【文章內(nèi)容簡介】 括職業(yè)價值觀、職業(yè)興趣、職業(yè)潛 能等。心理測量：職業(yè)價值觀測驗、職業(yè)興趣和職業(yè)人格的測試、職業(yè)能力測試。其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標(biāo)導(dǎo)向職業(yè)生涯。了解職業(yè)職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談。職業(yè)選擇1）職業(yè)選擇的過程：設(shè)定職業(yè)目標(biāo)；實施選擇過程；職業(yè)導(dǎo)航器調(diào)查；進行職業(yè)選擇。2）職業(yè)技能訓(xùn)練：尋求職位空缺；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓(xùn)練。生涯規(guī)劃1）了解環(huán)境和自我，確認(rèn)生涯發(fā)展的機會；2）選擇目標(biāo)，并做好目標(biāo)的溝通工作；3）確立發(fā)展行動的策略； 4）按目標(biāo)逐步執(zhí)行實現(xiàn)； 5）評價發(fā)展計劃。第六節(jié) 組織的職業(yè)管理組織的職業(yè)管理任務(wù)生涯目標(biāo)；配合與選用；績效規(guī)劃與評估；生涯發(fā)展評估；工作與生涯的調(diào)適；生涯發(fā)展的支持。組織的職業(yè)發(fā)展計劃 1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評價的機會；2）應(yīng)該使跨越各部門和各地理位置的職業(yè)道路可以得到發(fā)展；3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會；4）注意員工個人發(fā)展需要的滿足；5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績；6）確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。職業(yè)生涯路徑設(shè)計職業(yè)生涯路徑：組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑；2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑；3）橫向職業(yè)路徑；4）雙重職業(yè)路徑。分階段的組織咨詢 1）進入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業(yè)文化和組織價值觀，使新員工認(rèn)同。2）早期職業(yè)發(fā)展階段：發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。3）中期職業(yè)發(fā)展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者探索性的職業(yè)工作。此外，可以嘗試工作輪換、進行繼續(xù)教育和培訓(xùn)，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機會，改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利，實施靈活動機管理方式。解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調(diào)動；充實工作內(nèi)容；探索性職業(yè)發(fā)展。4）職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學(xué)會如何應(yīng)付“空巢”。組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持1）提供自我評估工具和交流機會；2）為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯/職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心）； 3）建立職業(yè)指導(dǎo)和評價中心（評價中心方法、職業(yè)心理測試、替換或繼任規(guī)劃）； 4）實施職業(yè)發(fā)展項目（工作輪換、利用人力資源發(fā)展項目對員工培訓(xùn)、建立師徒指導(dǎo)關(guān)系）； 第五章第一節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計績效管理系統(tǒng)的設(shè)計績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成，一般包括：1）績效管理的地位、作用、建立原因；2）績效管理的組織機構(gòu)設(shè)置，機構(gòu)的職責(zé)、工作范圍和分工；3）績效管理不同對象的參與者；4）績效管理的目標(biāo)、程序和步驟；5）考證指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)體系的規(guī)定；6）考證的類別、方法、期限等規(guī)定；7）績效管理對員工申訴的管理辦法；8）考證結(jié)果應(yīng)用的原則和范圍及配套措施；9）績效管理總結(jié)的規(guī)定； 10）對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明。績效管理程序的設(shè)計分為總流程設(shè)計和具體考證程序設(shè)計兩種?？偭鞒淘O(shè)計成準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。第二節(jié) 績效管理的實施績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程，它包括四個環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)計（結(jié)果目標(biāo)、行為目標(biāo)）、過程指導(dǎo)（激勵、輔導(dǎo)、反饋）、考評反饋（結(jié)果考評、行為評價、績效面談）、激勵發(fā)展（薪酬調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展）。一、目標(biāo)設(shè)計企業(yè)績效管理目標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計1）設(shè)計原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)；形成整合的系統(tǒng)；體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點。2）目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)成：企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位業(yè)績考評指標(biāo)。3）設(shè)計方法：平衡計分卡：從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度考評組織的績效。關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indication KPI）：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計結(jié)果目標(biāo)：員工在特定的環(huán)境下必須達到的階段性結(jié)果?