【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 3．簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的原則？4．決策的制定過(guò)程？二、單項(xiàng)選擇題1．某企業(yè)準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，有兩個(gè)方案供選擇。一個(gè)方案是為了降低風(fēng)險(xiǎn)，建議使用臨時(shí)性設(shè)備。另一個(gè)方案是一步到位，進(jìn)行長(zhǎng)期性投資。如果在這個(gè)決策中，決策者知道兩個(gè)方案的初期投資額；產(chǎn)品銷(xiāo)售有暢銷(xiāo)、不暢銷(xiāo)和銷(xiāo)不出去三種可能；以及在每種可能的情況下，這兩個(gè)方案的獲利的情況。根據(jù)以上信息，你認(rèn)為這個(gè)決策是一個(gè)什么類(lèi)型的決策加入何種信息后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策（ ）。A．確定性決策，投產(chǎn)后生產(chǎn)新產(chǎn)品的數(shù)量 B．本身就是風(fēng)險(xiǎn)性決策，不需要加其他信息 C．不確定性決策，三種市場(chǎng)前景出現(xiàn)的預(yù)期概率 D．戰(zhàn)略決策，企業(yè)預(yù)期的市場(chǎng)份額 2．王明在改革開(kāi)放初期創(chuàng)辦了一家小型私營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)具有獨(dú)特風(fēng)味的“傻子瓜子”。這個(gè)配方是王家祖?zhèn)鞯?。由于產(chǎn)品口味好、價(jià)格面向一般大眾，很快就確立了大家認(rèn)可的品牌，銷(xiāo)路非常好。在此情況下，王明企業(yè)的員工人數(shù)也隨之增加。由原來(lái)只有4個(gè)家庭成員增加到90人，工廠規(guī)模也擴(kuò)大了很多。在感到成功喜悅的同時(shí)，王明也面臨前所未有的困擾。他感覺(jué)到工作得很力不從心。每天疲于奔命處理各種各樣的瑣事，但盡管如此，工廠的管理還是給人以很混亂的感覺(jué)。為此，他請(qǐng)教了很多人，這些人給他想出了各種各樣的方法。有代表性的有以下四種，你認(rèn)為哪個(gè)最好（ ）。 A．王明應(yīng)該抽出一定的時(shí)間去某著名高校接受管理方面的培訓(xùn) B．可以考慮請(qǐng)一位顧問(wèn)，幫他出謀劃策 C．可以招聘一位能干的助理，幫助他處理各種瑣事 D．對(duì)于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組，在王明和操作工人之間增加層次 3．公司召集中層以上管理人員開(kāi)會(huì)，把上級(jí)有關(guān)政策通報(bào)給大家，并要求所有參加的管理人員向各自的部門(mén)傳達(dá)上級(jí)的政策。在這個(gè)管理過(guò)程中，存在哪幾種類(lèi)型的溝通模式（ ）。A．輪式 鏈?zhǔn)?B．輪式全通道式 C．Y式 圓周式 D．環(huán)式 輪式 4．控制就是事情按計(jì)劃進(jìn)行。為此就需要在企業(yè)中建立信息反饋機(jī)制，隨時(shí)監(jiān)控是否存在偏差。在發(fā)現(xiàn)偏差后，有人提倡“消滅偏差”，對(duì)于這種提法你如何看待（ ）。A．這種提法是正確的，只有消滅了偏差才能確保計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn) B．這種提法是錯(cuò)誤的，如果要完全消滅偏差成本太高了 C．這種提法是錯(cuò)誤的，關(guān)鍵問(wèn)題是找到偏差出現(xiàn)的原因，消除原因才是根本的解決途徑 D．以上提法都不正確 5.“管理是一種藝術(shù)”，這是強(qiáng)調(diào)管理的（ ）。 6．19世紀(jì)末20世紀(jì)初（ ）的出現(xiàn)，是管理學(xué)形成的標(biāo)志？ 7．狹義的計(jì)劃工作指的是（ ） ，長(zhǎng)期目標(biāo)是指時(shí)限為（ ）以上的目標(biāo) ，即必須進(jìn)行（ ）研究。 （ ）。 11．如果你是公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的主管，一個(gè)顧客打來(lái)電話(huà)向你反映他所購(gòu)買(mǎi)的你公司產(chǎn)品出現(xiàn)了一些故障，要求你公司提供維修服務(wù)。根據(jù)顧客提供的情況，你經(jīng)過(guò)初步判，判斷認(rèn)為該項(xiàng)故障是屬于設(shè)計(jì)的原因，應(yīng)該由設(shè)計(jì)部門(mén)來(lái)處理。在這種情況下，你認(rèn)為以下做法哪二項(xiàng)是最好的處理方法？（ ） A．明確告訴顧客這不是你的責(zé)任，要求他直接打電話(huà)給設(shè)計(jì)部門(mén) B．請(qǐng)顧客第二天再打來(lái)，你會(huì)為他和設(shè)計(jì)部門(mén)取得聯(lián)系 C．讓顧客詳細(xì)說(shuō)明故障的情況，并作記錄，然后將記錄轉(zhuǎn)給設(shè)計(jì)部門(mén) D．讓顧客詳細(xì)說(shuō)明情況并作記錄，讓顧客留下電話(huà)。然后和設(shè)計(jì)部門(mén)聯(lián)系，要求其盡快給顧客打電話(huà) 12．亞當(dāng)斯密的勞動(dòng)分工理論對(duì)于企業(yè)管理影響很大。該理論通過(guò)實(shí)踐研究證明了分工的效益。因此，在企業(yè)管理中，無(wú)論是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，還是管理層，都存在著很細(xì)致的管理分工。但是，近年來(lái)，管理界發(fā)現(xiàn)過(guò)細(xì)的勞動(dòng)分工導(dǎo)致工人的厭煩情緒，同時(shí)管理層也存在嚴(yán)重的壁壘。對(duì)此應(yīng)該采取何種管理措施？（ ） A．嚴(yán)格內(nèi)部規(guī)章制度，以改善工作作風(fēng)和工作態(tài)度，克服工人的厭煩情緒 B．以工作豐富化為原則，進(jìn)行工作和職務(wù)再設(shè)計(jì) C．進(jìn)行思想教育并進(jìn)行積極的溝通 D．強(qiáng)調(diào)集體主義和奉獻(xiàn)精神的企業(yè)理念 13. 明光集團(tuán)公司原來(lái)是一家電話(huà)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大以及企業(yè)品牌的確立，公司開(kāi)始謀求進(jìn)一步發(fā)展。