事業(yè)部自身職能的不完善將會阻礙其獨立化運作的能力。2000年長虹對試行產(chǎn)品事業(yè)部制的嘗試的并不成功的經(jīng)歷，也許與這些問題沒有得到合理的解決有關(guān)。如果企業(yè)有很多產(chǎn)品，哪些要分開經(jīng)營，哪些可以統(tǒng)一經(jīng)營？管理學的理論告訴我們，只有當兩種產(chǎn)品（和業(yè)務(wù)）在終端和渠道客戶、成本結(jié)構(gòu)、競爭對手三個方面高度重合的時候，才能作為一個業(yè)務(wù)運營，才能產(chǎn)生所謂的協(xié)同效應(yīng)。如果企業(yè)違反了這個規(guī)律，即如果不應(yīng)該統(tǒng)一經(jīng)營的幾個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)統(tǒng)一經(jīng)營了，或者本應(yīng)該統(tǒng)一經(jīng)營的幾個產(chǎn)品和業(yè)務(wù)分拆開了，企業(yè)將會在成本、客戶、競爭三個方面做出糟糕的決策。在成本方面，可能會發(fā)生不必要的成本，業(yè)務(wù)之間經(jīng)驗并不能轉(zhuǎn)移，忽視產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的機會以及在重要的研發(fā)動議中投入不足；在客戶方面，優(yōu)質(zhì)的客戶可能沒有得到重視，在無利可圖的客戶身上卻又進行了過多的投資，對相關(guān)市場趨勢會判斷失誤等等；在市場競爭方面，可能忽視了相關(guān)的競爭對手、錯誤地計算市場份額、設(shè)置不合理的目標，忽視整個行業(yè)產(chǎn)能的變化以及誤判自身真實的成本水平。2000年長虹的幾大產(chǎn)品系列中，彩電和空調(diào)的終端客戶、渠道重合度很小。在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、分銷、市場營銷和行政后勤等價值鏈各環(huán)節(jié)中，研發(fā)、采購和生產(chǎn)幾個環(huán)節(jié)并沒有足夠的成本分享，所以在成本方面，彩電和空調(diào)產(chǎn)品成本分享的成分不大；在競爭對手方面，長虹彩電的競爭對手是TCL，KONKA，空調(diào)的競爭對手是春蘭、格力、美的、海爾，因此，在競爭對手方面也不重合。電池產(chǎn)品更不會與彩電、空調(diào)產(chǎn)品在成本、客戶和競爭對手上有太大的共享。因此，從業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的本質(zhì)上來講，長虹的三大產(chǎn)品系列本是應(yīng)該分開經(jīng)營的系統(tǒng)，但不幸的是長虹始終采取職能事業(yè)部的統(tǒng)一的模式來經(jīng)營，所以在產(chǎn)品經(jīng)營的專業(yè)化上面，一定比不上競爭對手，新的產(chǎn)品（空調(diào)、電池）在彩電營銷模式下，不可能發(fā)揮應(yīng)有的潛力。因此，采取產(chǎn)品事業(yè)部制，把彩電、空調(diào)、電池分開經(jīng)營在客觀上是長虹理想的經(jīng)營模式。31 /