【文章內(nèi)容簡介】 技術(shù)開發(fā)部門主要負(fù)有技術(shù)開發(fā)的任務(wù)，對售后的技術(shù)支持經(jīng)常因為開發(fā)的任務(wù)比較重而出現(xiàn)拖延。 （ 3）公司雖已通過了 ISO9000 質(zhì)量保障體系，但是由于客戶的要求不同，每件產(chǎn)品的生產(chǎn)都要根據(jù)客戶的需求進行 調(diào)整。這種定制化使得公司的產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常出現(xiàn)問題。 （ 4）整個企業(yè)的現(xiàn)金流量經(jīng)常出現(xiàn)凈流出大于凈流入情況，材料采購、工資發(fā)放經(jīng)常出現(xiàn)拖欠。 （ 5）各職能部門責(zé)任推諉現(xiàn)象比較明顯。當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品供貨不及時等管理問題時，各部門互相推卸責(zé)任，最終歸結(jié)于企業(yè)之外的原因，而與公司各個部門之間沒有直接的關(guān)系。 總體而言，公司各職能部門的協(xié)作關(guān)系影響了整體運行效率，從而造成生產(chǎn)周期長、質(zhì)量不穩(wěn)定，這兩方面的問題又帶來了客戶滿意度低下，進而影響到了銷售及回款，并最終反映為財務(wù)狀況的惡化。 問題：請以改進部門經(jīng)理的考核管理作為突破 口，引入內(nèi)部客戶的考核管理理念，同時在考核體系中設(shè)定質(zhì)量及反映部門關(guān)鍵職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)的績效管理體系的改進方案。 參考答案： （一） 績效管理循環(huán)體系的指標(biāo)體系設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略及企業(yè)文化 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)為：在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下，利用盡可能短的生產(chǎn)周期來滿足顧客的個性化需求，不斷提高外部客戶的滿意度。與此同時，建立以質(zhì)量為生命、團結(jié)合作、員工與企業(yè)共同發(fā)展的企業(yè)文化。 。部門的主要職責(zé)確定是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，如銷售部門的銷售收入指標(biāo)、回款指標(biāo)、各部 門費用類指標(biāo)、技術(shù)開發(fā)部門的技術(shù)研發(fā)指標(biāo)等。 。產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定涉及公司各個職能管理部門，職能管理部門對產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定均負(fù)有直接和間接的責(zé)任，通過對公司 ISO9000 質(zhì)量保證體系將質(zhì)量管理的具體指標(biāo)落實到了每個職能部門。 。這一指標(biāo)體系直接決定職能部門間的整體協(xié)調(diào)問題，直接影響企業(yè)整體市場效率，是整個績效管理指標(biāo)體系的關(guān)鍵。以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向的績效管理體系是將企業(yè)內(nèi)的各部門看作供方和需方，通過關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計，如內(nèi)部客戶要求的速度和品質(zhì)、內(nèi)部客戶稱贊次數(shù) 、內(nèi)部客戶的滿意程度、內(nèi)部客戶的投訴率等指標(biāo)反映對各職能部門 的協(xié)作要求。 （二）績效管理結(jié)果的運用環(huán)節(jié)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)及文化要求提供制度保障 公司實施以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向，同時在考核體系中設(shè)定質(zhì)量及反映部門關(guān)鍵職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)的成績效管理循環(huán)體系，最終目標(biāo)是提高外部客戶的滿意度，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及體現(xiàn)文化要求?？冃Ч芾淼倪\用環(huán)節(jié)為這目標(biāo)實現(xiàn)提供了制度保障；有效完成各項考核指標(biāo)的部門得到了有效激勵，如獲得晉升及工資獎金的增加；未能有效完成各項指標(biāo)的得到了懲罰，如降職、辭退以及工資獎金的減少等。通過考核運用環(huán)節(jié)對員 工的績效及行為不斷進行強化，保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及文化目標(biāo)的實現(xiàn)。 （三） 降低組織結(jié)構(gòu)調(diào)整所帶來的系統(tǒng)風(fēng)險 改善職能部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系可以通過流程再造的方式加以解決，即打破原有的職能組織結(jié)構(gòu)，建立以產(chǎn)品經(jīng)理為主體的新型組織結(jié)構(gòu)形式，根據(jù)不同產(chǎn)品的大類劃分為不同的產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)該產(chǎn)品從采購、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量的整個過程，并對外部客戶的滿意度最終負(fù)責(zé)。