；诮Y(jié)果的目標(biāo)設(shè)計原則： 1）自上而下，達成一致（員工參與和達成一致是目標(biāo)設(shè)計成敗的關(guān)鍵）； 2）工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)；3）及時反饋；4）SMART原則（好的目標(biāo)有三個特征：目標(biāo)是具體的；目標(biāo)應(yīng)有可測量的結(jié)果；個人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。SMART原 則：S－Special,工作目標(biāo)應(yīng)該是準(zhǔn)確界定的；MMeasureable,工作目標(biāo)應(yīng)該是可測量和評價的；A－Agreed,工作目標(biāo)應(yīng)該是雙方 認(rèn)可的；RRealitic,工作目標(biāo)應(yīng)該是可達到且可觀察的；TTimed,工作目標(biāo)應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的）。行為的目標(biāo)設(shè)計鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效。任務(wù)績效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容；關(guān)系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務(wù)；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務(wù)；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認(rèn)可、支持和保護目標(biāo)?；趧偃翁卣鞯男袨橐螅簡T工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。第三節(jié) 360度反饋評估定義：評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可包括其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評價者更全面地認(rèn)識自己，另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進績效評價的效果。360度反饋評價的主要特點：全方位；基于勝任特征；評估的匿名性；多側(cè)度反饋；促進發(fā)展。360度反饋評價的作用：促進增效和促進發(fā)展。360度反饋評價的方法：項目設(shè)計（進行需求分析和可行性分析；編制調(diào)查問卷）；實施評價（組建360度評估隊伍；對評價者進行培訓(xùn)；實施360度評價；統(tǒng)計評分?jǐn)?shù)據(jù)并報告結(jié)束；對被評價者進行如何接受他人反饋的訓(xùn)練；企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計劃）；效果評價（確認(rèn)實施過程的安全性；評價應(yīng)用效果）；實施反饋（包括正面反 饋和負(fù)面反饋）。360度反饋評估第四節(jié) 績效評估誤差的處理績效評估的誤差 1）分布誤差：寬厚誤差（或稱寬松誤差）、苛嚴(yán)誤差（或稱嚴(yán)格、偏緊誤差）、集中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢）；克服方法是強迫分布法。2）暈輪誤差：基于個體的個別特質(zhì)的印象而對一個人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向?？刂品椒ㄊ?60度反饋評價、對所有下屬的某個特質(zhì)或者特征進行評價。3）個人偏見：亦稱個人偏差或個人誤差?；诒豢荚u者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。4）優(yōu)先和近期效應(yīng)：近期效應(yīng)：考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更頻繁考評。優(yōu)先效應(yīng)：考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息。5）自我中心效應(yīng)：包括對比偏差和相似偏差。糾正方法同暈輪效應(yīng)。6）后繼效應(yīng)：亦稱記錄效應(yīng)，考評者在上一考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。克服方法：一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。7）不完整信息誤差：解決方法是對評價者進行關(guān)于績效評估的培訓(xùn)，同時應(yīng)該給主管機會來拒絕評價他們不了解的員工，或者采用360度的評價方法進行績效評估。8）評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響?？冃гu估的改進六 個影響績效評估的因素：清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充分的支持（必要的資源、時間、職權(quán)、程序等）、提供反饋（執(zhí)行者的績效滿足期望的 程度如何）、清楚的因果關(guān)系（提供有意義的強化、激勵、獎勵回報）、必要的技能和知識（培訓(xùn)、工作輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)活動）、個人能力（體力、智力、感情能力）。制定出科學(xué)合理、具體明確、切實可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系；選擇合適的績效評估方法；培訓(xùn)；為評價者提供反饋；下屬參與； 第六章第一節(jié) 薪酬管理概述薪酬系統(tǒng)的概念：包括外部回報（直接薪酬、間接薪酬）和內(nèi)部回報。直接薪酬包括：基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）；間接薪酬包括：保險、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等；內(nèi)部回報包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責(zé)任、個人成長機會、活動多樣化等。薪酬理論1）市場條件下的工資確定理論邊際生產(chǎn)力理論：根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。均衡價格工資理論：從勞動的供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓(xùn)和教育的費用；二是勞動的負(fù)效用。集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實際上，那些經(jīng)濟因素才是最終決定工資的因素。人力資本理論：通過人力資本投資形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。