【正文】 分工協(xié)作情況進行分配。財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標(biāo)； 每個部門在前一個月的 25日之前確定出下一個月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報告 6 給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。除此之外就是一些部門，例如財務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的 90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡?? 該 公司的目標(biāo)管理按如下幾個步驟執(zhí)行： 目標(biāo)的制定。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。 對確實找不到直接量化指標(biāo)的崗位或人員，可以選擇以下方式： 滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計劃 /任務(wù)考核等等。 例如：對人事負責(zé)人可以考核其“人才流失率”指標(biāo)。 如果要每月量化考核行政管理人 員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細節(jié)的量化。比如：許繼集團的考核目的是淘汰 5％的落后者，因此最后的考核結(jié)果可以拉開比例至關(guān)重要。既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有自身的理由和目的。這是一個原則。 ，我們有幾點建議： 對小公司而言，業(yè)務(wù)是關(guān)鍵，業(yè)務(wù)人員是關(guān)鍵人才，如何考核與激勵是公司的關(guān)鍵管理事宜。 ，行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。 問題是：針對公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經(jīng)理助理、人事負責(zé)人如何制訂考核標(biāo)準(zhǔn)？工作質(zhì)量和工作效率如何？ 參考答案 ，該公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，績效考核的主要目的是為績效工資提供依據(jù)。（ 2分） 進行考評結(jié)果反饋 。干部等級標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。對員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績、態(tài)度等。（ 1分） 明確績效考核的原則和目的。（ 3分） (5)存在的不足：對干部的考核一些能力指標(biāo)沒有量化，不具有操作性（ 1分）；普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大；（ 1分 ）考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式；（ 1分）對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切（ 1分）。對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行?？荚u內(nèi)容包括經(jīng)營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。 對中層干部的考核是由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實施。（ 2分） （ 3）實施內(nèi)容：績效考評工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。 問題：根據(jù)提供的 A公司績效考核情況，就其績效考核情況擬寫一份績效考核效果分析報 4 告。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。 對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。 對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚 至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負責(zé)績效考核制度的制定和實施。近年來，隨著國家對國有企業(yè)管理方式的改革， A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進行了改制 ，建立了新的市場化的管理制度，并加強了公司的績效考核工作。 案例 2： 背景描述： A公司是一家大型國有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。但是正因為如此，績效考核的結(jié)果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導(dǎo)致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道 3 就顯得異常重要，應(yīng)建立員工申訴機制和渠道，如果員工對績效考評結(jié)果有異議，可提出 申訴。 。 績效考評者往往是公司的主管級以上干部，在公司的績效管理中，他們是各個環(huán)節(jié)的實施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結(jié)果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進行重點培訓(xùn)是非常有必要的。如：考評結(jié)果是否應(yīng)和崗位工資掛鉤的問題。 該公司的績效管理體系是新推行的一項制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系，在實際運行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到員工的逐漸認(rèn)同?？冃Э己藢ο笤诎l(fā)現(xiàn)自己的績效出現(xiàn)問題時，也應(yīng)該積極主動和上級溝通，畢竟績效考核是對自己的工作一種衡量。在績效管理過程中，績效考評者在發(fā)現(xiàn)問題時，應(yīng)及時與員工溝通，找到問題的根源，尋求解決的辦法，使得績效可以及時得以改善。然而很多企業(yè)都忽視了績效日常反饋和溝通這個環(huán)節(jié)，而把績效工作的絕大部分時間花費在其它 5個有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結(jié)果輕過程的行為。 思維縱深 。于此同時，趙董事長降低了朱某和自己的工作完成度，在工資總額上都相應(yīng)減少 了。針對這樣的情況，董事長趙某和林某進行了交流，向其闡述績效考核的意義和相關(guān)方法，并對其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞?。作為林某的直接上級朱某，?yīng)該在日常工作中對于林某的一些工作行為及時予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對管理上的困難，也應(yīng)該及時和上級請示，尋求上級的支持和方法上的建議，這樣也不會將矛盾激化，出現(xiàn)自己被 2 動的局面 。 從董事長趙某的態(tài)度和觀念上，我們可以看到，這個問題的關(guān)鍵主要在考核的過程溝通和處理。 趙某：考核本應(yīng)公正嚴(yán)明。朱某對于林某一向抱有“惜才”的心理，對于林某平時的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點到為止”。林某對于考核不公正的看法產(chǎn)生于對于考核過程的責(zé)任歸屬有異議，對于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公 平性趕到不滿。簡言之就是運動員、裁判和運動會主席之間的故事。 