聯(lián)合技術(shù)公司的組織變革歷程-資料下載頁
2025-07-14 01:46本頁面
【正文】 的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷的近百年的歷史磨練，是目前位置最為成熟的企業(yè)組織形式。但是當企業(yè)的業(yè)務(wù)量急劇擴大（截止1987年聯(lián)合技術(shù)公司已有25家分公司）在內(nèi)部引起組織的復(fù)雜化、經(jīng)營階層的多層化、助長了職能部門之間本位主義；而這些問題與外部的競爭之激烈化、技術(shù)革新的快速化等，形成了高層在決策上的重大負擔。想要決定一件事時要聯(lián)系許多部門，并均需主辦人員擬定書面的建議或是通過協(xié)調(diào)會議提議再有高層人員決定，因此，欲做出最佳決定需花費很多的勞力和時間，無法因應(yīng)環(huán)境的變化做出快速的決定。而且高層往往受到日常部門之間的協(xié)調(diào)問題的困擾，跟沒有充分地步時間來考慮戰(zhàn)略性問題。企業(yè)主（總經(jīng)理）也不可能再有能力對企業(yè)進行全面的了解,導(dǎo)致總經(jīng)理的能力和他所承擔的責任不匹配。所以，這時要采取權(quán)力和責任相對下放的組織形式。另外，企業(yè)的成長方式的調(diào)整也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的另一重要原因。聯(lián)合技術(shù)公司原來是兼并或開發(fā)仍然處在成長中的新業(yè)務(wù)，這些公司原有的管理人員不夠成熟，需要聯(lián)合技術(shù)公司對它進行重組，而按照原有的職能劃分進行重組是最簡單有效的方式。然而當公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向收購成型的企業(yè)時，這種徹底的重組就顯得不必要，而且為了避免傷害原企業(yè)員工的感情，應(yīng)盡力保持其原有的基本運行方式不變，但同時又要納入聯(lián)合技術(shù)公司整體管理體系。此時，按產(chǎn)品劃分一級部門是很好的組織形式之一。此外，聯(lián)合技術(shù)公司自身的管理力量不足以消化新兼并企業(yè)也是促使其保持新兼并公司的基本運行模式而采用產(chǎn)品化結(jié)構(gòu)的組織形式的原因之一。聯(lián)合技術(shù)公司的第二次組織變革是因為公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化。聯(lián)合技術(shù)公司在兼并了維科儀器公司后，聯(lián)合技術(shù)公司的業(yè)務(wù)量急劇擴大，電力設(shè)備的制造成了其核心業(yè)務(wù)。改革后的組織結(jié)構(gòu)反映了各業(yè)務(wù)在聯(lián)合技術(shù)公司的重要性，也大致反映了公司總部資源（如總經(jīng)理的時間和精力）在各業(yè)務(wù)之間的分配比例，因為有直接匯報關(guān)系的分部經(jīng)理在很大程度上決定了總經(jīng)理對各業(yè)務(wù)的信息了解程度。另外，公司總部沒有另設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展部門表明總公司將具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃工作權(quán)限下放到了各事業(yè)分部，總公司僅進行戰(zhàn)略的審批。6 / 6
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