工資效益理論：工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益。3）激勵理論需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。只有未被滿足的需要才能產(chǎn)生行為的重要激勵源泉；當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層次的需要。雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。期望理論：維克多弗羅姆認(rèn)為 動機＝效價期望工具。4）分享理論它弱化了薪酬與個人績效的關(guān)系，使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)。1964年由美國麻省理工大學(xué)馬丁魏茨曼教授提出。我國從1981年試行的除本分成制，自1985年以來普遍推廣的承包制和工效掛鉤，實際上就是一種利潤分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制，1994年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動分紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。無保障工資的純利潤分享；有保障工資的純利潤分享；按利潤的一定比重分享；年終或年中一次性分紅。第二節(jié) 基本薪酬設(shè)計基本程序薪酬設(shè)計的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。一般程序：通過崗位評價，確定每個職位的相對價值；通過職位定級定等；市場調(diào)查和結(jié)果分析；了解公司的薪酬策略和財務(wù)支付能力；確定薪酬等級的中點薪酬標(biāo)準(zhǔn)；確定各等級的薪酬差距；確定各相鄰等級間的重疊部分的大小；確定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次；確定具體計算辦法。職位評價方法：解決內(nèi)部公平職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。市場調(diào)查：解決外部公平調(diào)查策劃階段：調(diào)查目的（整體薪酬水平調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整）、調(diào)查職位、調(diào)查的地區(qū)（行業(yè)、公司）、調(diào)查的具體內(nèi)容、調(diào)查方法（查閱公開信息、問卷調(diào)查法、電話調(diào)查和上門訪問）、調(diào)查工具。調(diào)查實施階段調(diào)查處理階段獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項：對職位的描述是否清楚？薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi)？選擇的勞動力市場是否合適？哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？是否報告了數(shù)據(jù)采集方法？是否報告了數(shù)據(jù)處理方法？平均數(shù)、中位數(shù)、25P和75P之間的關(guān)系如何？每年參加調(diào)查的對象是否一致？基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善1）基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。第三節(jié) 激勵薪酬設(shè)計激勵薪酬的基本假設(shè) 1）個體員工和工作團隊對組織貢獻的大小不僅體現(xiàn)在他們在做什么，也表現(xiàn)在他們做得有多好；2）公司的整體激效如何取決于公司內(nèi)部每一個員工個體和工作團隊的績效如何； 3）為了吸引、留住、和激發(fā)高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應(yīng)的工作績效。激勵薪酬方案的類型 1）基于個人的獎勵方案績效工資：概念（績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪）、給付方式（延續(xù)性給付 和累積性給付）、給付時間（整個公司采用統(tǒng)一時間對員工進行績效評價、根據(jù)員工進入公司的時間來確定對員工進行績效評價的時間）、與組織績效掛鉤。個人獎勵計劃：計件制（直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額計件制）、標(biāo)準(zhǔn)工時制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）整體優(yōu)劣勢分析：優(yōu)點：被獎勵的個體績效行為更可能被重復(fù)；有利于促進個體行為和組織目標(biāo)保持一致性；有利于保證個體公平；特別適宜于崇尚個人主義的文化。缺點：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團結(jié)；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的；很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高；使某些企業(yè)失去靈活性。2）基于團隊的獎勵方案基本形式：（1）確定團隊中各成員的工作標(biāo)準(zhǔn)，記錄每個成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計算團隊成員的薪酬：A）所有成員按產(chǎn)出量最高的工人的標(biāo)準(zhǔn)計算薪酬；B）所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標(biāo)準(zhǔn)計算薪酬；C）所有成員按團隊的平均產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)計算薪酬；第四節(jié) 企業(yè)福利制度福利的基本概念福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。特點：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。福利方案的設(shè)計福利總量的選擇：與整體薪酬其它部分的比例；福利構(gòu)成的確定：總的薪酬戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、員工隊伍的特點。靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項目，無形中就增加了福利對員工的價值；員工感到自己被尊重。第五節(jié) 薪酬制度的完善與創(chuàng)新（１）建立以崗位工資為主的基本工資制度；（２）實行靈活多樣的工資支付形式；（３）實行董事會、經(jīng)理層成員按職責(zé)和貢獻取得報酬的辦法；（４）對科技人員實行收入激勵政策；（５）探索進行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點；（６）探索技術(shù)要素參與收益分配辦法；（７）試行勞動分紅辦法；（８）加強企業(yè)內(nèi)部分配基礎(chǔ)管理；（９）實行人工成本的合理約束；（10）