【正文】 ，企業(yè)凝聚力很低。 （ 2）溝通問題。目前，已經形成了 30 萬輛轎車的年生產能力和較為完善的零部件配套體系，在全國企業(yè) 500強綜合評價中名列前茅。投入產出模型建立不起來，加上領導的體會不深， HR 部門的投入產出分析報告必然就缺乏說服力。 事實上，人力資源管理系統(tǒng)已經經歷了比較長的發(fā)展過程，只不過傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)，主要是用來解決 HR 部門自身的業(yè)務管理問題，比如人事信息管理、薪資計算、考勤管理等等，這類信息系統(tǒng)的應用，能夠從某種程度上提升 HR 管理的效率，但由于系統(tǒng)的用戶對象主要是 HR部門的管理人員， HR管理的信息流無法突破本部門之外，從而導致了 HR管理體系的封 閉狀況始終不能得到改善。 對 CEO而言， eHR首先是人力資源信息查詢與決策支持的平臺。 人力資源管理人員的工作不會被電腦取代，協(xié)調人際關系、進行戰(zhàn)略性人力資源管理必須人力資源管理人員的參與?！? DQ 電器公司注重維系人心，采取精神與物質結合的激勵辦法，使職工緊密聚集在公司之內拼命工作，以保證其高效率和高利潤。 及時認真、全面公正地對員工提案做出評審，也很好地激發(fā)著員工的提案熱情。 如何將人力資源管理與整個企業(yè)的經營管理聯(lián)系起來？ 你如何理解“ DQ電器公司是培育人才的公司，并且兼做電器產品 ” ？ 參考答案與評分標準： “ 造人先于造人 ” ，或 “ 以人為本 ” 。為改變這種狀況，麥可納明確提出要以經營小公司的方式來經營 BKL，徹底消除官僚主義，并采取了以下具體措施。再以 BKL的重燃氣輪制造基地為例，全廠有 2021多職工，年銷售收入達 20多億美元。其次，摒棄傳統(tǒng)的大批量生產法，推廣小批量的精煉生產法，形成連續(xù) 不斷、反復進行的生產流程，使在制品庫存減少到最低限度。另外， BKL的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一帳戶上，即不能有 “ 利潤留存 ” ，也不參與公司進行 “ 利潤分成 ” 。在這種管理模式下，公司將采用西方式的財務管理和金融控制手段，強調日本式的團隊精神；它重視種族多樣化，更多地注重實用性；公司高級經理只制定公司總體戰(zhàn)略，而給予當?shù)仄髽I(yè)經理充分的經營自主權。 許多跨國公司認為：矩陣系統(tǒng)是解決這種狹隘的區(qū)域觀念的良策。在舊體制下，一個在 20個國家擁有企業(yè)的 BOL客戶可能會同 20家 BOL分公司打交道，而每一家分公司又都擁有各自的定價體系及服務標準。 另有許多公司開始在亞洲，特別是在中國設立獨立的或幾乎是獨立的分公司。當公司在國內市場中運作時，這一切都非常簡單，但當你將整個世界作為信息和經驗的發(fā)源地時，情形就變得異常艱難。對于那些資金有限公司，譬如 資產只有 7億美元的日本聯(lián)合電子公司來說，聯(lián)合可能是向海外拓展的唯一途徑?？贫?他們參加在伊利諾依州舉辦的為期兩周的漢堡包大學管理課，該培訓項目將使用 22種語言 同聲傳譯。 （ 20）背景描述： BOL公司認為每個普通職工都蘊含著無窮的潛力，只要充分發(fā)揮他們的能動性，就能創(chuàng)造奇跡，做出別人甚至他自己都不能相信的成績。 因此，在選拔工長時，往往是從威信較高、富有經驗、技能高超的工人中選擇。于是，設計的最后細節(jié)不得不由工程師會同工長和生產工人在生產現(xiàn)場來解決。 所有這些制度和規(guī)定，有效地調動了所有員工的積極性、創(chuàng)造性，他們自覺地學習技術，提高能力。 參考答案與評分標準： 人為本；工作分析、工作設計；參與決策。 按照李先生對項目助理這一職位的工作分析，確定此職位的勝任者須完成的工作包括對各種項目文件，如招投標書、設計圖紙、合同等進行規(guī)范化管理，因此合適的人選要具備一定的檔案管理技能。請列出各款項名稱并簡要描述相應內容。（每項 1分） 4. 答出“任職資格要求”中各項內容得 3分。 設計內容及要求： 。由于 2021年初以來公司的業(yè)務不斷擴大，目前的項目經理有些應接不暇。任何一個員工都有一種對公司的擁有感，他們要為自己的公司盡一份力量，要對它負責，要為它犧牲 ?? 在這些人身上，是 BOL輝煌的明天。