聯(lián)合技術(shù)公司的組織變革歷程-資料下載頁(yè)
2025-07-14 01:46本頁(yè)面
【正文】 的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷的近百年的歷史磨練，是目前位置最為成熟的企業(yè)組織形式。但是當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)量急劇擴(kuò)大（截止1987年聯(lián)合技術(shù)公司已有25家分公司）在內(nèi)部引起組織的復(fù)雜化、經(jīng)營(yíng)階層的多層化、助長(zhǎng)了職能部門(mén)之間本位主義；而這些問(wèn)題與外部的競(jìng)爭(zhēng)之激烈化、技術(shù)革新的快速化等，形成了高層在決策上的重大負(fù)擔(dān)。想要決定一件事時(shí)要聯(lián)系許多部門(mén)，并均需主辦人員擬定書(shū)面的建議或是通過(guò)協(xié)調(diào)會(huì)議提議再有高層人員決定，因此，欲做出最佳決定需花費(fèi)很多的勞力和時(shí)間，無(wú)法因應(yīng)環(huán)境的變化做出快速的決定。而且高層往往受到日常部門(mén)之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題的困擾，跟沒(méi)有充分地步時(shí)間來(lái)考慮戰(zhàn)略性問(wèn)題。企業(yè)主（總經(jīng)理）也不可能再有能力對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的了解,導(dǎo)致總經(jīng)理的能力和他所承擔(dān)的責(zé)任不匹配。所以，這時(shí)要采取權(quán)力和責(zé)任相對(duì)下放的組織形式。另外，企業(yè)的成長(zhǎng)方式的調(diào)整也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的另一重要原因。聯(lián)合技術(shù)公司原來(lái)是兼并或開(kāi)發(fā)仍然處在成長(zhǎng)中的新業(yè)務(wù)，這些公司原有的管理人員不夠成熟，需要聯(lián)合技術(shù)公司對(duì)它進(jìn)行重組，而按照原有的職能劃分進(jìn)行重組是最簡(jiǎn)單有效的方式。然而當(dāng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向收購(gòu)成型的企業(yè)時(shí)，這種徹底的重組就顯得不必要，而且為了避免傷害原企業(yè)員工的感情，應(yīng)盡力保持其原有的基本運(yùn)行方式不變，但同時(shí)又要納入聯(lián)合技術(shù)公司整體管理體系。此時(shí)，按產(chǎn)品劃分一級(jí)部門(mén)是很好的組織形式之一。此外，聯(lián)合技術(shù)公司自身的管理力量不足以消化新兼并企業(yè)也是促使其保持新兼并公司的基本運(yùn)行模式而采用產(chǎn)品化結(jié)構(gòu)的組織形式的原因之一。聯(lián)合技術(shù)公司的第二次組織變革是因?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化。聯(lián)合技術(shù)公司在兼并了維科儀器公司后，聯(lián)合技術(shù)公司的業(yè)務(wù)量急劇擴(kuò)大，電力設(shè)備的制造成了其核心業(yè)務(wù)。改革后的組織結(jié)構(gòu)反映了各業(yè)務(wù)在聯(lián)合技術(shù)公司的重要性，也大致反映了公司總部資源（如總經(jīng)理的時(shí)間和精力）在各業(yè)務(wù)之間的分配比例，因?yàn)橛兄苯訁R報(bào)關(guān)系的分部經(jīng)理在很大程度上決定了總經(jīng)理對(duì)各業(yè)務(wù)的信息了解程度。另外，公司總部沒(méi)有另設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)表明總公司將具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃工作權(quán)限下放到了各事業(yè)分部，總公司僅進(jìn)行戰(zhàn)略的審批。6 / 6
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