【文章內容簡介】 員工平均工資水平（C）企業(yè)經(jīng)濟效益 （D）員工績效考評結果 （E）生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模11從性質上看，員工工資結構的類型可以分為（ ）（A）高彈性類 （B）低彈性類 （C）高風險類 （D）高穩(wěn)定性 （E）折中類11工資調整的具體類型包括（ ）（A）物價性調整 （B）工齡性調整（C）定期性調整（D）效益性調整（E）考核性調整11制定薪酬計劃應了解企業(yè)的財務狀況，具體包括（ ）（A）新招聘員工的工資總額 （B）企業(yè)薪酬支付能力 （C）企業(yè)預計的效益狀況（D）股東要求的回報率 （E）企業(yè)上一年度經(jīng)濟效益狀況1下列不屬于勞務派遣現(xiàn)象的術語表述的是（ ）（A）人才租賃 （B）勞動力派遣 （C）勞動租賃 （D）勞動者派遣 （E）勞動輸出12政府在工資宏觀調控方面的總原則包括（ ）（A）平均工資的增長低于勞動生產(chǎn)率的增長（B）平均工資的增長高于勞動生產(chǎn)率的增長（C）企業(yè)工資總額的增長低于經(jīng)濟效益的增長（D）在工資的調控上由水平控制向重點控制轉變（E）在工資的調控上由總量控制向水平控制轉變12運用勞動力市場工資指導價位時，必須處理好指導價位與（ ）的關系 （A）“兩低于”原則 （B）年工資收入 （C）企業(yè)經(jīng)濟效益 （D）月工資收入（E）企業(yè)短期貨幣工資決定方式12傷亡事故報告和處理制度的內容包括（ ）（A）傷亡事故報告 （B）企業(yè)職工傷亡事故分類（C）傷亡事故調查 （D）傷亡事故賠償支付標準 （E）傷亡事故處理12以下屬于勞動安全衛(wèi)生保護費用的是（ ）（A）教育培訓費 （B）勞動安全衛(wèi)生保護設施建設費用（C）工傷保險費 （D）有毒有害作業(yè)場所定期檢測費用 （E）人工成本費12勞動爭議仲裁申訴應當載明的內容有（ ）（A）仲裁請求及是適合理由 （B）委托的律師及相關資料（C）證據(jù)、證人的姓名、住址 （D）員工當事人的姓名、職業(yè)、住址、和工作單位（E）用人單位的名稱、地址、法定代表人姓名、職務。 2010年5月人力資源和社會保障部國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定職 業(yè)：企業(yè)人力資源管理人員等 級：國家職業(yè)資格二級 卷冊二： 專業(yè)能力 注意事項：請按要求在試卷的標封處填寫您的姓名、準考證號、身份證號和所在地區(qū) 請仔細閱讀各種題目的回答要求，并在規(guī)定的位置填寫您的答案。請保持卷面整潔，不要在試卷上作任何與答 題無關的標記，也不得在標封區(qū)填寫無關的內容。 一二 總分總分人12312得分 得分 評分人 一、 簡答題（本題共3題，第1小題15分，第2小題15分，第3小題14分，共44分） 在面試的實施過程中，一般可分為幾個工作階段？每個階段的主要任務是什么？（15分） 簡要說明提取關鍵績效指標的程序和步驟。（15分） 簡要說明職業(yè)安全衛(wèi)生預算的編制審核程序：（14分） 得分 評分人 二、綜合題（本題共3題，第1小題18分，第2小題18分，第3小題20分，共56分）LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。 直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權， 整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位 置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn) 略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。 然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由 董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品 利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。 在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家 而不是H國或者B國的總部機構。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡—國際業(yè)務小組—負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如 錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調。所有這些網(wǎng)絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網(wǎng)絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很 大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些 相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長 期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活 性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。請結合本案例，回答以下問題：（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化？（10分） （2）該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分） K（中國）公司深刻第認識到：先進的管理只有依靠優(yōu)秀的人才才能實現(xiàn)，人才培訓則是造就 優(yōu)秀人才的必要途徑。18年來，該公司已經(jīng)累計培訓員工20萬人次。作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，該公司不僅給中國帶來 了異國風味的美味食品，上萬個就業(yè)機會，還提供了一套全新的具有國際化標準的人員培訓和管理系統(tǒng)。從每一個新員工踏進公司大門的那一刻起，公司就根據(jù)未來 發(fā)展和運營的需要，為他們量身定制了培訓與發(fā)展計劃，而且設計了多方面、多層次的培訓開發(fā)課程。例如，新進公司的每個餐廳服務員，都會有一個平均200小 時的“新員工培訓計劃”：餐廳管理人員不但要學習入門的分區(qū)管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓，并會被送往國外考察進修，接受新觀念以開拓思路； 由于餐廳經(jīng)理是直接面對顧客的最重要管理人員，公司會安排其參加各種有趣的競賽和活動，如每年的“餐廳經(jīng)理年會”、“餐廳經(jīng)理擂臺賽”等，使餐廳經(jīng)理們既 有機會交流學習，同時也具有昂揚積極向上的風貌。從最基本的人際關系管理技巧，到崗位寄出技能培訓、分區(qū)管理技巧乃至高級知識技能培訓，該公司設計的每項 課程都具有很強的針對性，從而起到事半功倍的作用。 餐廳是K（中國）公司的基本業(yè)務單位，因此針對餐廳管理人員的“教育培訓系統(tǒng)”是該公司人力資源培訓戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內人士稱為“制造核 心競爭力的永東車”。1996年，公司專門建立了對餐廳管理人員進行訓練的專業(yè)基地——教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地2000多名該公司餐廳管理人員 提供上千次的培訓課程。