【正文】 但賈廠長斟酌再三，這條一定 得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。 （ 4）背景綜述： 賈廠長的管理模式 3 賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。 1． 勞資管理主任職務(wù)說明書樣本 ① 職位基本信息 職位名稱： XXXXX 所在部門： XXXXX 直接上級： XXXXX 定員： XXXXX 部門編碼： XXXXX 職位編碼： XXXXXX ② 工作描述 工作目標(biāo)與職責(zé)： XXXXX 工作內(nèi)容： A. 處理及協(xié)調(diào)有關(guān)勞動關(guān)系， B. 制定公司勞動政策、勞動合同， C. 勞資合同的日常管理， D. 工資發(fā)展計劃安排，制定工 資分配政策， E. 對勞動合同、勞動政策等有關(guān)勞動關(guān)系文件的宣傳、貫徹和實施， F. 按國家有關(guān)規(guī)定辦理社會統(tǒng)籌保險，測算商業(yè)性補(bǔ)充保險，制定切合公司實際的補(bǔ)充保險。 ③ 完整理成說明書，驗收、公布、實施。對于“工作內(nèi)容”一款，請結(jié)合李小姐所提供的工作目標(biāo)與職責(zé)詳細(xì)例舉其內(nèi)容。她初步將此次工作分析分為三個階段進(jìn)行，即準(zhǔn)備階段、實施階段和結(jié)果整合階段。 1 國家人力資源與社會保障部國家職業(yè)資格認(rèn)證項目 助理 人力資源管理師上海卷 技能題原題庫 版 （ 學(xué)員 專用） 規(guī)劃 （１）背景綜述： 中華實業(yè)是一家大型的家用電器集團(tuán)公司，由于近年來發(fā)展過于迅速，人員也飛速增長，目前突出的問題是崗位職責(zé)不清，而且經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮的現(xiàn)象。初步計劃從 6 月 16 日著手， 9月 16日需完成。 附錄： ? 勞資管理主任工作目標(biāo)與職責(zé) 理順勞資關(guān)系，實現(xiàn)勞動用工 管理制度的條理化，正?；?，確保公司的工資分配與雇員的貢獻(xiàn)掛鉤，實現(xiàn)工資、福利、獎金等分配制度合理化。 2 評分標(biāo)準(zhǔn)： 1. 本部分共計 12分。 工作時間特征： XXXXX 工作完成結(jié)果及考核標(biāo)準(zhǔn)： XXXXX 工作環(huán)境： XXXXX 工作需要工具與設(shè)備： XXXXX ③ 資格要求 教育背景： XXXXX 工作經(jīng)歷： XXXXX 專業(yè)技能、證書與其他能力： XXXXX 專業(yè)培訓(xùn)經(jīng)歷： XXXXX 體能要求： XXXXX 評分標(biāo)準(zhǔn)： 1. 本部分共計 13分。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來當(dāng)廠長的。廠里 400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來 廠入托。于是在 3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從 4月 1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。 2）在這里我們來看一下賈廠長它是采用什么樣的人性觀念對待員工的。但規(guī)定遲到罰款的制度，他沒有很好調(diào)查，不了解工人為什么會出現(xiàn)早退現(xiàn)象等，不了解情況就罰款，而且很重，說明他一方面考慮到人的需要，另一方面想通過經(jīng)濟(jì)杠桿制裁他們。如分析老賈用社會人的觀點是如何用的。遲到不罰款、早退罰款等，你分析一下 即可。到上一年為止，由于均衡的工作量和明確的責(zé)任，該辦公室一直運(yùn)轉(zhuǎn)平穩(wěn)。但這些變化一直未被寫到書面材料中。 黛安娜 .波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項人事安排。請相信我，雖然這是一件平平常常的事。你猜，喬易斯說什么？她叫我立即讓這兩位護(hù)士回到產(chǎn)科部。他覺得要編制好這個計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素： 首先是本公司現(xiàn)狀。 白助理還有七天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。在此基礎(chǔ)上預(yù)測組織內(nèi)各類人員供給和人員需求情況，并就人力資源缺口進(jìn)行分析和評價。但二維規(guī)劃只是從組織這個角度來考察組織對員工數(shù)量或數(shù)量與質(zhì)量兩個方面的要求， 實際上這只是一種組織期望。 該領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)調(diào)查以各級管理人員、潛在管理人員作為調(diào)查對象，希望獲知每個調(diào)查對象 的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，提醒其提高某些素質(zhì)，確定其發(fā)展方向，又可以把握管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的整體情況，以及各地域、各層次、各部門的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，為企業(yè)的招聘、培訓(xùn)、人員調(diào)配等工作提供有力的支持。