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，公司的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域逐漸擴(kuò)大到無(wú)線通信、照明設(shè)備、IT產(chǎn)品等。在這種情況下，公司總裁開(kāi)始感覺(jué)越來(lái)越難以對(duì)于所有的工作進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。如果你是總裁請(qǐng)來(lái)的一位顧問(wèn)，你認(rèn)為為他提出以下哪個(gè)建議更好（ ）？ A．選拔一個(gè)能干的副手來(lái)協(xié)助總裁的工作 B．改變組織結(jié)構(gòu)，變直線職能制為事業(yè)部制 C．淘汰一種產(chǎn)品，只做自己擅長(zhǎng)的產(chǎn)品 D．公司高層實(shí)行集體管理的方式 ，其中作為控制工作的基礎(chǔ)的是（ ）。 （ ）。 ，而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān) D．保健因素通常與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān) 三、判斷題（判斷對(duì)錯(cuò)，錯(cuò)的請(qǐng)說(shuō)明理由）1．西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是程序性決策。 2．在《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》一書(shū)中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱(chēng)之為“組織理論之父”。他就是法國(guó)古典管理理論的代表——韋伯。 3．企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。 4．按照預(yù)測(cè)時(shí)間的不同，可將其分為短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。一般情況下，預(yù)測(cè)時(shí)間范圍的長(zhǎng)短與預(yù)測(cè)質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。 5．管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說(shuō)，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。 6．對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售收入及其變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)就是銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。 7．在馬克思所述的管理二重性論述中，指揮勞動(dòng)體現(xiàn)了管理的社會(huì)屬性,監(jiān)督勞動(dòng)體現(xiàn)了管理的自然屬性.8．在面試中，求職者可自由選擇回答或不回答面試者的問(wèn)題.9．梅奧通過(guò)“霍桑試驗(yàn)”得出職工是“經(jīng)濟(jì)人”。 10．權(quán)變理論認(rèn)為雖然兩種情景不能完全一樣，但有可能類(lèi)似，因此解決問(wèn)題的方法可以是相同的。 11．目標(biāo)并不決定未來(lái)，但他們是動(dòng)員企業(yè)中各種資源和力量去創(chuàng)造未來(lái)的手段。 12．“決策貫穿于管理活動(dòng)的全過(guò)程，決策程序就是全部管理過(guò)程”是現(xiàn)代決策理論的觀點(diǎn)。 13．授權(quán)后不利于管理者執(zhí)行更具有競(jìng)爭(zhēng)性的任務(wù)。 14．矩陣結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)的最佳組織模式。 15．漸進(jìn)性變革和根本性變革的差別是漸進(jìn)性變革需要較長(zhǎng)的時(shí)間。 16．工資結(jié)構(gòu)決策以工作估值為依據(jù)，從勞動(dòng)的質(zhì)量來(lái)確定一項(xiàng)職務(wù)的大小，以確保組織內(nèi)部各工作間的報(bào)酬公平。 17．零基預(yù)算通過(guò)不斷評(píng)價(jià)組織現(xiàn)有預(yù)算來(lái)提高組織生存能力。 18．管理信息系統(tǒng)的“檢查、分析信息使用情況”職能主要是控制信息傳輸?shù)募皶r(shí)性和準(zhǔn)確性 19．創(chuàng)新的方法很多，但它們的基本原理不外乎運(yùn)用邏輯思維、形象思維和靈感思維。 20．職能部門(mén)化更適合大型的或多元化經(jīng)營(yíng)的公司。 四、制圖題畫(huà)出影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性的五種力量，并分析各競(jìng)爭(zhēng)力量的相互影響情況。五、計(jì)算題 某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為160萬(wàn)元，單位產(chǎn)品售價(jià)為1200元，若年度產(chǎn)品訂單為4萬(wàn)件，試問(wèn)：?jiǎn)挝豢勺兂杀窘抵潦裁此讲挪恢劣谔潛p。六、案例分析題 1．裁員問(wèn)題的沖突 劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門(mén)經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門(mén)各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減10%的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理，并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門(mén)廠的廠長(zhǎng)王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢(xún)問(wèn)：“這份備忘錄不適用于我們吧 ”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確保縮減開(kāi)支計(jì)劃的成功。王超辯解道：“可是我們廠完成的銷(xiāo)售額超過(guò)預(yù)期的5%，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。