【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。 公司的財(cái)務(wù)兼行政副總裁日子也過得不錯(cuò)。他的績效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期。他認(rèn)為縮短客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑。原來的付款期限為 60天，現(xiàn)在已減少到 30天。另外，他還發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實(shí)，他也知道這種方法對(duì)銷售不利，但銷售不是他的考慮重點(diǎn)。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目冃гu(píng)估系統(tǒng)中這才是他的 KPI。 診斷分析 不難看出，龍騰家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，而且財(cái)務(wù)部的做法也與銷售部的目標(biāo)相抵觸。由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績效考評(píng)之后，銷售部門有可能無法按時(shí)交貨。財(cái)務(wù)部門為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶的付款期限，這很可能會(huì)招致大客戶的不滿，甚至投向競爭對(duì)手的懷抱。最終的結(jié) 果可能是：新產(chǎn)品無法使公司的銷售額增加 25%，公司無法達(dá)到預(yù)定銷售目標(biāo)的 90%。 造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取決于各方的目標(biāo)，而目標(biāo)歸根到底是由公司的績效評(píng)估體系決定的。單從完成目標(biāo)的角度上講，各位副總裁的做法無可厚非，真正出問題的是公司新的績效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標(biāo)，所以導(dǎo)致各個(gè)副總裁的做法相互矛盾。 雖說從顧全大局上講，至少財(cái)務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發(fā)現(xiàn)他們的行為也是情有可原的，因?yàn)楸M管公司的 CEO和董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn) 略一清二楚，但是 CEO以下的中高層經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。此外，具體負(fù)責(zé)實(shí)施新績效考核體系的人力資源部門對(duì) CEO的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設(shè)計(jì)新的績效考核體系時(shí)沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。這種與戰(zhàn)略不一致的績效考核系統(tǒng)，在無形中加大了部門之間的摩擦，使整個(gè)組織處于散架狀況。 橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象，因?yàn)閱栴}的根本原因都是企業(yè)的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)。要解決這兩個(gè)問題，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)到各級(jí)單位直至個(gè)人，并且嚴(yán)格根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)定目標(biāo)、衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的指標(biāo)值。也 就是說，績效管理體系應(yīng)該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來。 要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織，首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度，即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來的目標(biāo)是什么，以及公司打算如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 在龍騰公司的案例中，據(jù)了解，公司的幾位高層領(lǐng)導(dǎo)都不太了解 CEO的戰(zhàn)略，這表明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒有透明度，而這種情況在“一把手說了算”的傳統(tǒng)的國營企業(yè)中非常普遍。提高公司戰(zhàn)略透明度的一個(gè)有效方法是，在公司制訂戰(zhàn)略時(shí)讓所有高層管理人員參與。越早讓這些人員參與，他們對(duì)戰(zhàn)略以及平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的支持 力度也會(huì)越大。很難想像，一 11 個(gè)感覺自己像局外人的副總裁會(huì)有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。 案例 7： Quality Stamping 責(zé)任有限公司 .Quality Stamping 是一家非常成功的辦公商用機(jī)器配件的制造廠 .該公司是 IBM主要的轉(zhuǎn)包商，它由現(xiàn)任董事長 Richard M. Jackson 創(chuàng)建于二十世紀(jì) 60年代 .Mr. Jackson辭職自己做轉(zhuǎn)包商前曾在 IBM做了 10年的機(jī)械師 . 在 Jackson的領(lǐng)導(dǎo)下， Quality Stamping迅速地成長并擴(kuò)大其經(jīng)營 .歷經(jīng)二十世紀(jì) 70年代，該公司 的銷售量以每年 15%的速度增長 .