拿到工資后的林某，面對工資數(shù)額的減少，非常激動，提出了如下幾點質(zhì)疑： 寫不僅是他的錯，因為上級朱某沒有及時下達任務(wù)； 該全由他承擔(dān)，因為這和整個公司的團隊實力有關(guān)； ， 他認(rèn)為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。因為該公司有良好的信息化基礎(chǔ)，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來 累計的，員工的工作完成度也是上級領(lǐng)導(dǎo)對員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。 1 案例 1： 林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。 林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時離標(biāo)準(zhǔn)工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。 帶著一身的怨氣，林某走進了一向以嚴(yán)明著稱的公司董事長趙某辦公室?? 診斷分析 這是一個典型的因為績效評估結(jié)果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當(dāng)事人分別是：林某 —— 績效評估的對象；朱某 —— 績效評估者；趙某 —— 績效評判者。 我們先從三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。 朱某：考核真無奈。對于根據(jù)系統(tǒng)計算出的考核結(jié)果，朱某也非常吃驚，并且面對這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力。面對考核結(jié)果，應(yīng)該公正嚴(yán)明處理，不能因為任何一個個體而違反考核的原則， 考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果。作為林某，在公司推行新的考核辦法后，應(yīng)該予以積極 的配合，不能因為上級領(lǐng)導(dǎo)的放松而自我放松，并且對于工作上需要利用的公司資源應(yīng)主動與公司溝通，而不是消極的等待公司來對責(zé)任的認(rèn)定，至于與同事之間的橫向比較也是因為缺乏對考核的理解，考核是對工作過程的一種綜合評判，而并非單純的對工作業(yè)績的反饋，林某所在的公司工作業(yè)績更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎金中。 所以就這個案例來說，矛盾的根源是林某自身對績效考核缺乏理解和認(rèn)識，同時林某的直接上級忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法。對于朱某，趙董事長向其建議了相關(guān)改進的工作方法，并對他的工作提供了更多了支持，這使得朱某增加了管理的信心。雖然從結(jié)果上看，案例中的三個當(dāng)事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒有了，朱某的困惑消除了，這個糾紛解決了。 我們常說的績效管理通常有 6個部分組成， 分別是績效目標(biāo)的擬定、績效目標(biāo)溝通、績效日常反饋和溝通、績效結(jié)果評估、績效面談、績效結(jié)果應(yīng)用， 這 6個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進行。任何 結(jié)果都是過程中行為積累導(dǎo)致的，缺乏對過程的管理，就難以控制結(jié)果的產(chǎn)生。這不僅避免了績效結(jié)果的惡化，也履行了領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，加強了與員工之間的感情。綜上所述，績效過程總溝通于反饋及時，就會使得考核雙方對于績效結(jié)果都感到正常合理，意料之中，規(guī)避了很多績效糾紛。因此應(yīng)針對系統(tǒng)運行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時改進。 。對其進行 培訓(xùn)時應(yīng)主意不單單是考核方法的培訓(xùn)，更重要是要對其在績效溝通中方法和技巧的培訓(xùn)，讓其真正明白績效考核的意義，并將績效考核的結(jié)果在對員工的日常管理中有效的運用起來。 績效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因為各個企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。在溝通渠道中，關(guān)鍵的人物是各級績效考核的評判人，根據(jù)各個公司績效考核辦法的不同，他們既可以是各個隔級上級也可以是公司中人力資源工作的負責(zé)人和公司德高望重的領(lǐng)導(dǎo)，他們的公正往往是公司績效管理公正最堅實的后盾。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。 績效考核工作是 A公司改制后重點開展的一項工作。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。 A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。 考核內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進行了討價還價的過程。盡管 考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行。 公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。領(lǐng) 導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。（字?jǐn)?shù)要求： 800字） 參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)： （ 1）題目： A公司績效考核效果分析報告（ 1分） （ 2）背景：根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司 的改制工作，強化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進行考核之前，公布具體考核方案?？己说姆绞胶统绦虬ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾妗⒃谧约簡挝粌?nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征 求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。 對員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。（ 3分） (4)效果： 好的方面：績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調(diào)動了員工的積極性；對干部的考核方法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。 (6)改進措施：建立公司的績效考評體系，并制定相應(yīng)的績效考核制度。（ 1分） 完善績效考評的內(nèi)容和等級標(biāo)準(zhǔn)。員工的等級標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。（ 2分） 建立考核的評定與獎懲制度。（ 1分） 案例 3：如何有效考核行政管理人員？ 一家私營股份制企業(yè)，現(xiàn)有員工 50名，公司正在制訂員工考核辦法，要求盡量采用量化指標(biāo)，每月進行評分，與績效工資掛鉤。如果是這樣的話，一個核心主題是：行政管理人員與銷售、 5 生產(chǎn)等人員相比，其工作性質(zhì)、產(chǎn)出特點、產(chǎn)出周期等均 有很大差異，因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理。每月工作內(nèi)容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對公司貢獻的影響很間接。至于行政管理，大的方面需老板們親