工作分析包括工作描述和職務(wù)要求。 ，幫助楊洋編寫一份“人事員”的職務(wù)要求。公司 專注于數(shù)字城市建設(shè)，是 全國公用事業(yè)城市 一卡通 系統(tǒng)、城市交通 ITS系統(tǒng)、城市規(guī)劃部門空間數(shù)據(jù)處理和地理信息系統(tǒng)、房地產(chǎn)寬帶數(shù)字社區(qū)系統(tǒng)、房地產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的主要承擔(dān)單位，為城市信息化建設(shè)提供全面系統(tǒng)解決方案。同時，需要 強(qiáng)化每一個部門的專業(yè)知識及資源整合 ， 協(xié)同各部門的作業(yè)，并進(jìn)行 細(xì)致 的分工。另外，各個部門之間的溝通協(xié)調(diào)很差，部門之間互相扯皮，導(dǎo)致許多生產(chǎn)上和品質(zhì)上的失誤。 “老板缺乏 HR副手 ” 、 “ 領(lǐng)導(dǎo)班子搭配和能力組合問題 ” 等； “ 沒有充分授權(quán)的強(qiáng)有力的 HR部門 ” 根據(jù)問題分析，寫出行動計劃。 問題： 設(shè)計 S公司職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)體系的目標(biāo)、步驟和方法。 即使 HR部門的某項計劃獲得了 CEO的支持，得以向全公司推行， HR管理者又會發(fā)現(xiàn)新的問題出現(xiàn)了：因為直線經(jīng)理們大多是業(yè)務(wù)能手而非管理專家，在他們看來，人力資源管理是 HR部門的事，自己只需全力配合。于是 eHR應(yīng)運(yùn)而生了。其次，利用 eHR平臺，當(dāng)某個 HR管理活動的流程到達(dá) CEO處時， CEO還可以在網(wǎng)上直接進(jìn)行處理。 （ 17）背景描述： 有一次，日本 DQ電器公司舉辦了一期人事干部研討會，與會者都是 各部門的人事主任、人事課長。 DQ 電器公司善于爭取眾人之心，巧妙地使員工們對公司產(chǎn)生親切感，造成了一種命運(yùn)與共的氛圍，因而員工們都積極參加提供合理化建議的活動。一是及時，在一個月內(nèi)做出評審并公布結(jié)果，以取信于民；二是認(rèn)真，進(jìn)行嚴(yán)肅審慎的研究，拿出具體方案。 生產(chǎn)活動中創(chuàng)造價值的核心，人的素質(zhì)提高了 ，企業(yè)才能發(fā)展。當(dāng)時，全公司有 40多萬職工，其中有 “ 經(jīng)理 ” 頭銜的就達(dá) ，高層經(jīng)理 500多，副總裁就有 130人。沒有班組長，也沒有 工長、領(lǐng)班，更沒有任何副職。公司的一家配件制造廠在實行 “ 最佳作業(yè)法 ” 后， 1991年節(jié)省工時 50％，生產(chǎn)庫存減少 400 萬美元，庫存周轉(zhuǎn)也從一年 7次，飛機(jī)發(fā)動機(jī)制造也由于推廣 “ 最佳作業(yè)法 ” 而大大縮短了生產(chǎn)周期，過去制造一個發(fā)動機(jī)需要 1 年，革新后僅需 2－ 3個月，比普惠公司和羅斯羅伊斯公司快 5倍。 BKL的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少納稅；一是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。當(dāng)然他們必須牢記：業(yè)務(wù)要與當(dāng)?shù)厝跒橐惑w。矩陣系統(tǒng)可以打破地理界限，并向一線經(jīng)理提供更多的信息和指導(dǎo)。然而，他設(shè)計的矩陣更注重以產(chǎn)品為中心。T 和歐文斯 如果公司要最大限度地發(fā)揮人才和 信息優(yōu)勢，那么，電子郵件和其他信息系統(tǒng)必不可少。 ” 一些工業(yè)巨頭也運(yùn)用合資企業(yè)滲透進(jìn)了一些難以進(jìn)入的市場。他們要能講幾種語言，要懂技術(shù)，并懂得除了發(fā)號施令以外，還有其它方式可以調(diào)動下屬。T公司也推出了一項將國外經(jīng)理集中到美國進(jìn)行為期兩年的培訓(xùn)計劃。 他們對十分復(fù)雜的技術(shù)工藝盡可能進(jìn)行分解，使多種具體操作簡單、標(biāo)準(zhǔn)化，并努力培養(yǎng)工人的技術(shù)熟練水平。同時，那些缺乏工作經(jīng)驗的或者是學(xué)習(xí)能力較差的工人成為他們幫助的對象。從此，每當(dāng)公司試制新產(chǎn)品或?qū)ΜF(xiàn)產(chǎn)品的重大改革時，都吸納工人積極參與，使設(shè)計和管理更為有效。今天， BOL已成為質(zhì)量和實力的象征。 一是保證定額的客觀真實性，因為工人對自己的工作情況和能 力最為了解，且有工長的具體的幫助，工人也不可能虛報定額；二是有利于工人自主安排生產(chǎn)，提高勞動生產(chǎn)率。另外，工程建設(shè)中要涉及到各種各樣的材料，必須及時保證這些材料的供應(yīng)。請簡要列出該方案中所涉及的工作內(nèi)容。采用采點計分法。在對外聯(lián)絡(luò)中，除了與材料供應(yīng)商聯(lián)系之外，項目助理人員也需要與 政府有關(guān)部門打交道，并需要經(jīng)常幫助項目經(jīng)理做一些傳遞信息、收集信息和組織會議等溝通工作。