【文章內(nèi)容簡介】 數(shù)目標(biāo)要求。但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果； PBC— 4 結(jié)果不滿意：員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。 （ 2）對該公司所推行 PBC考評法進(jìn)行剖析，說明其優(yōu)點和不足。（ 12分） 答案： 主要優(yōu)點： ① 簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵； ② 員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學(xué)性和可行性； ③ 使員工進(jìn)一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)要求以及努力的方向； ④ 突出了“行動”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊建設(shè)的個人承諾的企業(yè)文化； ⑤ 根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性； ⑥ 新的績效管理模式更有利于促進(jìn)各級員工的成長和發(fā)展。 主要不足： ① PBC 考評法實質(zhì) 上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進(jìn)行比較； ② 容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到 2 等，這對績效優(yōu)異的部門會認(rèn)為不公，因為部門主管會認(rèn)為本單位得 2 等的人要多一些；而對績效差的單位，也拿到同樣比例的 2 等，也造成分配上不公平； ③ 從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找 6 位同事，進(jìn)行所謂的“ 360 度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結(jié)果的信 度和績效。 W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)， 19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事 4部門，其中財務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負(fù)責(zé)項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一宛餐管館的老板。 由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速， W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的 4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā) 展到現(xiàn)在有 500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外， W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進(jìn)行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。 目前， W公司手中仍 然有約 120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。 請您根據(jù)本案例，回答以下問題： （ 1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（ 10 分） 答案： ①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；②公司各個部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； ③公司原有管理人 員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難； ④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進(jìn)行分析、預(yù)測和調(diào)整； ⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進(jìn)行績效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。 （ 2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（ 10分） 答案： ①對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn) 行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。 ②建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間協(xié)作關(guān)系。 ③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對未來所需人員進(jìn)行預(yù)測， 制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 ④設(shè)計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。 ⑤在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。 2021 年 11 月 勞動和社會保障部 一、簡答題（本題共 3 題，第 1 小題 10 分，第 2 小題 12 分，第 3 小題 16 分，共 38分） 簡 述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。（ 10 分） 答案： ①調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 ②根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。 ③在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。 ④制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。 ⑤人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一 成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實施過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。 簡述績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的程序以及績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則。（ 12 分） 答案： (1)績效考評指標(biāo)體系設(shè)計和程序： ① 進(jìn)行工作崗位分析 ； ② 進(jìn)行理論驗證 。(2 分 )； ③ 進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系 ； ④ 對指標(biāo)體系進(jìn)行必要的修改和調(diào)整 。 (2)績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則 ： ① 定量準(zhǔn)確的原則 ； ② 先進(jìn)合理的原則 ； ③ 突出特點的原則 ； ④ 簡潔扼要的原則。 簡述工作崗位分類以及采用點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級的主要步驟。（ 16 分） 答案： (1)崗位分類的主要步驟： ① 崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別 ； ② 崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別 ； ③ 根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。 ； ④ 建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。 (2)采用點數(shù)法 對生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級的主要步驟： ① 選擇崗位評價要素 ； ② 建立崗位要素指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)表 ； ③ 按照要素評價標(biāo)準(zhǔn)對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級 ； ④ 根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。 