從 1936年起， BOL公司取消了傳統(tǒng)定額和獎金，取消了計件工資，代之以正式薪金，在決定正式薪金時，公司并不規(guī)定某個工人一個月或一年的產量應是多少，而是由工人自己確定一個月或一年的產量，并以此產量來決定其月薪或年薪。 18 BOL 公司的員工同時又是產品設計者和管理者，這一機 制是在 40 年代末發(fā)展起來的。 在 BOL公司，不存在一般傳統(tǒng)觀念的工長，而把工長看作是 工人們的 “ 助理 ” 。 重用當?shù)氐墓芾砣藛T。 許多尋求全球擴展的公司都在匆忙地邀請外國人加盟他們的公司。在幾年的時間里，他們在意大利、日本、新加坡和臺灣等地區(qū)建立了眾多芯片生產廠。不久前，一套全公司范圍內的衛(wèi)星培訓網絡也已問世。而在這樣的組織結構中，一個公司如何管理和開發(fā)信息又是至關重要的。 ” 德州儀器公司擁有世界范圍內的產品開發(fā)小組，這些小組淘汰了那些帶有地方色彩的想法，并支持具有全球觀念的好主意。在 BOL公司，公司將 14個以行業(yè)為基礎的部門，譬如石油和天然氣、娛樂和金融服務等。 正是在這種經營理念的支配下，像福特、 BOL、數(shù)字設備公司和德州儀器公司 這樣的工業(yè)巨頭都進行了代價昂貴的機構重組。 根據情況作選擇，最好是二者的結合。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，全部統(tǒng)一在 BKL的名下，都同屬于一個法人。 以縮短“從訂貨到付款”的周期為例， BKL根據其他公司的經驗，總結和創(chuàng)造出了一系列最佳作業(yè)方法。這樣，原來高聳的寶塔型結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構。在很短的時間里，他使這個歷史悠久但日漸衰落的企業(yè)面目一新，爆發(fā)出強大的活力。把“經商、事業(yè)、為人、報國”融為一體，形成松下優(yōu)良的傳統(tǒng)和作風。員工個人的提案可以在班組內開展討論，共同研究改進之處。總裁先生拍打著桌子怒氣沖沖地說道： “ 你們這些人不都是在人事部門任職的嗎？如果 有人問你們 DQ電器是制造什么的，你們要是不回答 DQ電器是培育人才的公司，并且兼做電器產品的話，就表示你們對人才的培育一點都不關心，就是嚴重瀆職！” 總裁認為，企業(yè)是由人組成的，必須強調發(fā)揮人的作用，他指出：“公司要發(fā)揮全體職工的勤奮精神，必須使各自的生活和工作兩方面都是安定的。 問題： 為什么在一些企業(yè)，人力資源管理人員雖然自己很辛苦，但是仍然得不到領導和職能部門的好評？ 有人認為， eHR的發(fā)展，人力資源管理人員的工作將被電腦取代 ，你贊同這種觀點嗎？為什么？ 人力資源管理人員如何在企業(yè)里主動提高自己的地位？ 參考答案與評分標準： 企業(yè)的人力資源管理活動原本是需要企業(yè)不同角色 (CEO、 HR管理者、直線經理以及員工 )共同參與完成的，而不只是 HR部門的工作。因此，對 HR部門而言，除了負責eHR平臺的系統(tǒng)管理之外，更多地是通過 eHR平臺來進行 HR管理活動的計劃、監(jiān)控與分析，而不是進行大量的數(shù)據維護，因為數(shù)據維護的工作經授權后將逐漸由直線經理與員工分擔完成。但現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢是：多數(shù)人力資源活動 (比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓與發(fā)展、薪酬管理、員工關系等 )的實施將由直線經理與 HR部門共同完成，或委托給直線經理完成，因為 HR部門是無法了解到每一個員工的詳細情況的，只有直線經理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。 而公司則希望 HR 部門在提出一些影響稍大的需求時，能同時提交一份投入產出分析報告，比如做一個咨詢項目，或是實施 — 套人力資源管理信息系統(tǒng)。具體落實為員工加強人力資源管理力度的方法。如只重視金錢 /物資的作用，而對員工的非金錢激勵（例如：信任、尊重等）不夠重視。由于總公司以及工廠的總經理對本廠的人力資源管理方面很不重視，全部力量都集中在生產上。 中盛公司 始終不渝地為城市信息化建設開展全方位服務；同時提供展覽、會議、培訓、國際間交流、項 目策劃、評估、咨詢代理服務。英語四級，熟練使用計算機進行文字處理。將工作出色的職員李利提升為人事主管。 