是他們從一個絲毫不了解餐飲行業(yè)，不了解餐廳管理的外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中的精英，在這個過程中，企業(yè)提供的不同培訓課程以及度 身訂制的長遠規(guī)劃功不可沒。請您結合本案例，回答以下問題：（1）K（中國）公司的員工培訓開發(fā)系統(tǒng)具有哪些特點？（10分） （2）K（中國）公司的員工培訓制度對我們有哪些啟示？（8分） HS是一家具有60多年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務為工程機械產(chǎn)品制造，人員規(guī) 模2000余人，主要面對華北和西北市場。由于中國工程機械市場在2001年爆發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)模增長迅速，在2002年到2005年之間，銷售收入 從16億增長到30億左右，成為行業(yè)內領先品牌。然而，在風光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內部的管理問題，其中最突出的就是薪酬問題。該企業(yè)目前有幾種適用 于不同類型崗位的工資制度。例如，（1）職能部門采用的是以崗位工資為主導的工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占80％，績效工資占20％左 右；（2）技術部門實行的是組合工資制，它由基本工資、崗位工資和項目獎金三部分組成；（3）車間工人采用的是計件工資加獎金的工資制度。 隨著企業(yè)發(fā)展，高學歷、高素質的員工越來越多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員一級一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來越高。于是，分管人力資源管 理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關注工資制度的改革問題，并考慮在企業(yè)推行技能工資制度的可能性，試圖通過構建技能和能力工資體系，調動員工提升個人能力素 質的主動性，從而促進學習型組織的建立。請結合本案例，說明企業(yè)推行技能工資制應當注意哪些問題？（20分） 2【答案】D 【解析】短期的生產(chǎn)，產(chǎn)量取決于可變要素的投入?？勺円赝度氚l(fā)生變化，產(chǎn)量相應地發(fā)生變化。短期企業(yè)唯一可變的生產(chǎn)要素是勞動投入2【答案】A【解析】物質幫助權是勞動者暫時或永久喪失勞動能力、暫時失去就業(yè)機會時有從社會獲得物質幫助的權利。物質幫助權作為公民的基本權利，就勞動者而言，主要通過社會保險來實現(xiàn)。2【答案】C 【解析】勞動法律體系按其職能結構分為：勞動關系法、勞動標準法、勞動保障法和勞動監(jiān)督檢查法。其中，勞動保障法包括促進就業(yè)法、職業(yè)培訓法、社會保險法、勞動福利法。工作時間法屬于勞動標準法。2【答案】B 【解析】顧客力量的分析是企業(yè)特定經(jīng)營環(huán)境分析的重要內容。它包括企業(yè)產(chǎn)品消費群體分析、顧客購買動機分析等。有時還要分析顧客消費承受能力?！敬鸢浮緿 【解析】對比效應是指在對兩個或兩個以上的人進行知覺時，人們會不自覺地在他們之間進行對比。對比的結果可能并不是公平和客觀的。比如教師連續(xù)提問兩個學 生都不能回答某個問題，而第三個學生則對問題進行了分析和解釋，盡管他的回答并不完全正確，或者前兩個學生恰好對這個問題不感興趣，可是教師還是會認為第 三個學生更加出色些。3【答案】D 【解析】人力資源是指在一定的時間和空間條件下，勞動力數(shù)量和質量的總和。與自然界的其他資源相比，具有以下幾個特點：①時間性；②消費性；③創(chuàng)造性；④主觀能動性。3【答案】C 【解析】組織設計理論可分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論，靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制（權、責結構）、機構（部門劃分的形式和結 構）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。而動態(tài)的組織設計理論除了包含上述基本內容之外，還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題， 諸如協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。3【答案】D 【解析】分公司與總公司結構模式較多地現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨立性。分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務負責。3【答案】B 【解析】部門結構模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式都有自身的組合原則，如以工作和任務為中心、以成果為中心和以關系為中心等組織結構設計原則。3【答案】D 【解析】以關系為中心設計的部門內部結構通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。3【答案】D 【解析】人員晉升計劃是企業(yè)根據(jù)企業(yè)目標、人員需要和內部人員分布狀況，制定的員工職務提升方案。晉升計劃的內容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標組成。企業(yè)的晉升計劃是分類制定的，每一個晉升計劃都可以用這些指標清楚地表示。3【答案】C 【解析】薪酬激勵計劃一方面是為了保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當?shù)谋壤P系，另一方面是為了充分發(fā)揮薪酬的激勵功能。企業(yè)通過薪酬激勵計劃，可以在預測企業(yè)發(fā)展的基礎上，對未來的薪酬總額進行預測，并設計、制定、實施未來一段時期的激勵措施，如激勵方式的選擇，以充分調動員工的工作積極性。P323【答案】A 【解析】人力資源預測能引導員工進行職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展，對調動員工的積極性有很大的幫助。但是，人力資源預測也有其局限性，它受預測者知識水平 的限制，因為人力資源預測與規(guī)劃都是相當復雜的工作，它要求預測者具有高度的想象力、分析能力和獨創(chuàng)性，不斷提高其預測能力。P323【答案】C 【解析】經(jīng)驗預測法、描述法和德爾菲法均屬于人力資源需求預測的定性方法，轉換比率法屬于定量方法。P41【答案】D 【解析】經(jīng)濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工需 求；A項，計算機模擬法是運用這種方法是在計算機中運用各種復雜的數(shù)學模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預 測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇；B項，馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推 斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預測企業(yè)的人力資源需求，也可以預測企業(yè)