公司由開始在 Mr. Jackson的車庫變?yōu)閾碛袃勺髽牵?40名雇員包括 10名機(jī)械師、 20名機(jī)械沖壓工、 6名其他雇員及 3名秘書 .Quality Stamping從未卷入過任何雇員對(duì)人事政策不滿的糾紛中，也未試圖組建工會(huì)組織，員工也從未提出組建工會(huì)的愿望 .該公司雇員的流動(dòng)率極低，僅為 5%，即每年平均兩位員工 .盡管如此，據(jù)對(duì)辭職人員訪問的顯示，大部分員工離開是基于個(gè)人原因而與公司政策無關(guān) . Quality Stamping從沒有一個(gè)關(guān)于工資和薪金的計(jì)劃 .Mr. Jackson經(jīng)常 去調(diào)查同行業(yè)的可比工作率，然后提供有競爭性的工資標(biāo)準(zhǔn)作為起點(diǎn) .他堅(jiān)信把薪金公開化是對(duì)雇員隱私的侵犯 . 但是 Mr. Jackson的弟弟（公司的官員）最近在《哈佛經(jīng)濟(jì)評(píng)論》（ Harvard Business Review）上看到一篇文章，與 Jackson對(duì)工資保密的邏輯背道而馳 . 文章作者是全國知名的工業(yè)及組織方面的心理學(xué)家 .他認(rèn)為行為原則的基礎(chǔ)就是必須將工資標(biāo)準(zhǔn)讓所有雇員都知道，如果它們會(huì)對(duì)員工的業(yè)績和表現(xiàn)有影響 .這樣，工資的保密制度將讓工資標(biāo)準(zhǔn)不能扮演一個(gè)可以激勵(lì)雇員的角色 .在權(quán)威性的報(bào)刊上讀到的管理理念 ， Mr. Jackson 沒有考慮它對(duì)現(xiàn)行體制的適用性，便決定轉(zhuǎn)變他的政策，將每個(gè)雇員的工資標(biāo)準(zhǔn)公開化 . 他從 20名機(jī)械沖壓工開始實(shí)行 .命令財(cái)務(wù)部總結(jié)出一份表格（圖 ），列出每位雇員的編號(hào)，在職年限及小時(shí)工資率 .Jackson 將這份表格在上午茶的前 5 分鐘貼到了員工休息室里 .半小時(shí)后， Mr. Jackson接到了機(jī)械沖壓主管的電話 .看到那份工資薪金表后，雇員間開始激烈地爭論 .到下班的時(shí)候， 20名雇員中的 12名都已經(jīng)離開工作崗位，參與到爭論中 .他們拒絕回去工作，直到他們中的一些人降低或提高薪水 .另外 ，以 Marjorie Smith為首的一群雇員還與所在城市的國際機(jī)械師聯(lián)盟（ IAM）聯(lián)系以尋求幫助，并建議組建工會(huì) . 圖 Quality Stamping 公司工資薪金表 為什麼會(huì)出現(xiàn)這樣的問題？請(qǐng)對(duì)該案例做分析。 診斷分析： 公平性理論 研究已表明公平和非公平對(duì)雇員會(huì)產(chǎn)生極為戲劇化的反應(yīng) .實(shí)際上，發(fā)展完善的理論研究已經(jīng)集中在這一現(xiàn)象上 .可以確信的是一位雇員如果被不公平地對(duì)待（比如，在公司工作 10年的雇員卻沒有剛來的雇員賺得多，像 Quality Stamping 案例），會(huì)直接影響員工的工作動(dòng)機(jī)和工作 表現(xiàn) . 根據(jù)公平性理論，分配公正（ distributive justice）的原則對(duì)雇員是至關(guān)重要的 .公正分配指所有的部門得到相同的結(jié)果 /投入比例 .在這種關(guān)系中，所有人的結(jié)果和投入間的比例關(guān)系是相等的 .這樣，公正的分配可定義為公平性 . 因?yàn)槠降扰c否會(huì)在員工中引起相當(dāng)強(qiáng)烈的反響，所以薪資管理者在進(jìn)行報(bào)酬決策時(shí)必須認(rèn)真的考慮這個(gè)因素 .薪資的相對(duì)水平也十分重要，至少與報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量同等重要 .如果某人認(rèn)為一個(gè)組織中具有平等，那么他就愿意為這個(gè) 12 組織工作，反之則會(huì)拒絕或離去 .這會(huì)對(duì)整個(gè)組織的經(jīng)濟(jì)狀況產(chǎn)生直接影響，所以在 規(guī)劃，管理及審核薪資工作時(shí)，管理者應(yīng)十分重視這個(gè)因素 . 外部，內(nèi)部和個(gè)體平等 近年來，薪資管理理論家已認(rèn)識(shí)到平等絕不是個(gè)簡單的概念 .其中涉及到多種因素 .投入的計(jì)算對(duì)于個(gè)人來說是很主觀的，一個(gè)精算師在計(jì)算工作投入時(shí)可能會(huì)想到許多方面的事情 .他可能注意到目前精算師在市場上供不應(yīng)求，所以他應(yīng)該比從事供大于求的工作的人（比如小學(xué)教師）得到更高的工資，經(jīng)濟(jì)學(xué)家定義雇主情愿付出的工資（勞動(dòng)力需求）與雇員愿意接受的工資（勞動(dòng)力供給）的組合（交點(diǎn)）為交換率 .某人所從事職業(yè)的外部市場交換率或交換價(jià)格極為他能在工作中創(chuàng)造的價(jià)值 .如果一個(gè)人將他的工資與外部市場普遍工資相比較那么他就是在尋求外部平等 . 一個(gè)員工不僅會(huì)尋求外部平等，他還可能將他的投入與其他員工相比較 . 外部平等 外部平等是一個(gè)公平標(biāo)準(zhǔn)，它要求一個(gè)雇主給與雇員的報(bào)酬與該行業(yè)的市場普遍價(jià)格相一致 .我們都知道醫(yī)生的工資比律師高，商學(xué)教授的工資比歷史學(xué)教授高，這種差異并不表示這些職業(yè)對(duì)于雇主的內(nèi)在價(jià)值有何不同，而僅僅反映各職業(yè)市場供求的差異 . 從純經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，當(dāng)勞動(dòng)力需求（雇主情愿支付的最高工資水平）與勞動(dòng)力供給（雇員愿意接受的最低工資水平）的交點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的工資等于 交換率時(shí)，便實(shí)現(xiàn)了外部平等 . 內(nèi)部平等 它也是一個(gè)公平標(biāo)準(zhǔn) .對(duì)于一個(gè)公司來說，它要求雇主支付給雇員的薪酬與每種工作的相對(duì)內(nèi)在價(jià)值相符 .理論上講，內(nèi)部平等涉及的是一個(gè)工作對(duì)于雇主的價(jià)值，此價(jià)值可能與市場沒有直接聯(lián)系 .后面章節(jié)中的實(shí)證研究表明內(nèi)部平等和外部平等機(jī)制可獨(dú)立運(yùn)作，但目前我們對(duì)于內(nèi)部平等的了解遠(yuǎn)不及外部平等 .