參考答案及評分標準： 方案步驟及應注意的問題 設計調查問卷； 選擇調查對象，為每個調查對象選擇反饋者； 問卷調查，每個員工可能要回答好幾個調查對象的調查問卷，問卷的發(fā)放、回答、回收都要用大量的時間，容易出錯； 整理分析問卷：整理大量的答卷，把答案輸入電腦進行分析，這又需要大量的時間，輸入答案的過程也容易出錯。相對于二維規(guī)劃，三維規(guī)劃顯得更為復雜，操作更為困難，經費和時間的投入量也更大。 參考答案： 采用二維規(guī)劃方法首先必須制訂組織戰(zhàn)略。 在預測人力資源需求時，該公司可采用管理人員判斷法、趨勢分析法等，結合馬可夫分析方法，科學地確定公司的人力資源需求。 再則，按照既定的擴產計劃，白領職員和銷售員要新增 10%到 15%，工程技術人員要增5%6%，中、基層干部不增也不減，而生產與維修的藍領工人要增加 5%。根據情況的不同，我們處理的時候，也要不同，如是第一種情況，可以建議管理者進行工作分析和工作 再設計來避免這種情況的存在，構建組織合理的結構圖。要知道，這樣一份報告至 少要花一個半小時才能完成。我怎么能干得了呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。不是編制好說明書就算完事了，而是一個系統(tǒng)地 管理過程。另一方面，秘書和打字員必須經常加班，做那些他們認為檔案管理員很容易承擔起來的工作。廠是大家的，我們實行人本管理，職工是主體，有問題應該讓大家解決。因為要滿足員工的需求，然后才能刺激它。所以我們通過案例就可以這分析：分析案例第一明確問你的問題，第二步在分析時要結合案例本身實際情況分析。它采用了一系的改革，遲到不罰款，而對早退罰重款，是主觀的而沒有科學的依據，但是我 們看到它的改革不合理等，但對全場的勞動紀律來說不行。賈廠長想，全廠 194 名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。 他終于選中了一條。 4. “工作內容”一項中，從 A到 F不必全部寫出，答出一點得 1 分，答出三點以上，最高得 3分。 4. 答出實施階段的內容得 4分。 ④ 由基層員工至高級管理層開展訪談。 ，擬寫了人力資源部勞資管理主任的工作目標與職責。為使中華實業(yè)實現(xiàn)有效的組織運行，公司的新高層團隊決定進行一次系統(tǒng)的人力資源管理診斷和重新設計。 2021 年 6 月公司進行了一系列的重組工作，年輕有為的新高 層團隊開始發(fā)揮作用。請在時間表中 注明各個階段的起止日期和所需天數(shù)，并用簡潔明了地敘述在每個階段所需完成的具體任務。 ③ 搜集并整理工作日志、調查問卷、觀察記錄。 3. 答出準備階段的內容得 2分。 3. 答出①②③中的各款細目名，每個得 ，共 =。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。原來這澡堂低矮 狹小，破舊陰暗，一共才設有 12 個淋浴噴頭，其中還有 3個不太好使。對這四個人性理論我們分析：通過案例可以看到，賈廠長開始從公司廠部調動。所以實際上他是一個復雜人性觀。 針對賈廠長是采用哪些激勵手段、理論、方式呢，我們可以利用馬斯洛的需要理論分析。有些同學分析得很好。打字員感到檔案管理員有過多的空閑時間處理私事和進行社交，因此表現(xiàn)出強烈的不滿。 在許多組織里工作分析沒能得到更新的原因在于： 一些組織的人員沒有正確地認識工作分析的意義，工作分析是人力資源管理的基本工具，而不是最終結果，更不是形式。 “戴維 斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產科當護士長已經四個月了，我干不下去了。她告訴我，她上午 10 點鐘需要一份床位利用情況的報告，供她下午在向董事會作匯報時用。 在我們的周圍存在很多類似情況，一則是有些企業(yè)根本沒有什么工作分析，沒有合理劃分工作職責、內容和工作關系，沒有意識到這種多頭領導是缺乏工作分析和工作設計造成的；二則，有些管理者知道這種情況的存在，而把它當作一種管理藝術，故意制造矛盾等。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產工人離職率高達 8%，而技術和管理干部則只有 3%。 大力招聘銷售員和生產工人，保持管理干部的穩(wěn)定。 進一步設想， A公司人力資源經理提出應當進行三維規(guī)劃，即在數(shù)量與質量之后， 7 再補充員工期望這一維 度，試畫出這種人力資源規(guī)劃的流程