我們廠的合同訂貨量很大，需要增加銷(xiāo)售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增力入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平?！? 劉明則說(shuō)：“我知道你們廠過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話(huà)，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門(mén)廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開(kāi)的。”“無(wú)論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門(mén)廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開(kāi)始吧!”王超說(shuō)完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的。”但是，當(dāng)他開(kāi)始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開(kāi)始有點(diǎn)為此感到犯難了。 假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過(guò)程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長(zhǎng)因此而離開(kāi)公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問(wèn)：在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長(zhǎng)與劉總經(jīng)理的沖突？ 韓老四是D縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開(kāi)小餐館為生，直至20世紀(jì)50年代初他父親還一直在村里開(kāi)小餐館。那時(shí)他雖然還很小，但也在店里跑前跑后地跟著干。他們祖上搞出一門(mén)絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。 20世紀(jì)50年代后期實(shí)行社會(huì)主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營(yíng)，他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。 改革開(kāi)放以后，他辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。起初，雖然小本經(jīng)營(yíng)，但卻門(mén)庭若市。錢(qián)越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分店辦到了省城，儼然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連鎖店擴(kuò)大，甚至辦起一家工廠，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營(yíng)企業(yè)家，人們都稱(chēng)他為“韓老板”。 韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨(dú)門(mén)絕技，這包括原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術(shù)。因此，保持這種獨(dú)特風(fēng)味，既是公司的長(zhǎng)期立足之本，也是公司對(duì)愛(ài)好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。所以，他提出“質(zhì)量第一，服務(wù)為本”的口號(hào)，高價(jià)聘請(qǐng)品嘗師把關(guān)，十分重視對(duì)企業(yè)中廚工、技師、采購(gòu)人員等與產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)工種的職工的技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上極為謹(jǐn)慎，實(shí)行寧缺毋濫的方針，決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。 后來(lái)，經(jīng)人推薦，港商李先生拜訪了韓老板。李在香港經(jīng)營(yíng)多家風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴(kuò)充到廣東好幾個(gè)市、縣，財(cái)力雄厚，見(jiàn)多識(shí)廣。李先生品嘗過(guò)韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口，表現(xiàn)出極大的熱情與誠(chéng)意，愿盡快投入資金與韓老板合資。對(duì)此，韓老板也表現(xiàn)出不小的興趣。在談及合資后的打算時(shí)，李先生認(rèn)為:韓家公司目前所采用的傳統(tǒng)式直線職能制結(jié)構(gòu)，太落后于形勢(shì)，應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板趁產(chǎn)品暢銷(xiāo)、名氣日盛的大好形勢(shì)，不失時(shí)機(jī)地向講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進(jìn)而向港、澳地區(qū)及東南亞華人眾多的諸國(guó)拓展。他還勸韓老板，牌子既已打響，就不必僵守質(zhì)量，應(yīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到擴(kuò)大規(guī)模上來(lái)，并應(yīng)利用名牌優(yōu)勢(shì)，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展。 對(duì)于李先生的想法，韓老板聽(tīng)后不以為然，面顯慍色道:“我們韓家產(chǎn)品，靠的就是傳家獨(dú)特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。你這種快速擴(kuò)展的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)道德，萬(wàn)萬(wàn)不可行?！眱扇说姆制缈捶?，結(jié)果引起了爭(zhēng)辯，漸至唇槍舌劍吵鬧起來(lái)。最后，李先生大聲叫道:“你真是個(gè)頑固不化的土包子，目光如豆，放著