（ 7分） 招聘與配置 （１）背景綜述： 運(yùn)通建筑工程公司從事房地產(chǎn)的項目建設(shè)與管理工作。他們充分認(rèn)識到每個普通員工對企業(yè)的作用，并設(shè)法使他們成為企業(yè)的 “ 主人 ” 。 BOL公司的員工擁有極大的自主權(quán)，他們甚至能像公司經(jīng)理那樣，自己確定自己的工作任務(wù)。在全體員工素質(zhì)水平不斷提高的同時，工長們得到了下屬的普遍尊重。在產(chǎn)品設(shè)計上，即便是只生產(chǎn)一臺特殊模型的先進(jìn)電子計算機(jī)，公司也要將其分解為幾個簡單的工序，便于工人操作、控制、判斷，這些做法成效顯著，即使那些文化層次、技術(shù)水平較低的員工也對自己充滿信心，他們?yōu)樽约旱漠a(chǎn)品感到無比自豪。在那里，他們一起培養(yǎng)團(tuán)隊精神，進(jìn)行戶外游戲，譬如互相幫忙，使用獨木舟從一個浮動平臺轉(zhuǎn)移到另一浮動平臺。 ” 現(xiàn)在老板們已認(rèn)識到：他們不能坐在紐約來管理在中國的企業(yè)，而應(yīng)任命當(dāng)?shù)厝俗鹘?jīng)理，但不是在華的外國人。 除了和 中國有實力的公司聯(lián)手之外，聯(lián)合利華公司還從 100個海外企業(yè)中，抽調(diào)出能講 17 漢語的營銷人才，組成特別行動小組以幫助公司建立中國的分公司。聯(lián)合利華公司已有 萬名員工在使用電子郵件或蓮花筆記（ Lotus Notes）軟件，對這家公司來說，僅僅培訓(xùn)員工便是一項大工程。許多公司都認(rèn)識到，他們必須給予中國經(jīng)理較大的自主 權(quán)，以便讓他們抓住他們覺察到的機(jī)遇。如今，福特公司在為全球市場生產(chǎn)汽車，此舉一年節(jié)省了 20億美元的花費。數(shù)字設(shè)備公司的首席執(zhí)行官說：“市場已容不得那 么多的討論。他們必須同時在公司上下鼓勵信息共享和創(chuàng)新精神，以及激發(fā)員工們的強(qiáng)烈的自信心。 問題： 麥可納對 BKL的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了哪些變革？ “群策群力”為什么有利于企業(yè)創(chuàng)新？ 在企業(yè)管理中是獨裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？ 參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)： 提出要以經(jīng)營小公司的方式來經(jīng)營 BKL，徹底消除官僚主義；大刀闊斧 地削減重疊機(jī)構(gòu)；使組織結(jié)構(gòu)扁平化。 BKL 有 13 個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有一定的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動機(jī)等等。途中麥可納要求主任設(shè)計一種改進(jìn)公司各部門工作效率的方法，一周后，主任提出了在公司全面開展“群策群力”的規(guī)劃。他至少砍掉了 350多個部門，將公司職工裁減為 27萬。當(dāng)時日本汽車以每天 6000 輛的速度源源不斷地開進(jìn)美國，很快就占據(jù)了 23％的美國市場，迫使美國各汽車制造廠家壓縮產(chǎn)量。 DQ 電器公司建立了一 整套行之有效的管理和經(jīng)營制度。 由職工選出的委員會去推動提案工作，就使得該項工作在職工中號召力更大，提案率也就更高?！薄跋衲氵@樣回答是不行的！你們這些人腦子里裝的是什么呀？”總裁的訓(xùn)斥突然響徹整個會場。 員工利用 eHR平臺，可在線查看企業(yè)規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、重要人員信息、內(nèi)部招聘信息、個人當(dāng)月薪資及 薪資歷史情況、個人福利累計情況、個人考勤休假情況，注冊內(nèi)部培訓(xùn)課程、提交請假／休假申請，更改個人數(shù)據(jù)，進(jìn)行個人績效管理，與 HR部門進(jìn)行電子方式的溝通等等。 那么， eHR面向 HR生態(tài)鏈上的不同角色，都能提供哪些功能呢 ? eHR之于 HR部門 HR部門對員工進(jìn)行的人力資源管理活動，包括了從人力資源計劃、招聘、在職管理 (人事信息管理、考勤休假管理、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬管理 )一直到員工離職的所有 HR管理職能。 對直線經(jīng)理而言，他們往往是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)于管理能力，而其中最為薄弱的恐怕是對人力資源的管理了。 步驟和方法 階段一：職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)體系開發(fā)，職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)體系開發(fā)按照以下步驟： 步驟 1：業(yè)務(wù)分析 步驟 2：級別定義 步驟 3：標(biāo)桿人物行為分析 步驟 4：標(biāo)桿人物技能分析 步驟 5：職業(yè)化標(biāo)