二、綜合題（本題共 3 題，第 1 小題 20 分，第 2 小題 20 分，第 3 小題 22 分，共 62分） 某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內(nèi)為下屬的地區(qū)銷售部招聘 20 名營銷經(jīng)理。公司人力資源部王經(jīng)理，對新招聘來的大學(xué)生小章說：“這項重要任務(wù)就交給你了，你先提出一個招聘方案吧！”小章是剛剛從一所知名大學(xué)人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然地接受了任務(wù)，一周以后，他設(shè)計了一份詳細(xì)的招聘計劃草案，送到了王經(jīng)理的面前。 在小章所提交的招聘計劃草案中，提出營銷經(jīng)理的招聘工作分初選、細(xì)選和終選三個階段完成。在根據(jù)應(yīng)聘人員的簡歷、求職表和推薦信等資料進(jìn)行初選的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)對候選人進(jìn)行一次選拔性的素質(zhì)測評，作為第二階段的主要任務(wù)，然后再采用面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法選拔出最終候選人。 請根據(jù)本案例，回答以下問題： （ 1）您認(rèn)為對應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性素質(zhì)測評，應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作？（ 10 分） 答案： (1)為了保證人員選拔的質(zhì)量，應(yīng)做好以下準(zhǔn)備工作：①收集 必要的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)； ②組織強(qiáng)有力的測評小組；③制定測評方案： A、確定被測評對象范圍和測評目的； B、設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)； C、編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)； D、選擇合理的測評方法。 （ 2）對營銷經(jīng)理的“團(tuán)隊管理能力”進(jìn)行測評時，需要把握哪些測評要素？（ 10 分） 答案： ①溝通協(xié)作 。②組織能力 。③監(jiān)控 。④培養(yǎng)與指導(dǎo)他人 。⑤團(tuán)隊精神 。⑥激勵下屬 。 ⑦績效導(dǎo)向。 這次是一次為 SH 物流公司舉行的一次培訓(xùn)課。課堂上，培訓(xùn)師時而在長篇大論的講述，時而在白板上書寫著，但是 講臺下面卻很混亂。中間下課休息時，學(xué)員聚集在一起議論，倉儲主管小李說：“你們覺得這位名師如何？我可是耐著性子聽了這兩天半的課了，本以為他可能會講些實用的內(nèi)容，可是這三天的培訓(xùn)課快完了，我也沒聽到與我工作相關(guān)的內(nèi)容！”而貨運主管小齊大聲說道：“主管在培訓(xùn)前可是發(fā)話啦，受訓(xùn)完回崗可是有任務(wù)的！我是做運輸?shù)模蚁胫廊绾谓鉀Q運輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問題時應(yīng)該如何處理，結(jié)果聽了半天，還沒有摸到門道！”“這可不行啊，我們可是花了大價錢請他來上課的！平常，工作這么忙，能坐到這里聽課 多不容易??！要不是看他斯斯文文的樣子，我早就提議大家將他趕下臺了！”檢驗員小楊也急切地插話。倉儲主管小李又接著說：“我們抱怨也沒用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向 HR 經(jīng)理反映一下。”貨運主管小齊說：“對！對！我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，他雖然講的都沒錯，但對我們沒有用??！這些想法一定要講出來，一定要講出來！” 在企業(yè)人力資源管理活動過程中，這種令人失望的事并不少見，只是程度不同而已。 請結(jié)合本案例，回答以下問題： （ 1）請分析說明是什么原因?qū)е律鲜鼋虒W(xué)質(zhì)量問題的發(fā)生？（ 8 分） 答案： ①首先，培訓(xùn)師不具備聘任的資料和條件，在培訓(xùn)師的選配上出現(xiàn)嚴(yán)重失誤。 ②其次，培訓(xùn)主管事前沒有與培訓(xùn)師進(jìn)行深入溝通，說明培訓(xùn)的內(nèi)容，提出具體的要求。 ③再次，培訓(xùn)課程的設(shè)計可能存在著一些問題和不足，使培訓(xùn)內(nèi)容缺乏實用性和適應(yīng)性。 ④即使上述的幾個方面都做得很好，當(dāng)培訓(xùn)師在教學(xué)過程中，出現(xiàn)偏離教案等一些不良情況時，如果培訓(xùn)主管能夠及時地指出，并予以糾正，也能“亡羊補(bǔ)牢”，不致出現(xiàn)嚴(yán)重過失。 （ 2）為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)當(dāng)注重抓好哪些工作？（ 12 分） 答案： ①在進(jìn)行 培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的要求，聘請企業(yè)外部或者內(nèi)部的專家進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計，從根本上保證課程教學(xué)的質(zhì)量。 ②按照培訓(xùn)師的聘任條件和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把關(guān)，精心選拔聘用培訓(xùn)師。 ③培訓(xùn)課程實施計劃如果是由培訓(xùn)公司或者本企業(yè)培訓(xùn)主管設(shè)計的，應(yīng)當(dāng)將設(shè)計方案出示給培訓(xùn)師，要求培訓(xùn)師提出具體的課堂教學(xué)實施方案 。如果是由培訓(xùn)師設(shè)計的，培訓(xùn)主管應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行審定，經(jīng)過審批后才能執(zhí)行。 ④應(yīng)在培訓(xùn) 1~2 周之前，圍繞培訓(xùn)的內(nèi)容、目標(biāo)、方式、方法、要求，以及學(xué)員的基本情況與培訓(xùn)師進(jìn)行充分的溝通，使其做 好培訓(xùn)前的各種準(zhǔn)備工作。 ⑤在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)主管應(yīng)對培訓(xùn)師及其教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行全面評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，如發(fā)放調(diào)查問卷，召開座談會等，聽取學(xué)員的意見，并及時反饋給培訓(xùn)師，要求其取長補(bǔ)短，改進(jìn)教學(xué)。 ⑥定期開展對培訓(xùn)師的培訓(xùn)，不斷提高培訓(xùn)師的素質(zhì)，并建立獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的教師聘任制度。如果企業(yè)不具備條件，亦可聘請資質(zhì)合格的培訓(xùn)公司，通過合作協(xié)議等方式，切實保證培訓(xùn)質(zhì)量和效果。 ⑦建立多層次的培訓(xùn)效果評估體系，高度重視培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、乃至培訓(xùn)后的質(zhì)量和效果的評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。 2021 年 8 月 1 日，張先生與某工程設(shè)計院簽訂 4 年期勞動合同，合同期限到 2021年 7 月 30 日止，工作崗位為行政助理。 2021 年 2 月變更勞動合同，張某任該院人力資源部人事主管。 2021 年 2 月某工程設(shè)計院開始實施由員工大會通過的新的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，該制度規(guī)定設(shè)置設(shè)計提成獎、管理獎、出勤獎、開發(fā)獎、工程獎等獎項，其中設(shè)計部門獎金總額為全年完成合同額減去工程成本和基本定額再乘以 15％，基本定額為每名設(shè)計人員 10 萬元；管理部門獎金以設(shè)計人員年平均獎金的 70%為基數(shù)，再乘以各自崗位系數(shù)，人事主管崗位的系數(shù)為 . 2021 年 10 月 15 日張某認(rèn)為某工程設(shè)計院未按照技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的規(guī)定，足額支付其2021 年及 2021 年 1 月至 9 月應(yīng)得獎金，在與部門領(lǐng)導(dǎo)多次協(xié)商無果的情況下，向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴，請求某工程設(shè)計院按照辦法的規(guī)