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人力資源管理師三級技能復習題(編輯修改稿)

2025-01-20 13:27 本頁面
 

【文章內容簡介】 員。將工作出色的職員李利提升為人事主管。調整之后,李利決定首先從公司的崗位描述開始。他吩咐辦事員楊洋先起草一份。 操作要求: ,幫助楊洋編寫一份“人事員”的工作描述。 ,幫助楊洋編寫一份“人事員”的職務要求。 參考答案: 1.“人事員”的職務描述 9 職務名稱: 人事 員 所屬部門: 人力資源部 直接上級職務: 人事主管 職務代碼: XH— HR— 011(可以根據(jù)自己公司的情況確定) 工資等級: 5~7(可以根據(jù)自己公司的情況確定) 工作目的: 負責處理公司人事管理事項 工作職責 :①人事資料登記與整理 ②人事資料統(tǒng)計; ③員工請假、考勤管理; ④辦理勞動保險以及員工福利事項。 衡量標準: ①人力資源資料的完整性; ②公司其他員工對其工作的反饋意見。 工作難點: 資料的及時更新 職業(yè)規(guī)劃: 人事主管 任職資格: ①工作經驗: 1年以上相關工作經驗; ②專業(yè)背景要求:最好有人力資源相關知識; ③學歷要求:??埔陨?; ④年齡要求: 22歲以上; ⑤個人素質:積極熱情,善于與人交往,待人公平。英語四級,熟練使用計算機進行文字處理。 2.“人事員”職務資格要求 職務名稱 :人事員 所屬部門: 人力資源部 直接上級職務 :人事主管 職務代碼: XH— HR— 011(可以根據(jù)自己公司的情況確定) 工資等級: 5~7(可以根據(jù)自己公司的情況確定) (一) 生理要求 年齡: 22~35歲 身高:女性 , 男性 體重:與身高呈比例,在合理的范圍內均可 聽力:正常 視力:矯 正視力正常 健康狀況:無殘疾、無傳染病 外貌:無畸形,出眾更佳 聲音:普通話發(fā)音標準 (二) 知識技能要求 ① ??埔陨?; ② 工作經驗: 1年以上相關工作經驗; ③ 專業(yè)背景要求:最好有人力資源相關知識; ④ 英文水平:國家四級水平; ⑤ 計算機:能熟練使用 WINDOWS和 MS office系列。 (三) 綜合素 ① 有良好的職業(yè)道德,能夠保守公司的人事秘密; ② 有較好的人際溝通能力; ③ 工作認真細心,為人正直,責任心強。 10 ( 13)背景綜述: 中 盛 建設信息有限責任公司 成立 于 1999 年, 是建設信息產業(yè)支柱企業(yè) 。公司 專注于數(shù)字城市建設,是 全國公用事業(yè)城市 一卡通 系統(tǒng)、城市交通 ITS系統(tǒng)、城市規(guī)劃部門空間數(shù)據(jù)處理和地理信息系統(tǒng)、房地產寬帶數(shù)字社區(qū)系統(tǒng)、房地產網絡建設的主要承擔單位,為城市信息化建設提供全面系統(tǒng)解決方案。 中盛公司 在數(shù)字城市建設中擁有 40 余種關鍵性技術和產品,全部自主知識產權,先進實用,能充分滿足數(shù)字城市建設需要。 并 積極參與數(shù)字城市建設中的全國示范工程和項目運作,開展投資和融資服務。先后投資十個城市一卡通運營公司,促進城市信息化建設。 中盛公司 始終不渝地為城市信息化建設開展全方位服務;同時提供展覽、會議、培訓、國際間交流、項 目策劃、評估、咨詢代理服務。 設計內容及要求: 1. 設想你為中盛公司助理人力資源管理師,試根據(jù)公司所開展的上述業(yè)務,畫出其合理的矩陣組織結構圖。( 8分) 2. 在上述矩陣組織結構圖的基礎上,試分析各部門間人員的合作協(xié)調的必要性。( 12分) 參考答案及評分標準: 1. 組織結構圖參考如下:( 8分,以下各項,每項 1分) 董事會 經理層 行政人事部 計劃財務部 研發(fā)生產中心 重大項目部 會議展覽部 市場部 矩陣式組織強調功能 區(qū)分, 如 行政人事部 , 研發(fā)生產中心、重大項目部等,相互 的功能獨立與 客戶整合 。同時,需要 強化每一個部門的專業(yè)知識及資源整合 , 協(xié)同各部門的作業(yè),并進行 細致 的分工。矩陣式組織中的項目管理人員,和 前述部門人員的 專長與工作重點其實不同,在矩陣式組織中,每一個人都必需接受專長的訓練,也都必需有能力產出項目管理的文件。 (以上各項,每項 3分,可結合考生對第一題的回答,相應從邏輯性、合理性的角度加 12分,但總分不得超過 12分)(此題答案需進一步推敲) ( 14)背景描述 TW 是一家在東莞的臺資工廠,工廠負責生產,公司的其他事務如采購、研發(fā)及銷售等各項業(yè)務由臺北總公司負責。公司的工資水平 ,在本地區(qū)同行中算是中上水平,公司設備、環(huán)境等各方面的條件很好。由于總公司以及工廠的總經理對本廠的人力資源管理方面很不重視,全部力量都集中在生產上。導致很多問題:基層員工對公司的信任度幾乎為零,并且對公司存在著極大反感。工廠的生產效率低,員工工作積極性普遍不高,企業(yè)凝聚力很低。特別是,今年以來,員工流失率很高。另外,各個部門之間的溝通協(xié)調很差,部門之間互相扯皮,導致許多生產上和品質上的失誤。 TW 廠的總經理助理 A 因此很苦惱,可是問題是,憑他一個人的力量很難去改變這些現(xiàn)狀。 問題: 11 如果你是 TW廠的總經理 助理 A,從 HR專業(yè)眼光分析 TW公司存在的問題,導致上述問題的原因有哪些? 根據(jù)問題分析,寫出包含改善以上問題目標和方法的行動計劃。 參考答案與評分標準: 問題存在的主要原因有 3個方面: ( 1)領導問題。如只重視金錢 /物資的作用,而對員工的非金錢激勵(例如:信任、尊重等)不夠重視。公司可能存在嚴重的對基層員工的歧視現(xiàn)象,很有可能公司主要領導本身就有嚴重的歧視觀念和行為,在這種情況下,當然就會有很多表現(xiàn):不關心員工的疾苦,不傾聽員工的呼聲,不重視對員工的開發(fā)培養(yǎng),不尊重員工的人格等。 ( 2)溝通問題。 ( 3) HR的作用問題。 “老板缺乏 HR副手 ” 、 “ 領導班子搭配和能力組合問題 ” 等; “ 沒有充分授權的強有力的 HR部門 ” 根據(jù)問題分析,寫出行動計劃。 ( 1)目標: 加強領導與員工上下級的溝通;充分發(fā)揮 HR作用。 ( 2)方法:定期舉行總經理辦公會議,促使老板與一線員工直接對話。 從企業(yè)文化的構成上 —— 物資層、制度層、行為層、精神層等四個層面入手,建立企業(yè)文化。具體落實為員工加強人力資源管理力度的方法。合理化建議信箱 ( 15)背景描述: S公司是一家集產業(yè)、科研、金融、貿易于一體的多功能、綜合性、 現(xiàn)代化特大型企業(yè)集團,是全國三大汽車工業(yè)集團之一。目前,已經形成了 30 萬輛轎車的年生產能力和較為完善的零部件配套體系,在全國企業(yè) 500強綜合評價中名列前茅。 為了貫徹國家的職業(yè)資格制度,充分開發(fā)利用人力資源,使人力資源管理科學化、規(guī)范化,力求將人才培養(yǎng)和合理使用相結合, S 公司在編制《 S公司工種分類目錄》以后,又組織力量編制了《 S公司職業(yè)分類指導手冊》,為 S公司的職業(yè)分類提供了統(tǒng)一的依據(jù) 為了從更高的層次上整合現(xiàn)有資源,規(guī)范基本人力資源工作程序,提升人力資源服務質量,為員工提供可操作性的工作指南,引導員工正確 地做事;變個人的榜樣行為為公司的工作模板,加速企業(yè)經驗的復制, S 公司需要一套職業(yè)分類和工作分析為基礎的、以職業(yè)化為目標的人力資源管理方案。 問題: 設計 S公司職業(yè)化標準體系的目標、步驟和方法。 參考答案與評分標準: 目標 ( 1)建立職業(yè)化標準和相關培訓體系;( 2)員工運用職業(yè)化標準來開展業(yè)務工作,在改進中工作,自我提高。 步驟和方法 階段一:職業(yè)化標準體系開發(fā),職業(yè)化標準體系開發(fā)按照以下步驟: 步驟 1:業(yè)務分析 步驟 2:級別定義 步驟 3:標桿人物行為分析 步驟 4:標桿人物技能分析 步驟 5:職業(yè)化標準定稿 階段二:試評價 階段三:培訓和實施 時間、人員等安排。 12 ( 16)背景描述 HR 管理者在建立人力資源體系的過程中將需要不斷地向領導申請更大的授權與更多的資源,這也預示著企業(yè)對人力資源的更大投入。 而公司則希望 HR 部門在提出一些影響稍大的需求時,能同時提交一份投入產出分析報告,比如做一個咨詢項目,或是實施 — 套人力資源管理信息系統(tǒng)。 領導的這種要求事實上也是合理的,但問題的關鍵在于,建立管理體系的投入產出模型是一項系統(tǒng)工程,需要付出比較大的代價,而且很難精確預測今天的投入在未來會獲得怎樣的 產出。投入產出模型建立不起來,加上領導的體會不深, HR 部門的投入產出分析報告必然就缺乏說服力。