但是，這種方式給組織帶來的變革風(fēng)險是非常巨大的，要降低組織結(jié)構(gòu)調(diào)整所帶來的系統(tǒng)風(fēng)險。 （四） 解決職能部門間職責(zé)劃分不清的問題 實施以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向的績效管 理循環(huán)體系的前提是對公司進行科學(xué)的職位分析過程。通過職位分析，可以明確各個職能管理部門的主要職責(zé)，對各自負(fù)有的責(zé)任進行清晰界定，部門間職責(zé)交叉出現(xiàn)空缺的問題得到有效解決。 項目策劃 2：策劃提高 L 公司成績效考核有效性的策略方案 L 公司是一家集服裝生產(chǎn)加工和出口為一體的服裝外貿(mào)企業(yè)，自成立以來，各項業(yè)務(wù)快速成長。目前 L 公司正處于市場上取得成功，人員迅速增加，組織不斷擴大，經(jīng)營管理的復(fù)雜性和難度日益加深的成長聚合階段。公司現(xiàn)設(shè)六個部門以及兩個服裝加工廠，計有公司員工 98 人，工廠員工 1000 余人。在 這一關(guān)鍵時期，公司既擁有前所未有的發(fā)展機遇和經(jīng)營實力，又面臨著更加激烈的市場競爭和經(jīng)營風(fēng)險，內(nèi)部管理出現(xiàn)了諸多問題，尤其是員工的績效考核工作效果差，滿意度低，難以有效支持相關(guān)人事及業(yè)務(wù)工作。 公司成立之初，只有二三十人，員工考核評價由公司領(lǐng)導(dǎo)憑自己的觀察和印象作出，到了年底，主要根據(jù)員工完成的業(yè)務(wù)量和公司領(lǐng)導(dǎo)對其看法發(fā)放獎金，調(diào)整工作。由于當(dāng)時人少，彼此清楚別人的工作狀況，領(lǐng)導(dǎo)考評總體偏差不大，因此，這種粗放式考核在公司持續(xù)了一段時間。 隨著公司規(guī)模的擴大，粗放式考核問題日增，引發(fā)了不少人為矛盾。于 是，人力資源部借鑒組織了若干優(yōu)秀企業(yè)的考評制度，套用了一套比較實用的績效考核指標(biāo)和表格，制定出“ L 公司績效考核辦法”。這套辦法分為管理人員和一般人員兩類考核，由直接上級、同級、下級、被考核者和公司領(lǐng)導(dǎo)全方位打分后，加權(quán)計算總分得出優(yōu)異、優(yōu)秀、良好、合格與不合格五個等級的考核結(jié)果。這套辦法推行不久，反應(yīng)最為強烈的問題是：在看似系統(tǒng)的考核指標(biāo)和表格中，評價兩類人員的各考核項目內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，缺乏區(qū)分度，各類考評者的主觀隨意性大，人際關(guān)系和人為印象含量高，考核結(jié)果在優(yōu)異或優(yōu)秀以上者占到 90%。由于該績效考核系 統(tǒng)無法準(zhǔn)確測評員工的實際工作狀況，未能產(chǎn)生有關(guān)員工的優(yōu)點和缺點方面的具體信息，許多人任務(wù)這種考核不過是在“走過場”而已。 后來，未來徹底解決考核問題，公司決定花本錢借用“外腦”設(shè)計一套先進的績效考核系統(tǒng)。外請管理專家為公司設(shè)計了一套以“平衡計分卡（ BSC）”思想和 KPI 指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)，這套考核系統(tǒng)有著嚴(yán)密的指標(biāo)體系和操作流程。然而該體系一經(jīng)實施，種種令人頭痛的難題紛紛出現(xiàn)：員工普遍反映新考核體系難以理解， KPI 指標(biāo)與實際工作脫節(jié)、操作繁瑣， BSC 中的非財務(wù)指標(biāo)無法測量，公司基礎(chǔ)管理制度無法 為考核提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，考核 與其他管理制度脫節(jié) 就是這樣 L 公司的績效考核系統(tǒng)產(chǎn)生困境的癥結(jié)和成因，尋找有效擺脫此類困境的對策措施。 問題：請你分析 L 公司成績效考核產(chǎn)生困境的癥結(jié)和成因，尋求有效擺脫此類困境的對策措施。 參考答案： 1． L 公司績效產(chǎn)生困境的癥結(jié)和成因 （ 1） L 公司成立之初的成績效考核工作是一種基于主觀判斷的“粗放經(jīng)驗型”考評模式，這種考評模式一般缺乏正規(guī)考核制度和客觀考評標(biāo)準(zhǔn)，容易受經(jīng)驗辦事，信息不對稱，主觀好惡等影響，會使成績效考核陷入低效或失效。 （ 2） L 公司在第二階段實施 的績效考核辦法基本上套用了其他企業(yè)的考評模式。特定企業(yè)的員工績效考核體系，辦法，及指標(biāo)設(shè)計和施行有其個性，必須與企業(yè)的性質(zhì)、背景、條件、人員等相適應(yīng)，必須實事求是地反映企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)和工作特點。套用他人再好的考核方案與指標(biāo)體系，難以使企業(yè)績效考核脫離低效或失效的困境。 （ 3） L 公司在第三階段的績效考核是一種基于先進理論方法和外部專家經(jīng)驗的“理性外腦型”考評模式，這種模式是時下一些企業(yè)考評系統(tǒng)升級換代的常用做法。這種模式最大的優(yōu)點是：可以超越于本企業(yè)的人才和知識局限，超脫于組織內(nèi)部的人事與利益糾紛，快速接軌于先進的考評理論、方法和經(jīng)驗，開發(fā)設(shè)計出比較科學(xué)、系統(tǒng)、先進的績效考核系統(tǒng)。使用這種模式的常見問題是：缺少企業(yè)內(nèi)外部人員的結(jié)合、溝通，過分依賴外部專家。外部專家對企業(yè)缺乏深入系統(tǒng)了解，設(shè)計的考核系統(tǒng)容易脫離實際，與其他管理制度不配套，實施成本過高。 綜合而言 L 公司三種考評模式成效低下的共同癥結(jié)在于：在構(gòu)建和運行不同的績效考核