【文章內(nèi)容簡介】 %、 %，資本充足率分別為 %、 %、 %、中國農(nóng)業(yè)銀行未公布該數(shù)據(jù)。 綜上所述，中國規(guī)模以上商業(yè)銀行的績效總值、績效份額、銀行份額比上年提高，實力均值和實力強(qiáng)度系數(shù)比上年下降。從績效構(gòu)成的四方面來看，安全穩(wěn)健性和發(fā)展能力較上年提高，但規(guī)模實力和財務(wù)業(yè)績較上年有所降低。隨著當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逐 漸向好，以及國際金融領(lǐng)域風(fēng)險的逐漸加大，國際銀行業(yè)將面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何在經(jīng)濟(jì)全球化時代提升國際競爭力，是我國國有商業(yè) 銀行業(yè)需要考慮的問題。 3． 2 我國 國有商業(yè) 銀行績效管理 存在 的問題 3． 2． 1 對績效管理的本質(zhì)認(rèn)識不清 績效管理的定位問題其實質(zhì)就是通過績效評價要解決什么問題 ， 績效評價工作的管理目標(biāo)是什么 ， 定位的準(zhǔn)確與否直接影響到考核的實施 ， 定位的不同必然 5 帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對考核缺乏明確的目的。 國有商業(yè)銀行 僅僅是為了考核而考核 ， 結(jié)果是流于形式 ； 有的沒能 很好地利用考核結(jié)果 ， 耗費了大量的時問和人力、物力 ， 結(jié) 果不了了之。有的是為了分配工資而考核 ， 片面地看待考核的管理目標(biāo) ， 而 對考核的目的定位 卻 過于狹窄。 3． 2． 2 對內(nèi)部 員工 的發(fā)展欠缺考慮 國有 商業(yè) 銀行的員工 或多或少 會存在對 自己未來的職業(yè)生涯缺少認(rèn)識 的問題 ， 不知道該如何發(fā)展和努力來實現(xiàn)自己的人生價值 。 有些員工從一進(jìn)銀行就在一個工作崗位上連續(xù)做了十幾年 ， 對其他的工作崗位一無所知 ； 有些員工剛進(jìn)行時 朝氣蓬勃 、 信心飽滿 ， 由于 得不到重視和培養(yǎng) ， 隨著時間的推移 ， 激情 慢慢消失 ， 員工只能等待 ， 等待為數(shù)不多的晉升機(jī)會 ， 實現(xiàn)他們認(rèn)為的職業(yè)目標(biāo) ， 而得不到機(jī)會的員工士氣 將會 越來越低落 ， 開始對自己的前途感到灰心 ,對企業(yè)的忠誠度和對工作的責(zé)任心大幅下降。 3． 2． 4 績效信息 流通性不高 非經(jīng)營部門崗位每周都要編制工作周報 ， 部分員工還有工作記錄 、工 作計劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個人、小組、部門丁作周報和其他資料 ， 并做好記錄 ， 工作量較大。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計 ， 這些工作已占到每人工作量的 1/6,個別時候達(dá)到 1/4 以上 ， 部分信息的真實性和準(zhǔn)確性也難以考證。少數(shù)部門崗位為了獲得更多的績效 ， 經(jīng)常做表面文章。在一定程度上影響了 中心工作 ； 少數(shù)管理者對下屬的工作了解得不夠透徹 ， 缺乏溝通技巧 ， 所提建議不具有針對性和指導(dǎo)性 ， 無法幫助下級改進(jìn)工作 ， 無法糾正績效行為與目標(biāo)產(chǎn)生的偏離 ， 加上部門崗位與上級的溝通機(jī)會不均等。使少數(shù)管理者對下屬工作業(yè)績的評價不夠合理 ，在一定程度上影響了部門崗位的績效考評、績效反饋和結(jié)果運用。 國內(nèi) 商業(yè)銀行雖已 有 完成數(shù)據(jù)大集中 的 ，但由于其所實施的底層 技術(shù)信息 系統(tǒng)過于分散，而造成獲取數(shù)據(jù)的分散。