有人認(rèn)為某工作給雇主帶來的實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值是內(nèi)部平等的一個(gè)重要因素，另一種看法則關(guān)注勞動(dòng)力本身的價(jià)值，包括員工的技術(shù)水平，努力程度和所需的培訓(xùn) . 個(gè)體平等 此標(biāo)準(zhǔn)要求雇主根據(jù)員工個(gè)人 價(jià)值的差異而給予不同的報(bào)酬 .最簡單的情況，就是對(duì)于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高 .價(jià)值因素包括資歷（為雇主工作的時(shí)間），貢獻(xiàn)和工作業(yè)績 對(duì)于管理者來說，在考慮薪資目標(biāo)時(shí)，極為重要的一點(diǎn)就是要使內(nèi)部，外部，個(gè)體平等三者保持獨(dú)立 .因?yàn)?，首先，在薪資實(shí)踐中，它們各自體現(xiàn)了不同的目標(biāo) .這三種平等都有復(fù)雜的，而又各不相同的特征和因素 .外部平等主要涉及到供求相互作用的外部經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象 .而內(nèi)部平等則更多涉及到工作本身的各種因素 責(zé)任感，教育，技能，努力程度和工作條件等 .在多數(shù)情況下，這些因素 與外部市場條件沒有明顯聯(lián)系 .內(nèi)部因素與外部因素也會(huì)相互沖突，這時(shí)，管理者就應(yīng)該在內(nèi)外部平等間努力尋求一個(gè)折衷方案 . 外部，內(nèi)部和個(gè)體平等要作為獨(dú)立的目標(biāo)分別考慮，還因?yàn)楣芾韺邮欠衲茏龅竭@一點(diǎn)會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很大的影響 .相對(duì)于整個(gè)行業(yè)，一個(gè)員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他或她也許仍感到不滿意，因?yàn)閳?bào)酬不足以反映他的工作對(duì)于雇主的內(nèi)在價(jià)值 .或者，一員工可能覺得 13 工資已實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部平等，但因?yàn)榇斯べY不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價(jià)值差異，他也會(huì)感到不滿意 . 案例 8： 某公司為一家主要從事 IT 產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng) 商，成立 8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。 這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工 資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。 診斷分析 這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有： 一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無利潤可以返點(diǎn)。 二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時(shí)長達(dá)一兩 年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報(bào)銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。 三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。 四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。 通過對(duì)以 上問題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷 售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。 一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的 14 幾個(gè)方面： A、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。 B、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。 C、注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。 D、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特 別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù) 案例 9： 張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級(jí)工程師，自 1995年進(jìn)入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時(shí)總能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按要求完成，并時(shí)常受到客戶方的表揚(yáng)。在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)還常常主動(dòng)提出建議，調(diào)整計(jì)劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個(gè)月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時(shí)幾個(gè)他負(fù)責(zé)的開發(fā)項(xiàng)目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷導(dǎo)致張某業(yè)績下降的原因是知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門 人員培訓(xùn)需求的申請(qǐng)》，希望人力資源部能盡快