沒有了領導的強有力支持, HR 部門的某些計劃是很難執(zhí)行的,這也勢必會影響到 HR部門的工作力度,從而影響到企業(yè)完整的 HR管理體系的建立。 即使 HR部門的某項計劃獲得了 CEO的支持,得以向全公司推行, HR管理者又會發(fā)現(xiàn)新的問題出現(xiàn)了:因為直線經理們大多是業(yè)務能手而非管理專家,在他們看來,人力資源管理是 HR部門的事,自己只需全力配合。這種觀點導致了 HR部門不得不以自身為主導去面向幾乎所有員工實施新的計劃或政策 —— 這無疑大大 增加了 HR部門的工作強度。 對直線經理而言,他們往往是業(yè)務能力強于管理能力,而其中最為薄弱的恐怕是對人力資源的管理了。原因在于,過去人們都認為 HR管理是 HR部門的事,人力資源管得好與壞也只與 HR部門有關系。但現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢是:多數(shù)人力資源活動 (比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓與發(fā)展、薪酬管理、員工關系等 )的實施將由直線經理與 HR部門共同完成,或委托給直線經理完成,因為 HR部門是無法了解到每一個員工的詳細情況的,只有直線經理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。 HR部門要做的,是制定 HR管理的 計劃、流程以及策略 (即設計制造 HR 管理產品 ),并培訓直線經理熟悉并善于在日常管理中貫徹這些計劃、流程與策略,同時,還應該著重培養(yǎng)直線經理的溝通技巧,確保上行及下行溝通渠道的暢通。 事實上,人力資源管理系統(tǒng)已經經歷了比較長的發(fā)展過程,只不過傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng),主要是用來解決 HR 部門自身的業(yè)務管理問題,比如人事信息管理、薪資計算、考勤管理等等,這類信息系統(tǒng)的應用,能夠從某種程度上提升 HR 管理的效率,但由于系統(tǒng)的用戶對象主要是 HR部門的管理人員, HR管理的信息流無法突破本部門之外,從而導致了 HR管理體系的封 閉狀況始終不能得到改善。 隨著 Inter/ Intra 技術的出現(xiàn),信息流突破了部門的限制而延伸到企業(yè)內外的各個角落,使得 HR 管理的業(yè)務流程再造成為可能, HR 管理體系也將因此而突破封閉的模式,企業(yè)各級管理者及普通員工也能參與到 HR 的管理活動中來。于是 eHR應運而生了。 與傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)不同, eHR 是從 “ 全面人力資源管理 ” 的角度出發(fā),利用Inter/ Intra 技術為 HR 管理搭建一個標準化、規(guī)范化、網絡化的工作平臺,在滿足 HR部門業(yè)務管理需求的基礎上,還能將 HR管理生態(tài)鏈上不同的角 色聯(lián)系起來,使得 eHR成為企業(yè)實行 “ 全面人力資源管理 ” 的紐帶。 那么, eHR面向 HR生態(tài)鏈上的不同角色,都能提供哪些功能呢 ? eHR之于 HR部門 HR部門對員工進行的人力資源管理活動,包括了從人力資源計劃、招聘、在職管理 (人事信息管理、考勤休假管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理 )一直到員工離職的所有 HR管理職能。雖然越來越多的 HR管理活動將委托給直線經理來實施,但 HR管理體系的建立、HR管理活動的計劃、管理過程的監(jiān)控以及管理結果的匯總與分析都需要 HR部門統(tǒng)一來完成,只是 HR管理活動的過程將更多地授權給直線 經理完成。因此,對 HR部門而言,除了負責eHR平臺的系統(tǒng)管理之外,更多地是通過 eHR平臺來進行 HR管理活動的計劃、監(jiān)控與分析,而不是進行大量的數(shù)據(jù)維護,因為數(shù)據(jù)維護的工作經授權后將逐漸由直線經理與員工分擔完成。當然,出于管理的需要,類似于薪酬管理這樣的職能,很多企業(yè)還
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