銀行一旦有預(yù)算、財務(wù)管理等方面的需求，由于無論是工具，還是格式都是不統(tǒng)一的，因此，工作人員往往需要花費大量的時間和精力，從數(shù)據(jù)庫 中獲取相應(yīng)的數(shù)據(jù)，加之需求不斷在發(fā)生變化，導(dǎo)致工作人員窮于應(yīng)付，不僅無法保證數(shù)據(jù)的真實性，而且還不利于適時響應(yīng)。 3． 2． 4 績效管理職責(zé)不明確 我國國有商業(yè)銀行在實施績效管理的過程中沒有明確地劃分績效管理職責(zé)，導(dǎo)致各系統(tǒng)工作效率不高，一旦哪里出了問題也很難找到解決的方法。 管理者沒有明確地制定計劃，沒有一個統(tǒng)一的力量去團(tuán)結(jié)底下的員工，整個體系運作需要 6 完善。 4 美國 商業(yè)銀行成功的 績效管理 經(jīng)驗 管理理念 先進(jìn) 美國商業(yè)銀行非常重視員工個體的績效管理，因為員工 個體績效是銀行績效得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。然而，美國商業(yè)銀行對員工個體的績效管理不是簡單的績效考核，僅評估當(dāng)期的工作業(yè)績，而是通過對人員的有效管理，不斷提高員工素質(zhì)能力，改進(jìn)未來績效，確保銀行獲得持續(xù)的競爭力和高績效。他們認(rèn)為有效的績效管理應(yīng)該做到：一是明確個人工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。二是有效連接個人、團(tuán)隊、銀行的工作目標(biāo)。三是促進(jìn)員工發(fā)展。美國商業(yè)銀行越來越重視員工個人發(fā)展，力圖通過對人員的培養(yǎng)和發(fā)展，更好地吸引、留住銀行所需要的優(yōu)秀人才。只有通過績效管理加強(qiáng)對員工的培養(yǎng)、指導(dǎo)與管理，不斷提升員工的素質(zhì)能力，提高員工 的市場價值和競爭力，幫助員工實現(xiàn)自我價值，才能吸引、保留住銀行需要的員工，為銀行實現(xiàn)可持續(xù)地發(fā)展提供人才保障。 考核內(nèi)容 完善 美國商業(yè)銀行在績效考核內(nèi)容的設(shè)計上主要遵循“要什么考核什么”的原則，將考核內(nèi)容與銀行發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，將考核結(jié)果與員工的工資、獎金、晉升等決策直接掛鉤。通常美國商業(yè)銀行績效考核包括兩方面內(nèi)容：一是工作結(jié)果，即從公司目標(biāo)分解得來的個人業(yè)績指標(biāo)的實現(xiàn)情況；二是素質(zhì)能力，即從公司文化與價值觀轉(zhuǎn)化而來形成的對員工能力素質(zhì)的評價。針對不同的崗位群，二者在績效評估中的比重有所不 同。如美聯(lián)銀行在對普通銀行業(yè)務(wù)人員的考評中，業(yè)績指標(biāo)占 70％，能力指標(biāo)占 30％。對于工作成果一般采用量化的衡量指標(biāo)，在年初設(shè)定工作目標(biāo)時就已經(jīng)明確；對于素質(zhì)能力一般采用定性的衡量指標(biāo)，通過開發(fā)素質(zhì)能力模型來對員工的行為能力進(jìn)行評價。 管理基礎(chǔ) 扎實 美國商業(yè)銀行實施有效的績效管理與其擁有扎實的管理基礎(chǔ)是分不開的。 規(guī)范的崗位說明書。美國商業(yè)銀行崗位設(shè)置清晰、崗位分類明確，每個崗位都有規(guī)范、細(xì)致的崗位說明書，崗位說明書主要包括崗位基本情況、崗位使命、主要職責(zé)、任職資格、素質(zhì)能力五個方面。開 發(fā)建立的績效指標(biāo)與崗位核心工作關(guān)聯(lián)度高、針對性強(qiáng)，能夠更加客觀地衡量該崗位的工作績效。同時，崗位說明 7 書還描述了崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求，為員工根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)制定能力改進(jìn)計劃提供了重要信息。 動態(tài)的崗位管理。在美國商業(yè)銀行，崗位設(shè)置和崗位說明書不是一成不變的，而是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的變化隨時進(jìn)行調(diào)整和更新，以保證崗位體系的科學(xué)性和時效性，真正發(fā)揮人力資源管理的基礎(chǔ)性作用。 成熟的目標(biāo)管理。美國商業(yè)銀行在制定員工績效計劃時大多采取目標(biāo)管理的方式。通過目標(biāo)分解形成的員工績效目標(biāo)與銀行戰(zhàn)略和當(dāng)年工作重 點緊密結(jié)合，能夠更好地引導(dǎo)員工關(guān)注最重要的工作任務(wù)，集中精力完成核心工作，確保團(tuán)隊或銀行實現(xiàn)當(dāng)年的工作目標(biāo)。 職責(zé)劃分 明確 美國商業(yè)銀行認(rèn)為績效管理是由直線經(jīng)理和員工共同完成的工作，人力資源部的職 責(zé)主要是制定政策流程和提供專業(yè)培訓(xùn)。正如美國西海岸銀行所描述的“ 在績效管理中，直線經(jīng)理負(fù)責(zé)幫助員工設(shè)定績效目標(biāo)和指標(biāo)，提供輔導(dǎo)和反饋，使員工按期完成工作目標(biāo)。人力資源管理者的職責(zé)是確保直線經(jīng)理這樣去做 ?！? 5 提升 我國 國有商業(yè) 銀行績效管理的 建議 5． 1 明確績效管理 目的 一方面 績效考核是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地 、 統(tǒng) 地 、 科學(xué)地進(jìn)行考察 、 分析 、 評估與傳遞的過程。它的本質(zhì)就是考核組織成員對組織的貢獻(xiàn)、或者對組織成員的價值進(jìn)行評價 ,它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效 ，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理溝通活動 。 另一方面 ， 績效考核是對績效管理過程的一種控制 ， 它是手段 ， 不是目的 。 績效管理的目的是為了績效的提升和實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。 5． 2 建立“ 以人為本 ”的核心理念 制訂合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效管理的基礎(chǔ)是以人為本 ， 根據(jù)不同人的差異 ，確定不同的職業(yè)發(fā)展路線 ， 并提供其施展才能的 舞臺 。 設(shè)計不同的發(fā)展模式 。 洛需求理論的角度來看 ， 因為人人都有社交 、 自尊和自我實現(xiàn)的需求動機(jī) ， 而職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的存在則是敦促個人不斷自主性追求成長以滿足這些需求的動力 ， 故職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相當(dāng)重要。員工和人力資源部門要共同設(shè)計職業(yè)發(fā)展模式。員工應(yīng)根據(jù)自己的性格、愛好、學(xué)歷、經(jīng)歷、個人價值觀等 8 各種因素 ,明確自己追求的方向和目標(biāo)。人力資源部門要給予必要的幫助 ， 建立完善崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃系統(tǒng)機(jī)制 ， 鼓勵員工分別從管理型或?qū)I(yè)技術(shù)型發(fā)展方向上找到適合自己發(fā)展的模式 ， 最大化地挖掘其潛力 ， 真正實現(xiàn)員工與企業(yè)同步發(fā)展。 實施競爭 上崗 。“人無遠(yuǎn)慮，必有近患”， 在缺少壓力的情